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不棄不離羽泉范文第1篇

全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部控制具有十分重要的意義，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.加強內(nèi)部溝通，提升戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算管理不只涉及一個部門，需要各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，而各個環(huán)節(jié)都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，需要多個部門之間的有效溝通才能實現(xiàn)。預(yù)算目標的確定和預(yù)算編制是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的固化和量化，預(yù)算的執(zhí)行過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程，預(yù)算的控制是企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效保障手段，預(yù)算分析是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息參考。提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力離不開全面預(yù)算管理。

2.有效進行監(jiān)控與考核，高效使用企業(yè)資源。實施全面預(yù)算管理有利于企業(yè)對經(jīng)營情況進行有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制結(jié)果和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，在企業(yè)中通常會分別成為其業(yè)績考核指標的設(shè)定依據(jù)和評定依據(jù)，預(yù)算的執(zhí)行分析是企業(yè)監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營情況的重要手段之一。通過預(yù)算計劃可以使企業(yè)高效使用資源，企業(yè)可以了解各預(yù)算管理單位對資源的需求情況，在全面預(yù)算的編制過程中，企業(yè)資源被統(tǒng)籌調(diào)度、合理安排，有效地避免資源的無效或低效使用。

3.有效管理經(jīng)營風險，提高企業(yè)收入并節(jié)約成本。通過全面預(yù)算，企業(yè)可以初步發(fā)現(xiàn)年度經(jīng)營中潛在的風險，對可能出現(xiàn)的問題提前做好防范預(yù)案，有效地規(guī)避或化解部分經(jīng)營風險。在全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，預(yù)算管理單位在分析內(nèi)外部影響因素的基礎(chǔ)上，對增加收入和節(jié)約成本費用提出切實可行的計劃；在預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)里，收入與成本歷來是重要的監(jiān)測指標，預(yù)算管理單位不得不提高應(yīng)變能力，對他們的變化作出迅速反應(yīng)；在預(yù)算考核評價階段，收入成本經(jīng)常被作為利潤等基本指標的輔助參考指標，與業(yè)績考核結(jié)果甚至薪酬計劃相關(guān)聯(lián)，激勵預(yù)算管理單位追求增加收入、控制成本。

二、企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理的組織機構(gòu)不健全。在企業(yè)內(nèi)部控制中，如果缺乏設(shè)置健全的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，企業(yè)對其預(yù)算管理工作的管控力度就難以滿足需要。長久以來，有很多企業(yè)片面地認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的工作，忽視完整的全面預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置，使得全面預(yù)算形同虛設(shè)，預(yù)算分析的工作時效難以保證，分析缺乏深度，對后續(xù)一系列改進提高工作帶來不利影響，破壞了整個預(yù)算管理循環(huán)的流暢性。最終將會影響企業(yè)的正常有序運行。特別是在引入經(jīng)濟增加值后的價值管理時代，預(yù)算管理工作量成倍增加，更加需要一個機構(gòu)完善、反應(yīng)迅速的預(yù)算管理體系。

2.預(yù)算編制工作缺乏科學(xué)有效性。預(yù)算編制是整個預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于有些企業(yè)將預(yù)算管理僅僅作為成本控制的技術(shù)手段，所使用的預(yù)算編制方法比較陳舊，僅僅在上一年的基礎(chǔ)上做適量的增減，增減的幅度依靠編制人員的主觀臆斷。比如現(xiàn)金流量的預(yù)測，尤其是現(xiàn)金流入預(yù)測對業(yè)務(wù)人員來說具有一定難度，在實際操作中容易受到抵制。編制一個年度的現(xiàn)金流量都較為困難，要預(yù)測中長期現(xiàn)金流則難度更大，不能起到提高企業(yè)內(nèi)部控制水平的作用。

3.預(yù)算分析工作不夠深入。預(yù)算差異分析是一種對歷史資料的事后分析，只有及時而又經(jīng)常地進行，才能發(fā)揮其對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。目前很多企業(yè)對差異原因的分析不夠深入，僅僅將預(yù)算與上年同期數(shù)進行差異對比，差異原因解釋的也不夠清晰。預(yù)算分析不到位，直接導(dǎo)致企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。有的企業(yè)的預(yù)算分析僅僅停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，不但沒有挖掘深層次問題原因，更沒有改進措施，使分析結(jié)論不科學(xué)，后續(xù)的解決辦法不得力。

4.預(yù)算考核評價機制亟待完善。企業(yè)通常只對預(yù)算執(zhí)行情況進行評價,卻往往忽視預(yù)算項目的最終完成效果,對企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益缺乏科學(xué)有效的評估與反饋機制。此外，由于缺乏應(yīng)有的獎懲機制，在預(yù)算制度建設(shè)、預(yù)算編制方法選擇、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等環(huán)節(jié)中，企業(yè)各部門作出的努力和貢獻各不相同，但考核上卻難以做到區(qū)別對待，這就影響了企業(yè)員工工作的積極性，也使得考核工作流于形式。全面預(yù)算的考核失衡，會使企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理不能取得應(yīng)有的效果。

