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合規(guī)內(nèi)控建設(shè)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；內(nèi)部控制；經(jīng)營風(fēng)險；規(guī)范

2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合召開“企業(yè)內(nèi)部控制配套指引會”，并了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，連同此前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著“結(jié)構(gòu)合理、層次分明、銜接有序、方法科學(xué)、體系完備”，既融合國際先進(jìn)經(jīng)驗，又適應(yīng)我國企業(yè)實際情況的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)目標(biāo)基本建成。為保障有著中國“薩班斯法案”之稱的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系能在企業(yè)中平穩(wěn)、有序、順利實施，財政部等5部門還制定了實施時間表：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在深滬證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前實施。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到建設(shè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的重要性。過去，由于我國資本市場沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，加上一些公司內(nèi)部控制意識淡薄，曾出現(xiàn)了一些企業(yè)內(nèi)部控制失效甚至舞弊的案件，在市場上造成了惡劣影響，例如，三鹿集團(tuán)的“三聚氰胺”毒奶粉、中航油（新加坡）海外交易巨虧、中海運集團(tuán)的“資金門”、邯鄲農(nóng)行巨額現(xiàn)金失竊等。導(dǎo)致這些企業(yè)案件發(fā)生的最直接原因就是企業(yè)內(nèi)部控制實效。即便在市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)和規(guī)范的美國，在2002年也連續(xù)發(fā)生“安然”、“世界通訊”等財務(wù)欺詐事件，由此對國際投資市場造成了重大損害和負(fù)面影響。為此，美國國會出臺了《薩班斯法案》，加強(qiáng)對企業(yè)會計執(zhí)業(yè)、公司治理和證券市場等方面的監(jiān)管，這一法案對全世界公司風(fēng)險防控和上市公司治理都產(chǎn)生了重要影響。我國施行的企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系與包括SOCO報告、《薩班斯法案》在內(nèi)的世界領(lǐng)先內(nèi)控制度在主要方面保持了一致。

證監(jiān)會按照“選擇試點、逐步推廣、總結(jié)經(jīng)驗、穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，把上市公司的內(nèi)部控制建設(shè)情況納入上市公司日常監(jiān)管的范圍，以確保內(nèi)控規(guī)范體系的執(zhí)行質(zhì)量。本文作者系“上海儀電電子股份有限公司”內(nèi)部控制建設(shè)專職部門的主管，在企業(yè)如何按照五部委的內(nèi)部控制規(guī)范要求，同時結(jié)合企業(yè)自身實際建立和完善內(nèi)部控制體系方面，進(jìn)行了積極探索和實踐，并獲得了些許方法、途徑和體會。

一、內(nèi)部控制的定義、目標(biāo)和原則

（一）內(nèi)部控制的定義

上世紀(jì)九十年代前，大家比較公認(rèn)的內(nèi)部控制主要指：企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制訂和實施的政策與程序。到了1995年，由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會（FEA）、會計學(xué)會（AAA）和管理會計學(xué)會（IMA）組成的一個專門委員會（COSO），對內(nèi)部控制又提出了新的定義，即“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)營層和其他員工實施的，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等控制目標(biāo)而提供合理保證的過程?！?/p>

（二）內(nèi)部控制的目標(biāo)

內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

1、合法、合規(guī)經(jīng)營是企業(yè)的底線。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須將發(fā)展置于國家法律法規(guī)允許的框架之內(nèi)，在守法的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自身的發(fā)展。

2、維護(hù)資產(chǎn)安全是企業(yè)的保障線。有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)為投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者的資產(chǎn)安全提供有力的制度保障。

3、提高信息報告質(zhì)量、確保真實、誠信是企業(yè)的生命線。內(nèi)部控制即要保證對外披露的信息報告真實、完整，促進(jìn)提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護(hù)企業(yè)良好的聲譽(yù)和形象，又要通過可靠、及時的信息傳遞，為企業(yè)提供準(zhǔn)確和完整的信息，支持企業(yè)經(jīng)營管理決策和對營運活動及業(yè)績的監(jiān)控。

