前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇開源節(jié)流范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

開源節(jié)流范文第1篇

關(guān)鍵詞：能源 能源研發(fā) 能源結(jié)構(gòu) 核能 消費(fèi)結(jié)構(gòu)

一、能源供給不足導(dǎo)致能源短缺

（一）我國人口眾多，能源人均占有量不足

我國是能源生產(chǎn)大國，更是人口大國，人均能源占有量非常低。2000年，中國一次商品能源人均消費(fèi)量為901千克標(biāo)準(zhǔn)煤，相當(dāng)于美國的8％，OECD平均值的1／7，世界平均值的44％。2000年全國城鄉(xiāng)居民生活人均年用電量為132千瓦，僅為美國4196千瓦(1999年)的3．1％ 。2003年，我國煤炭生產(chǎn)達(dá)16億噸；石油生產(chǎn)1.7億噸；電力生產(chǎn)方面，全國總裝機(jī)容量達(dá)到3.85億千瓦，同比增長7.8％，全國累計發(fā)電19080億千瓦時，同比增長15.3％；全國6000千瓦以上電廠設(shè)備利用小時數(shù)達(dá)到5250小時，比2002年增加390小時。但我國的人口已經(jīng)突破13億。因此，盡管煤產(chǎn)量達(dá)到最高，但發(fā)電用煤緊張現(xiàn)象卻未見緩解；盡管進(jìn)口油品1億多噸，但部分地區(qū)缺油現(xiàn)象依然存在；盡管電力生產(chǎn)已是開足馬力，但還是出現(xiàn)大規(guī)模的拉閘限電的局面。

（二）我國對能源的研發(fā)投入不足

西方發(fā)達(dá)國家不僅投入大量資金技術(shù)于傳統(tǒng)能源利用，以提高能量轉(zhuǎn)換效率，而且更加注重新型能源和潔凈能源如核能、太陽能、風(fēng)能等的開發(fā)利用。我國在這些方面的研發(fā)投入則遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國家。以2000年為例，全國能源R＆D經(jīng)費(fèi)按項目統(tǒng)計為44.78億元，其中政府資金為4.77億元，占總投入的10.65％，占GDP的0.0068％，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于西方主要發(fā)達(dá)國家的水平，如日本(0．088％)、芬蘭(0．0470％)、法國(0．0460％)、瑞土(0．046％o)、荷蘭(0．0380％)、瑞典(0．0310％)和澳大利亞(0．0290％) 。

研發(fā)投入不足直接導(dǎo)致我國現(xiàn)階段核能、太陽能和風(fēng)能的利用水平低。按2002的標(biāo)準(zhǔn)，中國太陽能發(fā)電只有8．8MW，風(fēng)力發(fā)電182MW 。

這里著重核能發(fā)電。核電是清潔能源，它正與水電、火電一起成為支撐世界電源的三大支柱。到2003年底，全世界核電總裝機(jī)容量達(dá)到3.6億千瓦，在全球供電量中核電所占比重為16％，同期我國已建的核電站裝機(jī)容量僅為890萬千瓦，占我國發(fā)電裝機(jī)總?cè)萘康?％左右。2000年，美國、日本、德國、法國、韓國的總發(fā)電量分別為40035、10819、5671、5358、2925億度，其中核電比例分別為20．0％、29．8％、29．9％、77．5％、37．3％ 。相比之下我國核電發(fā)展規(guī)模過小，堆型種類多，核電設(shè)計自主化、設(shè)備制造國產(chǎn)化程度不快，核電發(fā)電造價偏高，缺乏競爭力，導(dǎo)致我國核電占總發(fā)電量的比例不高。

二、能源需求過于旺盛和不合理利用的導(dǎo)致能源短缺

（一）我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展導(dǎo)致能源需求急劇增加

2003年，我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國內(nèi)生產(chǎn)總值比上年增長9.1％，達(dá)到11.7萬億元，按現(xiàn)行匯率，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值突破1000美元 ，與此同時，我國的能源問題也日益凸現(xiàn)，我國先后有22個省市拉閘限電，特別是去年夏天用電高峰時，石油、煤、電頻頻告急，嚴(yán)重工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和人民群眾的日常生活?？傊?，經(jīng)濟(jì)的高速增長極大地刺激了能源需求，使我國產(chǎn)生了嚴(yán)重的能源資源的有限性和經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展對能源需求的無限性之間的矛盾。