三、企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理的改進措施

1.建立完善的預(yù)算組織機構(gòu)。建立完善的預(yù)算組織機構(gòu)可以為全面預(yù)算管理的有效運行提供保障，預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機構(gòu)，其成員包括企業(yè)高管和各職能部門負責人，各部門對部門預(yù)算負責，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負責，分別形成管理層與各部門的考核標準。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。預(yù)算管理委員會的設(shè)立淡化了財務(wù)部門對預(yù)算管理工作的主辦地位，讓各部門發(fā)揮更直接有效的業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌和管理作用，不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門之間的信息交流更為順暢，保證預(yù)算編制基本目標的一致性，進而改善全面預(yù)算管理組織體系。

2.規(guī)范全面預(yù)算編制流程和制度。預(yù)算編制是企業(yè)內(nèi)部控制中事前控制的過程。完善全面預(yù)算編制制度，可以提高企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理水平。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。預(yù)算編制流程主要有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種基本類型。自上而下式預(yù)算編制中的預(yù)算目標由上級制定，下級是預(yù)算的被動執(zhí)行單位。自下而上式預(yù)算編制中，預(yù)算目標的確定和預(yù)算編制過程由下級主導(dǎo)，上級僅進行監(jiān)督。上下結(jié)合式預(yù)算編制，則結(jié)合上述兩種方法的優(yōu)點，使預(yù)算目標保持上下一致。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況和特點，選擇適合自己的預(yù)算編制流程。建立和完善預(yù)算編制制度，需要明確編制依據(jù)、編制方法、編制程序等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、方法科學(xué)、程序適當，避免預(yù)算指標過高或過低。

3.提高企業(yè)全面預(yù)算分析水平。企業(yè)的內(nèi)部會計控制貫穿于企業(yè)預(yù)算整個執(zhí)行過程，對于出現(xiàn)差異的情況應(yīng)該及時地進行分析并找出原因。預(yù)算差異主要是由外部環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營效率兩方面因素造成的，在分析中應(yīng)區(qū)別對待。由于外部環(huán)境因素產(chǎn)生的預(yù)算差異如果太大，使預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生了變化，則需要對預(yù)算目標進行調(diào)整。由于企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營效率造成的預(yù)算差異，在進行預(yù)算分析時應(yīng)重點發(fā)掘差異原因，分清責任歸屬，確定整改措施。要提高企業(yè)的預(yù)算分析水平，還應(yīng)在分析方法上進行更多的探索，力求充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點，緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際。在通常采用的對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)特點和分析指標的計算公式，探索結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，充分說明預(yù)算的執(zhí)行情況和主要問題。

不棄不離羽泉范文第2篇

摘 要 全面預(yù)算已經(jīng)是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，并且有利于優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文就我國企業(yè)預(yù)算管理的意義和現(xiàn)狀，提出幾點有效實施企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制 措施

一、企業(yè)預(yù)算管理的意義

企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)為了保證單位內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的有效進行，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整，保證財務(wù)收支合法，會計信息真實，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，組織和考核經(jīng)濟活動，提高工作效益和經(jīng)濟效益，在企業(yè)內(nèi)部所采取和建立的各種措施和辦法的總稱。而全面預(yù)算是企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風險的重要手段和措施。企業(yè)預(yù)算管理是通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量經(jīng)，對于企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制約和激勵，到調(diào)動全體員工的工作積極主動性、提高管理效率、強化企業(yè)內(nèi)部控制。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

目前，基于國家對企業(yè)全面預(yù)算管理的重視，越來越多的企業(yè)在不斷摸索中進一步提升了對于全面預(yù)算管理的認識，逐步建立起預(yù)算控制制度。但由于預(yù)算管理在我國的發(fā)展時間比較短，從總體上看，許多企業(yè)對全面預(yù)算的認識不到位，預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用還不普遍，應(yīng)用水平不高，對全面預(yù)算的考核獎懲不到位，科學(xué)性和合理性方面也有待改進。

三、如何有效實施企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理

（一）完善全面預(yù)算的組織機制

要明確或設(shè)置具體的預(yù)算管理和執(zhí)行部門。為了使企業(yè)預(yù)算管理有效進行，首先應(yīng)明確參與預(yù)算管理的部門，全面預(yù)算工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等部門人員參加。企業(yè)預(yù)算管理必須與責任中心制度有機融合，即把綜合平衡后的企業(yè)全面預(yù)算分解到各級責任中心，使責任中心在明確的權(quán)責范圍內(nèi)有效地控制預(yù)算的執(zhí)行。全面預(yù)算工作機構(gòu)主要負責擬訂全面預(yù)算管理制度、匯總分析預(yù)算執(zhí)行情況、提出預(yù)算考核和獎懲方案。執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經(jīng)濟責任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。各預(yù)算算執(zhí)行單位負責人應(yīng)當對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責。

（二）完善全面預(yù)算的編制制度

預(yù)算編制過程是企業(yè)對經(jīng)濟活動事前控制的過程。企業(yè)應(yīng)當建立和完善預(yù)算編制制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標過高或過低。企業(yè)應(yīng)結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身精力特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上匯總編制預(yù)算方案。完善實行預(yù)算管理的指導(dǎo)思想、預(yù)算單位（責任中心）的劃分、預(yù)算管理部門的設(shè)置、預(yù)算管理（預(yù)算的編報、執(zhí)行控制和評價考核）程序、預(yù)算報表系統(tǒng)及其編制說明等內(nèi)容。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。