4、提高經(jīng)營效率和效益是企業(yè)經(jīng)營中的永恒主題和工作主線。內(nèi)部控制要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點和所處的經(jīng)營環(huán)境，通過建立健全有效的內(nèi)部控制，控制經(jīng)營風(fēng)險，不斷提高經(jīng)營活動的盈利能力和管理效率。

5、促進(jìn)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制的終極目標(biāo)和愿景線。內(nèi)部控制要求企業(yè)將近期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，所做出的經(jīng)營策略能夠符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，并可提升企業(yè)創(chuàng)造恒久價值和可持續(xù)發(fā)展的能力。

（三）內(nèi)部控制要求遵循的”五大原則”

1、全面性原則。建立源頭控制、主動控制的戰(zhàn)略思想，既要在事中實施控制（控制活動）和事后加以彌補(bǔ)（監(jiān)督修正），更要在事前建立一套風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，識別公司面臨的潛在風(fēng)險（風(fēng)險評估），并實現(xiàn)全過程、全員性控制，層次上應(yīng)涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工，對象上應(yīng)覆蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動，流程上應(yīng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋各環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)內(nèi)部控制空白點。

2、重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。重要性原則的應(yīng)用需要一定的職業(yè)判斷，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營特點、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險狀況以及所處行業(yè)環(huán)境等方面，從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)和涉及金額兩方面來考慮是否需要和如何實行重點控制。

3、制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，體現(xiàn)不相容職務(wù)分離這一最傳統(tǒng)卻又行之有效的要求。

4、適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)具有權(quán)變和適應(yīng)性，與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化、經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理要求的提高等不斷調(diào)整、改進(jìn)和完善。適應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時地對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并及時采取措施予以補(bǔ)救。

5、成本效益原則。對于企業(yè)而言，一個完善的內(nèi)控架構(gòu)應(yīng)當(dāng)充分考慮到效率、成本以及實際操作中的若干特性，權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，某些控制盡管會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，這些控制實施還是必須的。

二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的步驟和思路

（一）文化認(rèn)同

企業(yè)對內(nèi)控的認(rèn)識與接受，往往都要經(jīng)歷從片面到全面、從被動接受到主動運用的過程。企業(yè)內(nèi)部人員常常認(rèn)為內(nèi)部控制是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的，和其他部門關(guān)系不大，而事實上，財務(wù)部負(fù)責(zé)的僅是結(jié)果的準(zhǔn)確性，造成風(fēng)險或內(nèi)控失敗的源頭往往在非財務(wù)部門。因此，企業(yè)施行內(nèi)控首要的是樹立正確的“內(nèi)控觀”。同時還要認(rèn)識到，內(nèi)部控制體系不是一個與企業(yè)現(xiàn)有管理體系不相干的東西，它是對企業(yè)現(xiàn)有管理體系的整合、完善，而非否定。企業(yè)如果充分理解并運用好內(nèi)部控制這一管理工具，給企業(yè)帶來的收益或防范的風(fēng)險損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實施成本。內(nèi)部控制體系應(yīng)融入到企業(yè)的文化中去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有認(rèn)識到了內(nèi)控的精神實質(zhì)，才能積極推動企業(yè)內(nèi)控的有效實施和持續(xù)改善，真正幫助企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化。

（二）現(xiàn)狀評估

建立內(nèi)控規(guī)范體系的企業(yè)，可結(jié)合內(nèi)、外部評估，對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評價。筆者所在公司聘請的“立信銳思”是一家在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面具有專業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，該司參照規(guī)范要求的內(nèi)容對本公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研和診斷，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全方位的梳理。通過專業(yè)機(jī)構(gòu)分析、評估和自我檢查，公司達(dá)到了識別自身內(nèi)部控制程度，以及存在的主要缺陷和風(fēng)險的目的。這些風(fēng)險和缺陷數(shù)據(jù)庫的建立，為企業(yè)建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系提供了良好的基礎(chǔ)。