（二）能源消費(fèi)構(gòu)成比例不合理

我國能源構(gòu)成以煤為主，優(yōu)質(zhì)、高效、潔凈能源短缺。也可以比較我國和全球總體能源消費(fèi)構(gòu)成：

年份 煤炭 石油 天然氣 水電

2000 66.1% 24.6% 2.5% 6.8%

2001

65.3% 24.3% 2.7% 7.7%

表一 我國能源消費(fèi)構(gòu)成

年份 煤炭 石油 天然氣 水電

2000 24.71% 38.47% 23.72% 6.51%

2001 24.37% 38.69% 23.72% 6.78%

表二 世界總體能源消費(fèi)構(gòu)成

由以上兩幅表格可見，我國能源結(jié)構(gòu)中煤炭所占比例過大，優(yōu)質(zhì)能源所占比例較小，我國能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)以煤為主。這種消費(fèi)結(jié)構(gòu)造成我國能源效率和經(jīng)濟(jì)效益的低下；又因我國煤炭資源分布不均，形成北煤南運(yùn)，西煤東調(diào)的格局，給運(yùn)輸帶來巨大壓力。而面對我國東部經(jīng)濟(jì)發(fā)展快而能源稀缺，西北部經(jīng)濟(jì)發(fā)展慢卻能源豐富的特點(diǎn)，更加劇了能源因地域差異而產(chǎn)生的供需矛盾，要解決這個矛盾就必須提高運(yùn)力。可作為能源運(yùn)輸主力的鐵路運(yùn)輸遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要，雖然我國鐵路運(yùn)輸里程的絕對值很大，截至2003年，已達(dá)7.2萬公里，但是鐵路效率并不高，鐵路運(yùn)行速度慢。 從1997~2003年，我國鐵路已經(jīng)進(jìn)行了五次大規(guī)模提速，可是中國火車的平均速度仍然不足與西方發(fā)達(dá)國家相比。并且對某些能源偏好因使用比例不平衡而進(jìn)一步強(qiáng)化，導(dǎo)致各種能源之間的替代性下降，為將來能源使用多元化設(shè)置了一個障礙。

（四）能源利用效率低，耗能產(chǎn)業(yè)比例過大

我國能源利用率低是造成我國能源需求擴(kuò)大的另外一個重要因素。我國能源終端利用效率為33％左右，比先進(jìn)國家低10個百分點(diǎn)，單位產(chǎn)品能耗比發(fā)達(dá)國家高30％—80％，加權(quán)平均高40％左右，單位產(chǎn)值能耗約為發(fā)達(dá)國家的2倍。下面是中國、印度和日本的能源利用率比較，這里把印度當(dāng)作發(fā)展中國家中的比較對象、日本當(dāng)作發(fā)達(dá)國家的比較對象：

1990年 1999年

中國 0.8（國際元/千克標(biāo)準(zhǔn)油） 4.2（國際元/千克標(biāo)準(zhǔn)油）

印度 1.9（國際元/千克標(biāo)準(zhǔn)油） 4.7（國際元/千克標(biāo)準(zhǔn)油）

日本 3.4（國際元/千克標(biāo)準(zhǔn)油） 6.3（國際元/千克標(biāo)準(zhǔn)油）

表三 ，中、印、日三國能源利用率

由圖可以看出，中國消耗單位能量所產(chǎn)生的GDP值偏低，不僅低于日本，也低于同是發(fā)展中國家的印度。以下是我國能源消耗和產(chǎn)業(yè)的關(guān)系圖（單位，10000噸標(biāo)準(zhǔn)煤）：

1990年 1995年 1999年 2000年 2001年

能源消費(fèi)總量 98703 131176 130119 130297 134915

農(nóng)、林、牧、漁、水利業(yè) 4852 5505 5832 5787 6233

67578 96191 90797 89634 92347

建筑業(yè) 1213 1335 1381 1433 1453

交通運(yùn)輸、倉儲業(yè)、郵電通訊 4541 5863 9243 9916 10257

批發(fā)零售、貿(mào)易餐飲業(yè) 1247 2018 2812 2893 3165

生活消費(fèi) 15799 15745 14552 14912 15427

開源節(jié)流范文第2篇

1、開店位置并非最重要：很多新手在開服裝店的時候，喜歡選擇在當(dāng)?shù)刈罘睒s的商圈，最貴的地段開店，認(rèn)為只要選擇到了最好的店鋪，就一定可以有不錯的生意。其實，在我們選擇開店位置的時候，不一定要執(zhí)著于旺鋪，很多看起來不起眼的店鋪也是不錯的選擇，關(guān)鍵是要看位置和店鋪是否符合你的服裝店定位。

2、與靠譜的批發(fā)商打交道：在確定了開服裝店的位置之后，就需要去尋找貨源了。批發(fā)市場里入駐了很多的批發(fā)商，他們的服裝貨源質(zhì)量也是參差不齊，新手在拿貨的時候，要注意甄別。