（三）建立科學(xué)的績效評價體系

建立科學(xué)的績效評價體系，將全面預(yù)算的評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。全面預(yù)算提供了大量的績效評價指標，在預(yù)算評價指標體系中，加大非財務(wù)指標的比重，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，促使管理者重視對產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務(wù)及滿意程度的關(guān)注成為一個先進的績效評價體系必須具備的內(nèi)容。對全面預(yù)算進行考核，可對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核。將實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標相比，能夠更好反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績?？己吮仨氁唧w有力、獎懲分明。只有實現(xiàn)全面預(yù)算管理的考核嚴格到位，才能真正有效實施企業(yè)的全面預(yù)算管理。

（四）建立全面預(yù)算審計制度，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用

企業(yè)定期組織全面預(yù)算審計，加強對預(yù)算規(guī)章制度和預(yù)算執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用，能強化內(nèi)控，能夠前移監(jiān)督關(guān)口，變事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和適時監(jiān)督，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和年度預(yù)算，對經(jīng)營活動、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控，及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴肅性和企業(yè)發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。對本單位的財務(wù)收支及其經(jīng)濟活動的合法性、合規(guī)性和有效性進行審核，提出意見和建議，發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，使內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督達到有章可循、有據(jù)可查的要求，充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督在全面預(yù)算工作全過程的控制作用。

參考文獻：

[1]張曉玲.基于財務(wù)風險管理的企業(yè)集團全面風險管理體系研究.財會通訊.2009.

不棄不離羽泉范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部審計;企業(yè)風險管理(ERM);保證;咨詢

自美國 COSO 委員會于2004 年4月頒布《企業(yè)風險管理框架》(Enterprise Risk Management Framework,以下簡稱ERM框架)后,理論界對ERM的研究風起云涌,監(jiān)管機構(gòu)對于ERM的規(guī)范不斷推出,實務(wù)界對ERM的嘗試不斷增多,如北美、歐洲有11%的組織擁有了完全實施的ERM,90%的組織正在建立或者想建立ERM (James Roth,2006);《財富》世界500強企業(yè)截至2004年底有近40%實施了ERM,30%部分實施了ERM;我國2006年針對部分先進企業(yè)和ERM探索者的一項調(diào)查顯示,7.89%的企業(yè)建立并實施了ERM,15.79%的企業(yè)已經(jīng)建立但是尚未運作,71%的企業(yè)在一定程度上建立但流程缺乏相互約束,5.26%的企業(yè)沒有建立(王雅婷,2008)。可見,ERM受到了越來越多的重視,如何促使企業(yè)盡快建立ERM,保證企業(yè)順利實施和完善已經(jīng)建立的ERM,成為當務(wù)之急。

ERM的精髓之一在于全員參與,如何清晰地界定各參與方的職責決定著ERM的實施成效。內(nèi)部審計作為組織治理結(jié)構(gòu)四大支柱之一,在ERM建立和實施中發(fā)揮著重要作用。IIA(國際內(nèi)部審計師協(xié)會)在《內(nèi)部審計在企業(yè)全面風險管理中的作用》意見書中將內(nèi)部審計在ERM中能夠開展的活動劃分為三類,第一類是核心性保證活動,包括:就風險管理過程提供保證;就風險被準確評估提供保證;評價風險管理過程;評價關(guān)鍵風險的報告;審閱關(guān)鍵風險的管理。第二類是合理性咨詢活動,包括:促進風險識別與評價;指導(dǎo)管理層作出風險反應(yīng);協(xié)調(diào)風險管理相關(guān)活動;加強風險報告;保持和開發(fā)ERM框架;促進ERM的建立;經(jīng)董事會批準制定ERM戰(zhàn)略。第三類是不適當?shù)幕顒?包括:設(shè)立風險偏好;對風險管理過程施加影響;提供管理層風險保證;對風險反應(yīng)作出決策;以管理層立場做出風險反應(yīng);對風險管理承擔責任(Russell A.Jackson,2005)。

上述分類對于指導(dǎo)內(nèi)部審計合理定位、提供適當形式的服務(wù)、保持獨立性具有一定的意義,卻無助于指導(dǎo)內(nèi)部審計實現(xiàn)與風險管理過程的有機結(jié)合,容易導(dǎo)致內(nèi)部審計與ERM脫節(jié),或者重視ERM單一環(huán)節(jié)而忽視整體。為此,應(yīng)設(shè)計一種能夠?qū)?nèi)部審計與ERM實現(xiàn)對接的方式,使內(nèi)部審計能夠在ERM循環(huán)中實現(xiàn)跟蹤式全程審計,實現(xiàn)內(nèi)部審計對于ERM的全程監(jiān)督,為持續(xù)審計奠定基礎(chǔ),該種模式稱為“ERM基礎(chǔ)審計”。

ERM基礎(chǔ)審計模式以COSO委員會在企業(yè)風險管理框架中設(shè)計的內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風險評估、風險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控八要素為基礎(chǔ),考慮內(nèi)部審計在ERM中能夠開展的活動,將兩者進行有機結(jié)合,形成了如圖1所示的ERM基礎(chǔ)審計模式(George Matyjewicz等,2004)。