（三）建立團(tuán)隊

企業(yè)應(yīng)按照《基本規(guī)范》要求，明確董事會、監(jiān)事會及各級管理層在內(nèi)部控制中的責(zé)任，以及審計委員會和內(nèi)部審計職能的獨立性。建立內(nèi)控工作組或?qū)Ｂ殭C(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制在企業(yè)內(nèi)部各部門間的組織協(xié)調(diào)和日常性事務(wù)工作。有些企業(yè)出于規(guī)范性及效率、成本考慮，也可聘請專業(yè)中介機(jī)構(gòu)提供相關(guān)服務(wù)。內(nèi)部控制專職機(jī)構(gòu)的職責(zé)一般包括：組織開展內(nèi)控重要性的宣傳和相關(guān)培訓(xùn)，編制內(nèi)部控制手冊并組織落實；確定業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元在內(nèi)部控制體系中的權(quán)利和義務(wù)；指導(dǎo)內(nèi)部控制與其他經(jīng)營計劃和管理活動的整合；向董事會及其審計委員會或經(jīng)理層報告內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)展情況和存在的問題等。

（四）建立體系

根據(jù)風(fēng)險評估和流程梳理的結(jié)果，首先要制定企業(yè)層面上的總體內(nèi)部控制制度規(guī)范；編制風(fēng)險管理和內(nèi)部控制手冊；制定相應(yīng)的內(nèi)部控制具體制度，形成企業(yè)內(nèi)部控制的制度體系，作為企業(yè)內(nèi)控活動的制度依據(jù)和指導(dǎo)。其次，設(shè)計內(nèi)部控制程序，如授權(quán)、核準(zhǔn)、驗證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效、保障資產(chǎn)安全及職務(wù)分工等，可以借鑒COSO報告的做法，在充分考慮控制要素的基礎(chǔ)上，按照銷售與收款業(yè)務(wù)循環(huán)、采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)、生產(chǎn)與存貨業(yè)務(wù)循環(huán)、工資與薪金業(yè)務(wù)循環(huán)、投資與融資業(yè)務(wù)循環(huán)、資金業(yè)務(wù)循環(huán)等來進(jìn)行設(shè)計，程序制定應(yīng)考慮突出相互制衡、授權(quán)控制等內(nèi)容，同時要明確重點控制環(huán)節(jié)、規(guī)范流程和便于操作。再有，要建立內(nèi)部控制措施評價表，推動企業(yè)的內(nèi)部控制體系實現(xiàn)自我評價和更新。

（五）評估改進(jìn)

內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)實質(zhì)上是一個持續(xù)循環(huán)的過程，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立動態(tài)的內(nèi)部管理評價體系，它包括：內(nèi)部控制目標(biāo)的設(shè)計、執(zhí)行、檢查、評估、改進(jìn)、再設(shè)計、再執(zhí)行、再檢查、再評估、再改進(jìn)……?？梢酝ㄟ^職能部門（內(nèi)控專職機(jī)構(gòu)）或聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，按照一定的程序和方法，以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，客觀公正地對企業(yè)內(nèi)部控制的健全性、合理性、有效性以及評估期內(nèi)現(xiàn)行制度的執(zhí)行情況作出判定，并針對內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)發(fā)出預(yù)警信號，提出合理化建議和整改意見，促使企業(yè)不斷增強(qiáng)防范控制風(fēng)險的能力，提高管理水平和工作效率?！皦毫y試”是內(nèi)部控制評估工作的手段之一，“測試”是“評估”的基礎(chǔ)，是獲取評估證據(jù)的重要環(huán)節(jié)。