3、3、不斷學(xué)習(xí)銷售和營銷技巧：接下來就是正式的服裝店經(jīng)營了，要注意各種不起眼的細(xì)節(jié)，做到開源節(jié)流，提高利潤。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

開源節(jié)流范文第3篇

所以今天我們要站在整個供應(yīng)鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭能力。本人給一些日資企業(yè)做過項目，感覺日資企業(yè)的模式值得大家去學(xué)習(xí)和思考。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應(yīng)商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應(yīng)商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風(fēng)險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應(yīng)商的狀況及時把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時候，哪個供應(yīng)商都不將你作為重點(diǎn)客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因為要應(yīng)付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應(yīng)商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預(yù)見的事情。

這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：

一、設(shè)計階段；本人有個觀點(diǎn)：“成本是設(shè)計出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設(shè)計本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計、過分設(shè)計所帶來的成本；很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計的產(chǎn)品的設(shè)計思路、設(shè)計方法、設(shè)計方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計新的產(chǎn)品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計方案，消耗了大量的設(shè)計成本，而且設(shè)計出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計周期特別長。而設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計過程中，由于設(shè)計的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計的工藝路線、設(shè)計的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計方案對采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設(shè)計復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴(yán)重的時候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。而如果在設(shè)計的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會更加高，同時也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會大大降低企業(yè)的成本。

二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產(chǎn)計劃。這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會增加企業(yè)的成本。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃來制定的，所以生產(chǎn)計劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會因為批量的不合理而導(dǎo)致多次的換?；蚱渌麥?zhǔn)備時間的增加，從而使單件加工時間增加。

生產(chǎn)計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經(jīng)納入計劃的采購量有多少？已經(jīng)納入生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)使用計算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產(chǎn)，不會采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗批量生產(chǎn)。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機(jī)械行業(yè)企業(yè)會根據(jù)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改(增減設(shè)備和零件），這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對計劃的預(yù)測準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。

三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時都是按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因為標(biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實需要超領(lǐng)料時，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。

四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購部門多采購；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫存不準(zhǔn)，需要物料的時候沒有導(dǎo)致重新訂購；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。

對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計劃不準(zhǔn)就要想辦法把計劃搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準(zhǔn)計劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準(zhǔn)庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當(dāng)然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現(xiàn)自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統(tǒng)就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。

如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：

一、建立精干有效的組織體系

很多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責(zé)沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營恐怕也沒有什么把握；對內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對企業(yè)來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。

另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時候，經(jīng)常會遇到企業(yè)因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。

在我看到的一些企業(yè)，如臺資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不會有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業(yè)無法按薪酬體系來執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。

二、建立激勵導(dǎo)向的考核體系

組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無法順利推行下去。為何會產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。

如果能按每個崗位的職責(zé)去建立一個標(biāo)準(zhǔn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因為這種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動力，因為員工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時，自然就會產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻椖恳残枰伎计鋵?dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價值的創(chuàng)造性地項目。這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制

生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據(jù)：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產(chǎn)量；3、車間預(yù)測最大生產(chǎn)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點(diǎn)基本上屬于車間比較強(qiáng)勢，或者說老板比較強(qiáng)勢，人力資源部門比較弱勢。后一點(diǎn)屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時候必須考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；3、未來半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對設(shè)備是否擴(kuò)充等等；4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時候，對同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設(shè)計和衡量。

在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動力和凝聚力，所產(chǎn)生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘?，文化的魅力。

四、間接管理人員成本控制

間接部門人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門、財務(wù)部門、設(shè)計開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是生產(chǎn)型企業(yè)。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現(xiàn)象就是，企業(yè)中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機(jī)制。

講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。

筆者去一家順德的機(jī)械企業(yè)調(diào)研過，在進(jìn)入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個倉庫都管不好，庫存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”！所以企業(yè)在設(shè)計工作流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設(shè)計，設(shè)計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。

完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個例子，有個企業(yè)的開發(fā)部門常常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化，沒有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計沒有經(jīng)過相關(guān)部門審批，所以沒有按照“設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”的思想進(jìn)行必要的檢查，如果有嚴(yán)格的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就不會這么多，因為設(shè)計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標(biāo)準(zhǔn)流程的原因，設(shè)變非常隨意，造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的成本很高。這是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。