圖示各項要素中,以建立和溝通組織目標為起點,依次經(jīng)歷決定組織的風險偏好、建立適當?shù)娘L險管理框架、識別阻礙目標實現(xiàn)的風險或事件、評價風險發(fā)生的影響和可能性、選擇和實施適當?shù)娘L險反應(yīng)、實施控制和其他反應(yīng)活動、進行風險信息一致性溝通、監(jiān)督和調(diào)險管理過程和結(jié)果八個環(huán)節(jié),形成了ERM的一個運行系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,由管理層提供對ERM過程的首要保證,進而由內(nèi)部審計實施對ERM的獨立客觀保證和咨詢,最終各方履行對董事會服務(wù)的職責,董事會對ERM承擔最終責任,形成了ERM的一個保障系統(tǒng)。該模式將ERM與內(nèi)部審計融合在一個完整的循環(huán)中,兩者實現(xiàn)了無縫對接;明確了內(nèi)部審計和管理層在ERM中的職責地位;同時,也便于內(nèi)部審計通過深入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展對ERM的全程審計。

1.建立和溝通目標。CEO負責制訂組織的整體戰(zhàn)略目標,處于不同管理層次、不同地域分布中的各業(yè)務(wù)單位、分部和子公司管理層負責制訂各自的子目標,子目標必須與組織整體目標保持一致,并與組織文化、價值觀、使命和愿景相協(xié)調(diào),在整個組織員工中得到全面的溝通、清晰的解釋和正確的理解。內(nèi)部審計應(yīng)為下列各個方面提供保證:審查組織目標得到有效建立(如檢查目標建立依賴的信息、采用的程序、參與者的素質(zhì)等);審查子目標與組織整體目標協(xié)調(diào)一致;審查目標在組織員工中得到全面的溝通和一致的理解。審計人員可以采用訪談關(guān)鍵人員、獲取和審閱相關(guān)資料、向不同層次人員發(fā)放調(diào)查問卷、實施控制自我評估等方法來開展審計工作,其中問卷設(shè)計應(yīng)該提供可以由回答者進行評論的空間,以便于收集員工對目標理解情況的軟性信息。

2.確定風險偏好。組織的風險偏好決定了組織能夠承受的風險水平。風險偏好與目標設(shè)定有著直接的關(guān)系,體現(xiàn)在組織交易形式審批、資本預(yù)算限制、職責權(quán)限劃分、購買事項確定等各項活動中。確定風險偏好是董事會和管理層的責任,內(nèi)部審計不能設(shè)定組織風險偏好或容忍度,但可以就風險偏好和容忍度水平的確定、量化、溝通,在政策、程序和實務(wù)中的有效實施情況提供保證。

3.建立風險管理框架。在不同組織之間甚至在同一個組織不同部門之間,由于文化氛圍、管理理念、工作目標、組織規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜性以及與業(yè)務(wù)目標和風險容忍度相關(guān)的固有風險水平不同,ERM框架可能會存在很大差別。例如,信息技術(shù)部門因為其工作的性質(zhì)需要有完整的風險識別、評價框架,而人力資源部門可能僅需要一個明確的政策和程序性審閱。從事常規(guī)交易的部門一般具有相對成熟的ERM框架,該框架中有明確界定的風險指示,與日常的業(yè)務(wù)運行過程相結(jié)合;而戰(zhàn)略管理部門卻不具有這樣正式的框架,需要進一步加以開發(fā)。某些組織擁有了較成熟的ERM框架,而其他一些組織卻僅處于ERM的計劃階段、萌芽階段甚至無知階段。

董事會和高級管理層負責建立和管理ERM框架。審計人員不能參與設(shè)計ERM框架,但是需要依賴他們的判斷,結(jié)合組織的實際對ERM框架的適當性做出結(jié)論,發(fā)現(xiàn)框架結(jié)構(gòu)和功能中的缺陷。具體的審查內(nèi)容包括:審查ERM框架的組成要素;審查在組織政策、治理框架、實務(wù)操作中所體現(xiàn)出來的風險觀點和價值;審查風險管理政策和指南的實用性、靈活性和自我引導(dǎo)性;審查員工對風險管理含義的理解和對風險管理技術(shù)的掌握情況;審查管理層對風險管理的支持、對公司文化的培育情況;審查風險管理實務(wù)按框架期望持續(xù)運行情況;審查框架動態(tài)調(diào)整、監(jiān)督和自我評價管理情況。

4.識別風險。識別風險是對組織正在和將要面臨的風險加以判斷、歸類和鑒定風險性質(zhì)的過程,換言之,即確定組織正在或?qū)⒁媾R哪些影響組織目標實現(xiàn)的風險。風險識別是管理層的職責。內(nèi)部審計在風險識別中的主要工作包括:審查風險識別的充分性,即與組織整體目標和戰(zhàn)略相關(guān)的、涉及組織整體和分部層次的主要風險是否均已被識別出來,是否存在未被識別的風險,并提醒管理層注意;審查風險識別的一致性,風險定義、分類是否在組織中得到統(tǒng)一的運用。對于發(fā)現(xiàn)的風險識別不完全、不一致、忽視風險等情況,內(nèi)部審計應(yīng)采用特殊審計程序并加以報告。