三、內(nèi)部控制的要素

關(guān)于內(nèi)部控制的要素，目前有不同的提法和觀點，歸納起來主要有兩種思路，一是從控制職能角度出發(fā)，將內(nèi)部控制的要素從管理程序進(jìn)行界定；另一種是從內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，將內(nèi)部控制要素從制度結(jié)構(gòu)進(jìn)行界定。由此派生出了三要素、四要素、五要素、八要素甚至十要素的各種觀點。它們之間的主要差異在于對要素的內(nèi)涵和內(nèi)容的理解不同，對要素項目范疇的界定不同，以及對內(nèi)部控制系統(tǒng)的理解不同。COSO報告所歸納的內(nèi)部控制五大要素是：1、控制環(huán)境（指組織進(jìn)行控制所面臨的環(huán)境，控制環(huán)境影響控制方式與手段的選擇）。2、風(fēng)險評估（指在組織控制中應(yīng)能辨認(rèn)風(fēng)險因素，并能對風(fēng)險因素進(jìn)行評估）。3、控制活動（指能幫助管理層使其指令被執(zhí)行的政策與程序，包括授權(quán)、調(diào)節(jié)等）。4、信息與溝通（指組織在進(jìn)行控制過程中應(yīng)保證信息真實完整，組織內(nèi)部及外部溝通及時）。5、監(jiān)督控制（指評價內(nèi)部控制執(zhí)行質(zhì)量的過程）。我國《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中提出的五個要素與COSO報告基本接近，它們是：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制措施、信息與溝通和監(jiān)督檢查。

內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。企業(yè)管理層的態(tài)度和治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策、內(nèi)部審計等方面，為內(nèi)部控制定下了基調(diào)。

風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要前提。它意味著分析和辨認(rèn)實現(xiàn)目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險，包含風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對的方法和策略。

控制措施?？刂拼胧┦墙⑴c實施有效內(nèi)部控制的重要手段。它是旨在對業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險點實施有針對性的控制和確保管理層的指令得以執(zhí)行，并選擇合適的風(fēng)險管理工具，提出綜合解決方案和措施的過程。

信息與溝通。信息與溝通是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要條件。它旨在取得及時、準(zhǔn)確的信息，并進(jìn)行有效的溝通，包括建立內(nèi)、外部信息溝通和反舞弊的機(jī)制。

監(jiān)督檢查。內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保證。它包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督兩大方面，指的是企業(yè)對內(nèi)部控制工作持續(xù)監(jiān)督、評價、改進(jìn)和跟蹤的操作規(guī)范。監(jiān)督要著眼于確保企業(yè)內(nèi)部控制的持續(xù)有效運作，能夠促使各層次的員工自覺遵守企業(yè)的各項內(nèi)部控制要求，并認(rèn)真有效地工作，從而促成企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、內(nèi)部控制面臨的一些難點

（一）缺乏文化認(rèn)同

企業(yè)內(nèi)部尚未完全確立“內(nèi)控觀”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工沒有真正認(rèn)識到內(nèi)控的精神實質(zhì)，對內(nèi)部控制的認(rèn)知不足，缺乏控制文化的指導(dǎo)，加之長期的管理習(xí)慣、傳統(tǒng)慣性的作用，把內(nèi)控視作是一種簡單、機(jī)械的約束。內(nèi)部控制作為心靈需求和保護(hù)性制度的文化認(rèn)同度比較低。

（二）形式主義

為了設(shè)計符合《指引》要求的內(nèi)控制度，　沒有尊重企業(yè)既有的治理模式、管理制度和行之有效的管理模式，有的甚至全盤否定企業(yè)原有的規(guī)章制度，或制定一些表面看起來非常完善，但實際效果卻不理想的內(nèi)控制度，企業(yè)內(nèi)控僅停留在形式上、紙面上，內(nèi)控要求得不到有效貫徹和執(zhí)行。還有一些企業(yè)把規(guī)章、制度簡單理解為內(nèi)控，缺乏對內(nèi)控制度化、流程化、全面化的認(rèn)識。