在以上的案例中講到了一個產(chǎn)品設(shè)計的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者稱為審核標(biāo)準(zhǔn)，就是“設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細(xì)節(jié)？功能模組化到底集成到什么程度？，具體細(xì)節(jié)還得在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中描述，而且必須把員工的經(jīng)驗融入到其中，這樣才能真正實用，發(fā)揮大的作用。在一個企業(yè)中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時候就會將這些標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)教材和考核點(diǎn)，員工在上崗后就知道如何操作機(jī)器，如何保養(yǎng)機(jī)器，出了什么問題應(yīng)該如何處理，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。

建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾?，讓企業(yè)在低成本、低風(fēng)險的環(huán)境中運(yùn)行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。

講到浪費(fèi)，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進(jìn)垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費(fèi)，但這只是浪費(fèi)中很小的一部分，大的浪費(fèi)包括很多內(nèi)容，歸納起來有六大類：多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)。下面詳細(xì)說明每種浪費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。

1、多做的浪費(fèi)。多做的浪費(fèi)包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費(fèi)？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產(chǎn)品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產(chǎn)品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運(yùn)和管理庫存等等，這些都會導(dǎo)致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發(fā)現(xiàn)。舉個例子，如果車間機(jī)器運(yùn)行狀況不穩(wěn)定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機(jī)器停止運(yùn)行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應(yīng)，所以機(jī)器所在部門就必須想辦法保證機(jī)器一直處于可運(yùn)行狀態(tài)。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產(chǎn)多余的庫存存在，即使機(jī)器壞了也不會影響到生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門也就沒有這種意識去維護(hù)機(jī)器。早做的危害性類似多做，但還有一點(diǎn)早做的危害就是：現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)都是按訂單生產(chǎn)，如果提前將產(chǎn)品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經(jīng)煮成熟飯，浪費(fèi)已是無法挽回。

2、等待的浪費(fèi)。等待材料到來、等待零件轉(zhuǎn)移過來和等待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)都是浪費(fèi)。等待的時間企業(yè)不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務(wù)，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費(fèi)了時間，就需要更多的人在更短的時間內(nèi)完成訂單任務(wù)。

3、搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是材料從進(jìn)入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設(shè)備（如叉車等）的運(yùn)輸、搬運(yùn)。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機(jī)械設(shè)備或電力。如果需要搬運(yùn)，則必須有人力和機(jī)械設(shè)備，還必須有材料或零件的臨時放置區(qū)域，這些都是浪費(fèi)。所以在設(shè)計倉庫和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時候，必須考慮到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。這里還有一個考慮就是，現(xiàn)在我們很多的工廠車間都是按功能來設(shè)計的，比如沖壓車間、機(jī)加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應(yīng)該根據(jù)實際情況來設(shè)計機(jī)器設(shè)備的放置位置，保證搬運(yùn)的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機(jī)器放到同一個區(qū)域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經(jīng)過磨光等等幾個工序，然后還要經(jīng)過沖壓工序，如果按功能設(shè)計車間的話，則這個零件要來到?jīng)_壓車間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機(jī)器設(shè)備要多搬運(yùn)很多的距離，因為按工藝流程設(shè)置的話，會有沖壓機(jī)放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運(yùn)了。倉庫與倉庫之間、倉庫內(nèi)部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運(yùn)都屬于浪費(fèi)。所以在設(shè)計倉庫及倉庫中各類物料應(yīng)擺放在倉庫的什么位置，都應(yīng)考慮搬運(yùn)的快捷、方便。

4、加工的浪費(fèi)。很多工廠對產(chǎn)品設(shè)計沒有明確或精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對同一個產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產(chǎn)品的加工過程中就會浪費(fèi)很多的工時，因為大家都必須符合最低標(biāo)準(zhǔn)才算合格，然后在此基礎(chǔ)上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費(fèi)的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設(shè)計人員在設(shè)計產(chǎn)品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費(fèi)，因為它沒有給產(chǎn)品帶來任何的附加價值，只增加了產(chǎn)品的成本。產(chǎn)品設(shè)計部門在設(shè)計產(chǎn)品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎(chǔ)上思考設(shè)計的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量生產(chǎn)（如：多設(shè)計通用件）、怎樣設(shè)計員工加工的動作最少、怎樣設(shè)計才能使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設(shè)計生產(chǎn)物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經(jīng)濟(jì)，包括尋找供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運(yùn)輸成本等等。另外生產(chǎn)部門也必須嚴(yán)格按照開發(fā)制定的標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)，不能自作主張，隨意增加產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，當(dāng)然也不能低于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)造成返工。加工的浪費(fèi)不僅浪費(fèi)人力工時成本，還會浪費(fèi)水電氣，管理成本也會增加。