5.評估風險。評估風險是指采用定性與定量相結(jié)合的方式,估計風險影響的大小和發(fā)生的可能性,在二者結(jié)合的基礎(chǔ)上,對風險進行排隊,進而實施不同關(guān)注。實施風險評估是管理層的責任。內(nèi)部審計應(yīng)就風險是否被準確評估提供保證。具體可以采取兩種方式:(1)對管理層的風險評估結(jié)果進行再檢驗,即掌握風險評價的系統(tǒng)方法,對風險成因、影響后果、發(fā)生頻率等作出綜合分析,根據(jù)“風險值=風險概率×風險影響”的計算結(jié)果,對風險級次進行排序,對不恰當?shù)娘L險評估予以更正;(2)對管理層的風險評估能力進行審查,如審查管理層的風格(激進與穩(wěn)健的管理者對于相同風險的賦值往往存在較大差別)、采用的風險評估方法、對相關(guān)信息的掌握程度、對成本效益的考量、對相關(guān)部門或人員意見考慮的幅度,等等。

6.選擇實施風險反應(yīng)。選擇實施風險反應(yīng)即在風險評估優(yōu)先級排序的基礎(chǔ)上,根據(jù)風險性質(zhì)和風險偏好制定相應(yīng)的防范措施,可采取的措施一般包括回避、接受、降低和分擔。內(nèi)部審計應(yīng)該對風險應(yīng)對措施的選擇和執(zhí)行提供保證,包括:審查采取的風險應(yīng)對措施是否適合本組織的經(jīng)營、管理特點;審查采取風險應(yīng)對措施之后的剩余風險水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi);審查風險應(yīng)對措施的成本效益衡量是否合理。對于風險缺乏充分控制措施的情況,內(nèi)部審計應(yīng)提出改進措施和建議,協(xié)助完善風險反應(yīng)方案。

7.建立控制?？刂苹顒邮鞘顾x擇的風險反應(yīng)活動得到適當決定和實施的政策、程序、過程和監(jiān)督機制等系列活動的總稱。一旦選擇了特定的風險反應(yīng)方案,管理層需要據(jù)以實施相應(yīng)的控制和其他風險反應(yīng)活動,包括批準、授權(quán)、資產(chǎn)安全、職務(wù)分離、調(diào)整等。審計人員應(yīng)獲取對控制設(shè)計的全面理解(包括理解目標、潛在風險和控制活動之間的關(guān)系),審查其與組織風險政策的一致性;審查其對組織戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和遵循性目標的支持程度;審查其化解風險的有效性;審查其按設(shè)計功能運行的持續(xù)性。

8.風險信息溝通。風險信息溝通是指以一致的方式在整個組織中所有層次之間對風險信息進行可靠、及時、完整的傳遞和反饋,以實現(xiàn)對風險的識別、分析和反應(yīng)。并非所有的風險都能夠被避免,但早期的披露能夠為采取適當?shù)男袆犹峁r間。內(nèi)部審計的核心職能是向董事會、管理層、股東提供風險得到及時削減的保證。為此,內(nèi)部審計需要審查風險信息的準確性;審查關(guān)鍵風險報告的及時性、相關(guān)性和完整性;審查風險信息在整個組織不同層次中傳遞的有效性;審查風險信息支持系統(tǒng)的安全性等。

9.監(jiān)督和調(diào)整。組織需要對風險管理進行持續(xù)監(jiān)控和不斷調(diào)整,以保證風險管理過程的持續(xù)有效性?？梢圆捎玫谋O(jiān)控和調(diào)整方式包括控制自我評估、定期檢查和數(shù)據(jù)分析,各種方式或者融合在持續(xù)的管理活動中,或者采取個別評價的方式,或者通過兩者的結(jié)合來完成。管理層執(zhí)行對風險管理過程的監(jiān)督和調(diào)整。內(nèi)部審計通過調(diào)查問卷、控制自我評估、行動跟蹤等方式,獲取管理層實施監(jiān)督的相關(guān)證明,審查管理層監(jiān)督執(zhí)行的一致性、持續(xù)性和有效性以及實施調(diào)整的適時性和必要性。

10.管理層保證。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)形式、資源保障程度、政府監(jiān)管要求和風險管理的特點,風險管理的保證可以來自于不同方面,包括董事會、管理層、操作人員、內(nèi)部審計、外部審計和獨立專家等。其中,董事會對保證風險管理承擔全部責任,但董事會往往將風險管理的責任委托給管理層,該種委托關(guān)系決定了管理層對風險管理承擔直接、首要的責任,他們向董事會提供的風險保證居于首位。管理層必須向董事會保證,他們對于存在的風險和運行的控制實施了檢查,所采取的措施能夠足以降低那些阻礙公司目標實現(xiàn)的風險,其風險管理過程的運行是有效的。內(nèi)部審計針對上述各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審查結(jié)果可以對管理層保證情況做出基本判斷,同時,還可以根據(jù)對管理層誠實性、業(yè)績、勝任能力、素質(zhì)和文化等方面的綜合評價來制定相應(yīng)的審計戰(zhàn)略,對管理層的風險保證活動提供再保證。

11.內(nèi)部審計保證和咨詢。內(nèi)部審計的保證和咨詢具體體現(xiàn)在ERM各個運行程序中,如上所述。其中,內(nèi)部審計在ERM中的核心作用是向董事會提供客觀保證:保證風險管理過程和內(nèi)部控制框架的設(shè)計和運行有效,保證關(guān)鍵風險的管理(包括控制和其他風險反應(yīng))有效,保證風險信息的分類和報告可靠、適當。