（三）成本限制

由于內(nèi)部控制受到成本因素的制約，管理層在設(shè)計和實施內(nèi)部控制時擔(dān)憂如果增加控制環(huán)節(jié)會增加成本或降低工作效率，從而放棄實施一些內(nèi)部控制，一些較少發(fā)生或不經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也不會制定控制制度，當(dāng)這些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時，由于無法實施控制構(gòu)成了經(jīng)營風(fēng)險和損失。

（四）標(biāo)準(zhǔn)模糊

一些上市公司只是機(jī)械地照搬了《指引》中關(guān)于缺陷認(rèn)定的原則性規(guī)定，對內(nèi)控報告中披露的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷具體標(biāo)準(zhǔn)理解出現(xiàn)偏差；內(nèi)控報告中仍存在較多的“無用”信息，包括內(nèi)控要素、內(nèi)控建設(shè)的過程和成果等，基本無助于投資者的投資決策，同時也損害了內(nèi)控報告格式的統(tǒng)一性和內(nèi)容的可比性。

（五）人為因素

內(nèi)部控制的設(shè)計會受到人員經(jīng)驗和知識水平的限制，存在一些缺陷；執(zhí)行人員因?qū)刂曝?zé)任的誤解，或執(zhí)行時的麻痹大意、、心存僥幸等，均可使內(nèi)部控制效力下降和失效。同時，也不排除出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或員工謀取私利、合伙舞弊等導(dǎo)致內(nèi)部控制失效的現(xiàn)象。

（六）制度失效

合規(guī)內(nèi)控建設(shè)范文第2篇

一、認(rèn)真學(xué)習(xí)，提高對合規(guī)建設(shè)自查自糾活動重要意義的認(rèn)識

為搞好這次合規(guī)建設(shè)自查自糾活動，我分行組織全體干部員工認(rèn)真學(xué)習(xí)銀監(jiān)和總行關(guān)于“合規(guī)建設(shè)回頭看”主題活動的精神和要求，統(tǒng)一了思想，提高了對合規(guī)建設(shè)自查自糾活動重要意義的認(rèn)識，增強(qiáng)了搞好合規(guī)建設(shè)自查自糾活動的責(zé)任感與緊迫感，要切實按照銀監(jiān)和總行的精神與要求，認(rèn)真做好合規(guī)建設(shè)自查自糾活動，取得合規(guī)建設(shè)自查自糾活動的實際成效。要通過查找合規(guī)建設(shè)中存在的問題，采取切實措施加以改進(jìn)和提高，建立合規(guī)建設(shè)的長效機(jī)制和體制，建設(shè)人人遵守的合規(guī)文化，樹立“合規(guī)經(jīng)營、協(xié)調(diào)發(fā)展”的經(jīng)營理念，切實做到合法合規(guī)，力爭把我行“建設(shè)成為一家具有核心競爭優(yōu)勢、能夠提供一流金融服務(wù)的現(xiàn)代化商業(yè)銀行”。

二、精心部署，認(rèn)真細(xì)致搞好合規(guī)建設(shè)自查自糾活動

為認(rèn)真細(xì)致搞好合規(guī)建設(shè)自查自糾活動，我分行對合規(guī)建設(shè)自查自糾活動作了精心部署，周密安排，要求全體干部員工努力按照“合規(guī)建設(shè)回頭看”主題活動精神與要求，在合規(guī)意識、主動識別和管理合規(guī)風(fēng)險情況、與合規(guī)風(fēng)險管理部門的協(xié)作機(jī)制及推動合規(guī)文化建設(shè)等方面認(rèn)真扎實開展自查自糾。并對自查自糾活動提出了三項要求：一是自查自糾工作要認(rèn)真細(xì)致，要一項一項開展，做到自查自糾工作不存在“留死角”和“走過場”，要查深查透，確保符合銀監(jiān)和總行的要求；二是自查自糾要有工作責(zé)任心，認(rèn)真細(xì)致做好自查自糾工作，經(jīng)得起上級領(lǐng)導(dǎo)部門的檢查，經(jīng)得起干部群眾的監(jiān)督；三是落實整改到位，對查出的問題必須分析原因，提出整改措施，落實到位，確保今后各項工作合規(guī)合法，切實提高防范金融風(fēng)險的能力，避免產(chǎn)生各類金融案件。