開源節(jié)流范文第4篇

餐飲行業(yè)如何才能在嚴(yán)峻的市場中獲得盈利，贏得生存與發(fā)展？從大的方面來講，理念其實跟所有企業(yè)一樣，就是擴(kuò)大客戶以增加銷售額，降低成本以實現(xiàn)利率的提升。也就是“開源”和“節(jié)流”，但是具體怎么做，我想跟大家分享一下我們蘇武牧羊的一些經(jīng)驗。

發(fā)動全員 以“節(jié)流”

降低成本并不是一朝一夕的事，也不是僅憑一個人的力量能做到的。2004年，我們開始發(fā)動全員力量，征集降低成本的方法。我們要求每個店長每個月至少要上交 10個以上節(jié)約成本或者是提高效率的實用方法。如果每家店提供 10個能為企業(yè)節(jié)省一萬元的方法的話，那么10個店就能給企業(yè)節(jié)省 100萬的成本，這省下來的成本就是企業(yè)的純利潤。

聽上去似乎沒那么容易，但實際上我們在實施時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里每個環(huán)節(jié)的改善都可能降低成本。

舉一個非常簡單的例子。我們蘇武牧羊主打是火鍋，所以店里每臺桌子都配有一個電磁爐。一直以來，我們的電磁爐都跟市面上的一樣，是由店員或顧客直接用手按電磁爐上的鍵來控制的。在一次降低成本方法征集活動中，有一位員工建議將電磁爐操作方式改成遙控的。因為手按會存在一個問題，就是店里生意特別好的情況下，服務(wù)員會來不及給客戶及時調(diào)整火力，客戶正在用餐時，服務(wù)員也不方便頻繁地去操作電磁爐，而電磁爐的功率又比較大，如果在不需要大火時一直高溫度運(yùn)轉(zhuǎn)，勢必會增加電費(fèi)開支。

于是，我們采納了這位員工的建議，用遙控來控制電磁爐的火力，并且制定了一套詳細(xì)的操控流程。比如我們要求在顧客落座時，要開啟最高檔，當(dāng)食物煮沸后要將檔數(shù)調(diào)低，而顧客聊天時需要將檔數(shù)調(diào)節(jié)到最低，當(dāng)顧客買單后，就要及時將電磁爐關(guān)掉。我們規(guī)定，每十桌要有一位服務(wù)員來負(fù)責(zé)電磁爐的控制，并且店長要隨時檢查監(jiān)督。

這項制度實施后，光深圳八卦嶺一個店，每個月的電費(fèi)就能節(jié)省一萬五千元。就是這么一個看上去微不足道的小細(xì)節(jié)，一年下來就能為一個店節(jié)省十多萬的成本。

正所謂“方法總比問題多”，任何事情，只要愿意動腦筋去想，總能找到更多更好的方法。

感動客戶 以“開源”

想要贏得更多客戶，就必須不斷感動客戶。

我們還是依靠全員的力量。我們要求每個店每個月至少上交 20個員工感動顧客的事例。比如我們有個店的店員，在服務(wù)時聽到顧客聊天說自己有點(diǎn)感冒，便馬上為顧客端了一杯熱水，并為顧客準(zhǔn)備了一些常規(guī)的感冒藥。還有的員工發(fā)現(xiàn)顧客的手機(jī)因沒電發(fā)出警報聲時，會為顧客提供充電的設(shè)備等等，這樣的全員征集感動顧客的活動，使全體員工在服務(wù)中想顧客所想，而且想顧客還沒有想到的，盡量捕捉客戶的需求，并盡可能為顧客提供更多細(xì)心和貼心的服務(wù)。

對任何企業(yè)來說，客戶的第一印象都是非常重要的，尤其是餐飲企業(yè)。如果顧客第一次來覺得這個店不錯，不僅可能成為長期顧客，還可能口口相傳，不斷轉(zhuǎn)介紹。但如果顧客的第一印象不好，他很可能永遠(yuǎn)都不會來店里用餐，甚至影響到身邊的人。為此，針對新客戶，我們都會有一些優(yōu)惠的服務(wù)。比如在顧客用餐時免費(fèi)贈送一個菜，在用餐后免費(fèi)贈送果盤等等。推出這樣一些出乎意料的優(yōu)惠，增加了客戶對企業(yè)的好感度。

此外，我們還有一個會員系統(tǒng)。我認(rèn)為，未來行業(yè)的競爭關(guān)鍵就在會員的競爭。當(dāng)贏得客戶好的第一印象后，我們就要盡力吸引他們成為我們的會員，以享受我們持續(xù)不斷的增值服務(wù)。比如每個月的 7號和 17號我們的會員日，我們就會推出一些只針對會員的優(yōu)惠政策，而每個月的會員日，我們的營業(yè)額都會比平常多出一倍，會員對企業(yè)的重要程度由此也可見一斑。