內(nèi)部審計就ERM提供咨詢的程度依賴于組織風險管理的成熟度。在組織尚未建立風險管理體系的情況下,內(nèi)部審計就執(zhí)行審計項目時發(fā)現(xiàn)的風險問題提請管理層和董事會注意,提出建立風險管理過程的相關(guān)建議;如果董事會提出要求,內(nèi)部審計人員可以協(xié)助管理層完成組織風險管理的初步建立工作,甚至可以在董事會允許的情況下制定風險管理戰(zhàn)略,指導(dǎo)風險識別和評估,協(xié)調(diào)實施風險管理措施,此時,內(nèi)部審計直接參與了風險管理過程;在組織風險管理體系建立后,內(nèi)部審計可以就管理層的風險決策提供建議、質(zhì)疑或支持;隨著組織風險管理體系的逐步成熟,內(nèi)部審計可以接受委托提供專項的風險管理咨詢服務(wù),或者在提供保證服務(wù)的同時提供風險管理建議書,此時,內(nèi)部審計咨詢作用將逐步降低,更多地集中于其保證作用。

總之,內(nèi)部審計在ERM中的功能不是獨立運行、單獨設(shè)置的,它融合在ERM過程中,與ERM的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合,成為一個完整的統(tǒng)一體。如此,事前防范、事中監(jiān)控性跟蹤式內(nèi)部審計的功效才能夠得到充分發(fā)揮,內(nèi)部審計價值增值的目標才能夠得到切實體現(xiàn)。

【參考文獻】

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不棄不離羽泉范文第4篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；內(nèi)部控制

一、全面預(yù)算的實行意義

全面預(yù)算可以使得企業(yè)能夠明確自身的目標以及為企業(yè)各個項目控制指標給予確立，同時企業(yè)的權(quán)責也會變得明細起來，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。首先全面預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)。對于企業(yè)來說全面的預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)不斷前行的風向標，同時督促企業(yè)各項指標的順利完成，它以銷售預(yù)算數(shù)據(jù)為其基礎(chǔ)對企業(yè)進行全面的預(yù)算，根據(jù)以銷定產(chǎn)，使得企業(yè)的資源可以得以合理的配置，最大效度的提升企業(yè)資源的運用能力，而且它是由一定的基層基礎(chǔ)的，是基于實際情況預(yù)算，具有較強的針對性以及問題解決的時效性等，使得企業(yè)的下一步的工作能夠順利的進行。其次是全面的預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個非常有效的手段。對于企業(yè)的戰(zhàn)略性的規(guī)劃以及年度性的經(jīng)營計劃來說，全面的預(yù)算可以對其進行精細化，它是企業(yè)整體運營活動的數(shù)據(jù)化的安排，促進其規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過全面的預(yù)算可以促使企業(yè)不斷的尋求更為合理的科學(xué)的方式，并且對市場變化做好應(yīng)急應(yīng)對措施。

二、企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建

1.明確企業(yè)預(yù)算管理目標

通過對企業(yè)預(yù)算的編制，將企業(yè)的總體的目標分解為具體的目標，對各個部門或者是員工預(yù)算的結(jié)果進行具體分析，同時控制預(yù)算差異，這樣做的目的是保證企業(yè)總體目標的有力實現(xiàn)。對于目標來說要能夠使得全體員工均可以參與，預(yù)算的完成度由全體員工共同負責，同時將員工的績效與預(yù)算完成結(jié)果相掛鉤，從而促進全體員工的工作積極性。企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容涉及到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、能源預(yù)算以及工程預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算以及其它項目的預(yù)算等。

2.全面預(yù)算差異化分析

在會議結(jié)束之后財務(wù)部對于各個部門預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算計劃進行一定的對比，對其進行差異化分析。預(yù)算差異分析就是把預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)的運行以及市場的情況等一些要素進行整合并加以分析。差異分析包括價差、結(jié)構(gòu)差以及量差，同時相關(guān)的部門每月對歸口管理的事務(wù)差異進行全面透徹的分析，目的是找出其存在差異的原因。之所以進行預(yù)算差異分析是因為為下一年度的預(yù)算編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時可以依據(jù)相關(guān)的分析結(jié)構(gòu)進行一定的預(yù)算調(diào)整，為進一步的工作指明一個明確的方向。據(jù)相關(guān)的規(guī)定如法國差異超出預(yù)算在百分之十左右，就要進入到差異分析階段，針對超出范圍的差異進行一定的分析?？茖W(xué)的預(yù)算差異分析可以為公司提供一定的調(diào)整依據(jù)以及相應(yīng)的改進措施等，也可以輔助調(diào)整預(yù)算，從而保證預(yù)算目標的達成，通過差異化的分析可以及時的找到問題所在，為加強企業(yè)的內(nèi)部控制提供幫助，從而降低企業(yè)風險。

3.全面預(yù)算的執(zhí)行控制

首先是要求各個分公司或者是公司的各個部門在每月的一個規(guī)定日期向上級有關(guān)部門上報資金使用的規(guī)劃，并且預(yù)算單位要專門負責這一事項，并且做出一定的記錄。其次是財務(wù)部門依據(jù)下屬部室的資金使用計劃，進行科學(xué)的分配，下達各個單位。對于每天的報銷要對對外支付的資金款項進行核查，核查是否超過預(yù)算，并落實主管進行簽收，在授權(quán)批準方面給予嚴格執(zhí)行。其三是財務(wù)部要對資金使用表進行編制，這是他們的一個職責，并且對于各部室的每天的支付給予一定的匯總，制成月度的資金使用表，同時與計劃表進行對比，對于超出計劃數(shù)額較大的，給予其相應(yīng)的主管部門進行警示。其四是財務(wù)部每周都要把資金使用表匯總并上報至總會計師，保證相關(guān)部門以及主管人員能夠動態(tài)的掌握相關(guān)的情況。