三、合規(guī)建設(shè)自查自糾的基本情況

我分行合規(guī)建設(shè)情況總體較好，全體干部員工具有良好的合規(guī)合法意識，能夠按照合規(guī)合法的要求，做好各項銀行工作，使得我行隨著改革開放與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在營業(yè)網(wǎng)點增多，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品日益豐富的情況下，沒有發(fā)生大的金融風(fēng)險與金融案件，確保了銀行的平安與快速發(fā)展。但是在本次合規(guī)建設(shè)自查自糾中，也發(fā)現(xiàn)了存在的一些不足與問題，主要有四方面問題：一是銀行內(nèi)控文化還不夠堅強(qiáng)，內(nèi)控意識和內(nèi)控文化還沒有滲透到每一位干部員工思想深處，內(nèi)控還沒有成為每位干部員工的自覺行為，在認(rèn)識合規(guī)操作、學(xué)習(xí)和理解規(guī)章制度、增強(qiáng)執(zhí)行制度方面有一定差距。二是制度執(zhí)行力不強(qiáng)，內(nèi)控體系還不健全完善，少數(shù)干部員工存在重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控思想，在合規(guī)建設(shè)上說得多，落實少，沒有真正把合規(guī)建設(shè)作為銀行的頭等工作來抓。三是業(yè)務(wù)規(guī)范化有待加強(qiáng)，雖然我分行沒有重大的違規(guī)，但是業(yè)務(wù)規(guī)范化不夠，在細(xì)節(jié)上存在不足，甚至出現(xiàn)一些低級失誤，如單據(jù)填寫不規(guī)范等。有些問題以前已經(jīng)查出來，但未整改徹底，業(yè)務(wù)規(guī)范化還是不夠。四是個別干部員工對自身崗位工作的職責(zé)要求還不夠明確，在理解和掌握內(nèi)控要點上做得不夠，不能及時發(fā)現(xiàn)并消除存在的金融風(fēng)險。對于自查出來的問題，我分行深刻認(rèn)識這些問題存在的危害性，采取各類有效措施加以整改，要求整改到位，確保整改成效。

四、合規(guī)建設(shè)自查自糾活動取得的成效

通過合規(guī)建設(shè)自查自糾活動，我分行增強(qiáng)了合規(guī)意識，在加強(qiáng)銀行防范金融風(fēng)險，促進(jìn)合規(guī)建設(shè)方面取得了一定成績，產(chǎn)生良好效果。

1、增強(qiáng)金融風(fēng)險意識。每個干部員工能夠努力學(xué)習(xí)，掌握金融風(fēng)險發(fā)生的原因與規(guī)律，把警惕風(fēng)險、正視風(fēng)險、管理風(fēng)險、防范風(fēng)險的意識深入自己的心中，在任何崗位，任何工作中，思想上崩緊安全一根弦，時刻不忘金融風(fēng)險。

2、提高自身素質(zhì)。每個干部員工通過認(rèn)真學(xué)習(xí)和加強(qiáng)思想道德教育，提高了自身素質(zhì)，能夠正確對待名利和金錢，嚴(yán)于律己，防微杜漸，夯實精神支柱，筑牢思想防線，做到工作上高標(biāo)準(zhǔn)、生活上嚴(yán)要求、作風(fēng)上高境界，杜絕一切社會上的不良行為與腐朽作風(fēng)。

3、嚴(yán)格執(zhí)行工作制度。每個干部員工能夠不折不扣執(zhí)行各項工作制度，做到制度上面無商量，制度上面無情面，把合規(guī)管理、合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作落到工作實處。