開源節(jié)流范文第5篇

【摘要】本文以上海市上海農(nóng)場種糧公司開展的“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”的實踐活動為例，分析基層國有企業(yè)如何利用黨支部、工會的作用，推進(jìn)“開源節(jié)流、降本增效”的精準(zhǔn)化管理工作。

關(guān)鍵詞 開源節(jié)流；降本增效；精準(zhǔn)化管理

經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)賴以生存的根本，也是企業(yè)的發(fā)展和成長過程中最重要的核心。企業(yè)的經(jīng)營和管理者最關(guān)心的問題就是如何提高經(jīng)濟(jì)效益，然而，目前企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境不僅日益復(fù)雜，而且越來越不穩(wěn)定，市場競爭更是日趨激烈，企業(yè)面臨成本不斷上升、獲利越發(fā)艱難的問題。因此，“開源節(jié)流，降本增效”是企業(yè)求生存、謀發(fā)展的法寶，是企業(yè)推進(jìn)精準(zhǔn)化管理的助推器，是打造節(jié)儉企業(yè)文化的有效載體。

一、“開源節(jié)流、降本增效”的重要意義

“開源節(jié)流、降本增效”是指企業(yè)在經(jīng)營管理活動中努力開拓收入來源，節(jié)省成本開支，從而降低成本，增加效益，通俗講，“開源”就是通過經(jīng)營開辟更多的賺錢渠道，開辟增加收入的途徑；“節(jié)流”就是通過管理節(jié)省不必要的資源消耗和費(fèi)用支出，以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（一）“開源節(jié)流、降本增效”可以使企業(yè)發(fā)展更加科學(xué)、可持續(xù)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，往往會出現(xiàn)“重經(jīng)營、輕管控”的現(xiàn)象，而通過“開源節(jié)流、降本增效”，可以增強(qiáng)“節(jié)流”的作用，更加強(qiáng)調(diào)和重視企業(yè)在管理過程中的質(zhì)量，從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展的平衡，從“單腿走路”變?yōu)椤半p拳出擊”，是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的重要組成部分。

（二）“開源節(jié)流、降本增效”可以提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)在“開源節(jié)流、降本增效”的過程中，會重新審視公司的經(jīng)營項目，進(jìn)行冷靜和客觀的分析，總結(jié)出既有業(yè)務(wù)中存在的缺陷，并結(jié)合自身的特點(diǎn)改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)營的模式，開發(fā)出新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，除劣存優(yōu)，開展差異化競爭，使企業(yè)的發(fā)展始終處于市場的前沿陣地，大大提高了競爭力。

（三）“開源節(jié)流、降本增效”可以增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力，從而促進(jìn)節(jié)儉企業(yè)文化的建設(shè)?！伴_源節(jié)流、降本增效”是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全體員工的參與和支持，發(fā)揮集體的智慧，根據(jù)自身崗位的實際，提出合理化建議，并在實踐中加以運(yùn)用，大大提升了全體員工參與企業(yè)發(fā)展的積極性，進(jìn)而形成了“心往一處想，勁往一處使”的良好氛圍，并養(yǎng)成了“勤儉節(jié)約”的美德，促進(jìn)節(jié)儉企業(yè)文化的建設(shè)。

（四）“開源節(jié)流、降本增效”是保證員工利益的重要手段。作為國有企業(yè)，職工永遠(yuǎn)是企業(yè)的主人，在經(jīng)營過程中，既要確保企業(yè)基業(yè)長青，又要確保員工收入穩(wěn)中有升，實屬不易，想要做到這兩點(diǎn)，有很多因素，具體地說：一是要積極地創(chuàng)造價值，增加收入。二是要大力節(jié)約成本，尤其是要把那些低效和無效成本真正降下來。某種意義上來說，“降本”就等于創(chuàng)收，而且是“真金白銀”，把那些浪費(fèi)在生產(chǎn)經(jīng)營某個環(huán)節(jié)的費(fèi)用用到更加需要的地方，由此可見，“開源節(jié)流、降本增效”也是保證員工利益的重要手段。