4.預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建

對于企業(yè)而言，尤其是集團性的企業(yè)來說，將各個下屬子公司或者是相關(guān)部門劃分為不同的利潤中心，而集團公司作為投資和費用的核心，接著對各個預(yù)算中心細分為利潤或者是資金中心。預(yù)算管理系統(tǒng)包括對利潤進行預(yù)算以及對于現(xiàn)金流量的預(yù)算等。財務(wù)部門在設(shè)計賬務(wù)的時候，要圍繞預(yù)算管理來進行賬務(wù)設(shè)置，而且以月為單位提供預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，以形成較為規(guī)范的臺賬。

5.企業(yè)預(yù)算管理評價指標的建構(gòu)

企業(yè)預(yù)算管理評價指標體系對于企業(yè)的預(yù)算管理控制水平來說是非常重要的，它可以提高這一水平，預(yù)算管理評價指標系統(tǒng)的構(gòu)建要基于企業(yè)的實際情況，以此為依據(jù)來構(gòu)建預(yù)算管理評價指標系統(tǒng)，并且在評價預(yù)算結(jié)果的時候，對于預(yù)算差異進行科學(xué)合理的分析。有的時候出于成本的考慮，企業(yè)也可以借用同類行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)作為自己的參照，然后又針對性的提出適合本企業(yè)的預(yù)算管理評價指標系統(tǒng)，從而節(jié)省企業(yè)的成本以及時間，同時也可以提高企業(yè)的預(yù)算管理評價水平。由預(yù)算辦公室對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。預(yù)算執(zhí)行過程中若業(yè)績未達預(yù)算指標或費用超預(yù)算指標時每月由預(yù)算辦公室出具書面報告下發(fā)各部門及勞動人事部進行處罰。對于考核的對象涉及到銷售部門以及生產(chǎn)部門、人事部和財務(wù)部等各個部門。

三、結(jié)語

總之，我們要建立健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)，并且在實踐中不斷的修正完善這一系統(tǒng)。圍繞企業(yè)的市場銷售來帶動企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展，同時要采取有效的監(jiān)督措施來全面控制企業(yè)生產(chǎn)活動的成熟管理模式，從而為企業(yè)的快速發(fā)展以及順應(yīng)時代與社會的要求打下基礎(chǔ)，相信在企業(yè)的不斷努力下，企業(yè)在其全體員工的共同努力之下，以嚴謹?shù)倪\營管理模式使得企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的背景之下將會走的更遠。

參考文獻：

[1]陳留平 劉 通 黃嬌嬌：基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究[J].會計之友，2011（8）：120-122.

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1.1全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的手段

在企業(yè)經(jīng)營管理中，要想實現(xiàn)內(nèi)部控制的貫徹實施，就要重視全面預(yù)算的落實。通過全面預(yù)算工作的展開，可以有效分解與落實企業(yè)經(jīng)營目標，進而明確企業(yè)各部門的職責與利益，更好地監(jiān)督、控制與考核企業(yè)各部門的工作落實情況。通過全面預(yù)算的實施，可以找出企業(yè)內(nèi)部控制中存在的薄弱環(huán)節(jié)，進而預(yù)測與評估企業(yè)風險。[1]為了強化企業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)可以通過預(yù)算的形式對管理體系予以整合，落實全面控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

1.2企業(yè)內(nèi)部控制是全面預(yù)算的保障

在全面預(yù)算工作中，每個工作環(huán)節(jié)均存在著相應(yīng)的風險，比如，預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算數(shù)據(jù)不準確、預(yù)算考核不當、預(yù)算監(jiān)控不強，等等。為了防止出現(xiàn)預(yù)算管理形式化的現(xiàn)象，需要對企業(yè)內(nèi)部控制制度予以健全，進而在全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核過程中，有效遏制風險的發(fā)生，對預(yù)算資金予以合理安排和利用，以免出現(xiàn)超出預(yù)算的情況。在全面預(yù)算工作中，需要借助企業(yè)內(nèi)部控制的一些程序，如職責分工、授權(quán)批準等，對其管理制度、執(zhí)行情況進行全面監(jiān)督，以此保證全面預(yù)算貫徹實施，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供可靠保障。

2全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部控制的意義

2.1有助于增加企業(yè)內(nèi)部溝通

在企業(yè)內(nèi)部控制中加強全面預(yù)算管理，能夠有助于增加企業(yè)內(nèi)部溝通。全面預(yù)算關(guān)系著企業(yè)的財務(wù)管控，不只涉及一個部門，需要多個部門進行協(xié)調(diào)工作，通過良好的溝通予以完成。[2]在企業(yè)內(nèi)部，全面預(yù)算管理的實施，為企業(yè)內(nèi)部控制奠定了人員基礎(chǔ)。在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，企業(yè)員工素質(zhì)直接決定了控制目標能否實現(xiàn)。對于企業(yè)來說，通過全面預(yù)算管理的落實，加強企業(yè)內(nèi)部控制，可以促進企業(yè)各部門展開良好的溝通，為相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序展開打下了堅實的基礎(chǔ)。