二、開展“開源節(jié)流、降本增效”活動的背景

上海市上海農(nóng)場種糧公司是從事種子、糧食加工經(jīng)營的國有企業(yè)。近幾年來，在農(nóng)場黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)懷下，公司規(guī)模越來越大，營業(yè)額和盈利能力也穩(wěn)步提升，但是隨著種業(yè)市場的洗牌和大米市場競爭的加劇，公司面臨的瓶頸越來越多，生產(chǎn)和經(jīng)營成本不斷上升，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和通道已經(jīng)顯示出頹勢，企業(yè)發(fā)展的潛力不足，缺乏核心競爭力。面對這些情況， 2014 年下半年，公司在全公司范圍內(nèi)開展了以“開源節(jié)流、降本增效”為目的的“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”的主題活動，希望通過活動的開展，重新審視生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)，找出不足和落后之處，挖掘內(nèi)部潛力，通過創(chuàng)新經(jīng)營模式，提高經(jīng)營質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值，增加利潤增長點(diǎn)，向管理要效益，在員工中形成節(jié)儉的企業(yè)文化，增強(qiáng)各種“開源節(jié)流”的意識和習(xí)慣，開創(chuàng)公司精準(zhǔn)化管理的新局面。

三、“開源節(jié)流、降本增效”活動實踐及取得的成果

（一）制定方案，為“開源節(jié)流、降本增效”活動的開展奠定堅實基礎(chǔ)?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，一項活動要能夠順利開展，首先必須要制定好詳細(xì)的活動方案。為此，公司首先確定了公司黨支部、工會、行政部為此項活動的組織部門，確定了活動的三個階段，即：宣傳發(fā)動階段（2014 年7 月20 日前）、組織實施階段（7 月21 日—8 月31 日）、總結(jié)表彰階段（9 月1 日—9 月31 日）、執(zhí)行落實階段（10 月1 日后），并在每個階段提出了具體要求：一是宣傳發(fā)動階段。以公司部門為單位，做好活動的宣傳發(fā)動，充分認(rèn)識到此次活動的意義和重要性，帶領(lǐng)部門員工務(wù)實踐行，啟發(fā)員工以主人翁意識參與企業(yè)精準(zhǔn)化管理。二是組織實施階段。以部門、班組為中心，團(tuán)員青年為活動主力，對各部門各環(huán)節(jié)進(jìn)行一次摸排，找出公司經(jīng)營、生產(chǎn)、管理上的短板，抓細(xì)節(jié)，查漏洞，充分發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢，找出解決辦法。三是總結(jié)表彰階段、執(zhí)行落實階段。公司黨支部、工會對各部門成果進(jìn)行制度化匯總，并評出3 個部門組織獎、6 名“節(jié)流衛(wèi)士”獎。黨支部、工會對先進(jìn)部門和“節(jié)流衛(wèi)士”給予表彰并頒獎，并把成果匯編成《行為守則》，并開始全面制度化執(zhí)行落實，公司督查組按照考核制度督查《行為守則》的執(zhí)行情況?；顒臃桨复_定后，在全公司范圍內(nèi)利用公示欄、QQ 群、展板等形式公告。

（二）充分動員，為“開源節(jié)流、降本增效”活動制造強(qiáng)大的聲勢和良好的氛圍。公司認(rèn)為，“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”活動的開展是一件大事，意義十分深遠(yuǎn)，甚至關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的未來。為此，在活動方案確定后，公司經(jīng)理班子專門組織召開了1 次部門經(jīng)理動員會，會上，公司法人代表親自動員，強(qiáng)調(diào)活動的意義和重要性，要求各部門切切實實從本部門實際出發(fā)，利用團(tuán)隊的力量，組織好部門員工，深入開展好此項活動，按照時間節(jié)點(diǎn)按時完成布置的任務(wù)；同時，公司黨支部、工會、團(tuán)支部分別在各自條線召開動員會并展開討論，各部門也在部門范圍內(nèi)分別組織部門員工開展了動員和講解，充分宣傳“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”活動內(nèi)容。經(jīng)過1 個月的廣泛發(fā)動，“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”活動在全公司范圍內(nèi)廣為流傳，人人知曉，宣傳效果十分明顯。

（三）全員參與，讓“開源節(jié)流、降本增效”活動成為集體智慧的結(jié)晶。經(jīng)過充分的發(fā)動宣傳，“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”活動已經(jīng)被公司全體員工所熟知和認(rèn)可。各部門經(jīng)理帶頭，引導(dǎo)員工立足于自身的崗位，正視問題，尋找生產(chǎn)流程所存在的缺陷，研究可以改進(jìn)之處，例如：行政部梳理了辦公用品集中網(wǎng)購和使用登記、招待費(fèi)中分類標(biāo)準(zhǔn)的管控措施；良繁部主要關(guān)注了育種的工藝和節(jié)省民工成本等；加工倉儲部組織討論了如何節(jié)省機(jī)械配件采購成本和勞動力的合理配置等；種業(yè)市場部和糧食市場部重點(diǎn)研究了如何搞差異化競爭等；財務(wù)部組織探討了如何更加合理地使用資金等等，整個公司上下都掀起了一股“開源節(jié)流、降本增效”的熱潮，不管是年輕的團(tuán)員青年，還是即將退休的老同志；不管是管理人員，還是一線工人；不管是高學(xué)歷的碩士生、本科生，還是只有初中文化的操作工，都積極參與了討論的整個過程，形成了人人參與、人人思考的良好氛圍，增強(qiáng)了員工各種“開源節(jié)流”的意識和習(xí)慣。