2.2有助于降低企業(yè)非經(jīng)營性風險

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，重視全面預(yù)算管理的落實，可以有助于降低企業(yè)非經(jīng)營性風險。產(chǎn)生此種情況的原因為：在企業(yè)日常工作過程中，全面預(yù)算管理可以有效增強企業(yè)各項工作的計劃性與條理性，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)設(shè)了良好的環(huán)境，進而極大地降低了企業(yè)的非經(jīng)營性風險。通常情況下，在傳統(tǒng)預(yù)算管理工作中，企業(yè)經(jīng)常因為盲目投資造成很大的損失，而通過全面預(yù)算管理的實施，可以有效減少這一方面的損失，將企業(yè)經(jīng)營風險控制在一定范圍內(nèi)，有利于提高企業(yè)經(jīng)營效益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了可靠保障。

2.3可以為企業(yè)內(nèi)部評估提供依據(jù)

在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)內(nèi)部評估的有效進行，有助于內(nèi)部控制制度的落實，對企業(yè)長遠發(fā)展有著十分重要的意義。因為全面預(yù)算管理能夠為企業(yè)內(nèi)部評估提供參考依據(jù)，所以，在強化企業(yè)內(nèi)部控制作用發(fā)揮方面具有十分重要的意義。[3]一般而言，全面預(yù)算管理作為一項復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程，與企業(yè)運行有著直接的關(guān)系，需要企業(yè)全員參與。在企業(yè)內(nèi)部評估中，全面預(yù)算指標是一項非常重要的參考數(shù)據(jù)，對解決企業(yè)實際問題有著很大的幫助，必須予以高度重視。

3基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制策略

3.1完善全面預(yù)算管理機制

在企業(yè)內(nèi)部控制中，創(chuàng)建內(nèi)部控制環(huán)境是前提，也是基礎(chǔ)，而全面預(yù)算管理有利于企業(yè)創(chuàng)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境。所以，在企業(yè)內(nèi)部控制中，一定要重視全面預(yù)算管理機制的完善，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等內(nèi)容的實施，對企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹實施提供可靠保障。[4]特別是針對企業(yè)管理層來說，必須重視企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的創(chuàng)建，落實全面預(yù)算管理工作，樹立內(nèi)部控制意識，嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度，進而為企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹落實打下堅實的基礎(chǔ)。

3.2重視全面預(yù)算組織機構(gòu)建設(shè)

在企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，要想取得良好的工作成果，就要重視有關(guān)責任部門的建設(shè)，并且將預(yù)算管理工作設(shè)為企業(yè)內(nèi)部控制的核心，完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)的建設(shè)，落實相關(guān)責任制度，以此達到預(yù)期的工作目標。從某種程度上而言，預(yù)算更加側(cè)重企業(yè)經(jīng)濟活動，在執(zhí)行預(yù)算的時候，必須嚴格按照生產(chǎn)經(jīng)營制度執(zhí)行，重視內(nèi)部控制。[5]為此，在明確全面預(yù)算管理之后，不可隨意更改，必須嚴格按照相關(guān)部門、工作崗位的經(jīng)營活動要求執(zhí)行，以此保證預(yù)算有序完成。同時，在落實全面預(yù)算管理工作的時候，必須保證其和內(nèi)部控制制度相協(xié)調(diào)，給予跟蹤管理，重視資金與成本管理，加強監(jiān)督與反饋，分析偏差原因，進而結(jié)合實際情況展開適當調(diào)整，為企業(yè)的長遠、穩(wěn)定發(fā)展提供可靠保障。

3.3對全面預(yù)算流程予以規(guī)范

在全面預(yù)算流程規(guī)范中，主要就是對企業(yè)作業(yè)流程予以全面優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)作業(yè)流程及作業(yè)鏈的預(yù)算管理要求，進行整體設(shè)計與安排，保證每個控制點均具有相應(yīng)的控制標準、評估標準，以此達到內(nèi)部控制目標。同時，充分結(jié)合管理子模塊，實現(xiàn)每個控制點任務(wù)和具體管理模塊職能的統(tǒng)一，將責任落實到個人，以此達到組織設(shè)計和流程設(shè)計的有機結(jié)合。[6]此外，在業(yè)務(wù)流程中，需要加強項目、組織、流程的全面結(jié)合，以此保證不同項目的順利完成。

3.4健全企業(yè)考核體系

全面預(yù)算是一種量化管理企業(yè)目標的重要手段，必須予以高度重視。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，預(yù)算是一項非常重要的組成內(nèi)容，然而在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，普遍存在著預(yù)算和實際不相符的情況。一般而言，企業(yè)均是在年終予以決算，根據(jù)企業(yè)實際預(yù)算完成情況對企業(yè)工作予以客觀、公正的考評。在企業(yè)全面預(yù)算考核中，不僅是對企業(yè)整個管理機制的考核，也是對執(zhí)行人員的考核。通過對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核，監(jiān)督與激勵員工，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展提供可靠保障。所以，企業(yè)內(nèi)部控制也要予以全面考核，制定一套合理、科學(xué)的考核體系，確?？己斯ぷ鞴⒖陀^，以此有效評價全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制工作的開展情況。