（四）注重實效，讓“開源節(jié)流、降本增效”活動的成果不流于形式。經(jīng)過一個多月的組織實施，公司各個部門都在改善工藝流程、節(jié)省不必要開支、生產(chǎn)加工漏洞、改進(jìn)管控措施上提出了不少“金點(diǎn)子”，其中，良繁部提出了10 條，加工倉儲一部提出了7 條，加工倉儲二部和行政部各提出了6 條，質(zhì)檢一部、質(zhì)檢二部、糧食市場部提各出了5 條，種業(yè)市場部、財務(wù)部各提出了4 條。然而，我們并沒有盲目肯定這些成果，而是在9 月下旬組織了一次專門的研討會，由公司所有的部門一起再次討論和研究各個方案和提議的可行性，經(jīng)過篩選，最終確定了漏洞篇、短板篇、細(xì)節(jié)篇、創(chuàng)新篇、管控篇5 個方面共35 條一致認(rèn)為有可行性、可操作性的措施，決定在今后的生產(chǎn)經(jīng)營中需要持續(xù)運(yùn)用。

（五）重視獎勵，讓 “開源節(jié)流、降本增效”活動的成果充滿成就感。公司黨支部、工會根據(jù)各部門在“查漏洞、找短板、抓細(xì)節(jié)、推創(chuàng)新、促管控”活動的具體過程以及取得的成果，確定了良繁部、加工倉儲一部、加工倉儲二部為“最佳部門組織獎”，并選出6 名表現(xiàn)突出的員工為“節(jié)流衛(wèi)士”。在11 月19 日召開的公司一屆二次職工大會上，授予“節(jié)流衛(wèi)士”榮譽(yù)稱號，并頒發(fā)了獎牌和獎品，接受員工的褒獎和掌聲，使得在活動中表現(xiàn)突出的部門和個人都充滿了集體榮譽(yù)感。

（六）嚴(yán)格落實，讓“開源節(jié)流、降本增效”活動的成果制度化。為了保證活動的成果能夠更好地運(yùn)用在公司的生產(chǎn)經(jīng)營上，在確定了各個“金點(diǎn)子”之后，公司特意制定了《種糧公司“開源節(jié)流、降本增效”行為守則》，共分漏洞篇、短板篇、細(xì)節(jié)篇、管控篇、創(chuàng)新篇5 個部分，共35 條行為守則，每條“金點(diǎn)子”都分為“成果”和“行為守則”，并將行為守則裝訂成冊，公司的員工人手一本，將建議編制成公司的制度加以執(zhí)行，公司督查小組對于行為守則定期督查，并列入各個部門的月度、年度目標(biāo)考核，讓形成的成果制度化，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，避免讓集體智慧的結(jié)晶流失。

四、“開源節(jié)流、降本增效”活動開展的注意點(diǎn)

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視、群策群力?！伴_源節(jié)流、降本增效”活動要得到企業(yè)的支持，尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度重視，只有這樣才能將活動的開展上升到一定的高度。要全員參與，并且要同時重視青年員工和老員工的作用，而不是僅僅因為青年員工腦子活、有激情、參與度高而重視他們的建議，而忽略了那些經(jīng)驗豐富的老員工們的“點(diǎn)子”，反而應(yīng)該調(diào)動好老員工參與活動的熱情，利用他們的經(jīng)驗，更好地挖掘出他們的潛能。

（二）不以“源”小而不開，不以“流”小而流之。“開源節(jié)流、降本增效”活動中要避免只關(guān)注大方面，或者涉及金額比較大的成果，而忽略了那些細(xì)小的方面，反而更要關(guān)注好細(xì)節(jié)，總結(jié)出細(xì)節(jié)，使得活動的成果更加全面，深入人心。

（三）“開源”“節(jié)流”兩手抓，并駕齊驅(qū)?！伴_源節(jié)流、降本增效”活動要平衡好“開源”和“節(jié)流”的份量，避免出現(xiàn)只重視“節(jié)流”，不重視“開源”的誤區(qū)，兩個方面同樣重要，只不過側(cè)重點(diǎn)不同而已，企業(yè)的市場部門對于“開源”的作用會更大。