4、認(rèn)同銀行內(nèi)控文化。每個干部員工能夠認(rèn)同我分行的內(nèi)控文化，把內(nèi)控意識和內(nèi)控文化滲透到自己的思想深處，成為自己的自覺行為，深化對合規(guī)操作的認(rèn)識，學(xué)習(xí)和理解規(guī)章制度，增強(qiáng)執(zhí)行制度的能力和自覺性，形成事事都符合守法合規(guī)的工作標(biāo)準(zhǔn)。

合規(guī)內(nèi)控建設(shè)范文第3篇

1、公司基本情況

中國光大銀行股份有限公司，簡稱為中國光大銀行、光大銀行(以下稱本行)。本行成立于1992年，1997年1月完成股份制改造，20xx年8月18日成功完成IPO并在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼601818。截止20xx年9月，公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到16,700億元;截止20xx年底，已在26個省、自治區(qū)、直轄市的72個經(jīng)濟(jì)中心城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)689家，形成了全國性銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。光大銀行多年來不斷改革創(chuàng)新、銳意進(jìn)取，在為社會和客戶提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的同時，取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，已成為一家頗具社會影響力的全國性股份制商業(yè)銀行和上市公司。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的規(guī)定，本行通過多年的內(nèi)部控制不斷實踐，已建立了較為健全的內(nèi)部控制監(jiān)督體系。本行董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，對內(nèi)部控制評價報告的真實性負(fù)責(zé);監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督;高級管理層負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的實施，組織領(lǐng)導(dǎo)本行內(nèi)部控制的日常運行。董事會和監(jiān)事會通過下設(shè)專門委員會對本行內(nèi)部控制體系的建設(shè)、執(zhí)行和完善情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。

為加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，本行建立和完善了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層為主體的公司治理架構(gòu)，形成了分工合理、職責(zé)明確、制衡有效、報告關(guān)系清晰、運行高效的良好公司治理，為內(nèi)部控制的有效性提供必要的前提條件。董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、審計委員會、風(fēng)險管理委員會、提名委員會、薪酬委員會、關(guān)聯(lián)交易控制委員會;監(jiān)事會下設(shè)提名委員會和監(jiān)督委員會;總行設(shè)有資產(chǎn)負(fù)債管理委員會等19個委員會，計財部、資金部、投行部等26個部室，以及北京、上海、廣州、深圳等34家分行，本行控股設(shè)立了2家子公司，分別是光大金融租賃股份有限公司和韶山光大村鎮(zhèn)銀行股份有限公司。

本行面臨的主要風(fēng)險包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、信息科技風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、銀行賬戶利率風(fēng)險、集中度風(fēng)險等。為管理上述風(fēng)險，本行建立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的職責(zé)清晰、分工明確的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)，以巴塞爾新資本協(xié)議核心原則為導(dǎo)向，借鑒國外先進(jìn)銀行的實踐經(jīng)驗，建立并持續(xù)完善涵蓋風(fēng)險識別、評估、計量、監(jiān)督、報告和控制的全面風(fēng)險管理體系。

本行各項業(yè)務(wù)活動嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)控制原則，實行統(tǒng)一法人管理和法人授權(quán)，明確劃分相關(guān)機(jī)構(gòu)部門之間、崗位之間的職責(zé)，實行不相容職務(wù)分離制度，并按條線和業(yè)務(wù)類別建立了包括人力資源程序、會計管理、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護(hù)、運營分析、事后監(jiān)督等全面的控制措施體系。

本行建立了行之有效的信息系統(tǒng)，通過優(yōu)化OA系統(tǒng)，改造內(nèi)部局域網(wǎng)系統(tǒng)，建立規(guī)范高效的公文流轉(zhuǎn)機(jī)制，做到文件分發(fā)急緩有序、傳遞快捷;加強(qiáng)全行檔案規(guī)范化管理，加強(qiáng)各類涉密文件、資料的保密管理，加強(qiáng)對全行重大經(jīng)營管理活動的統(tǒng)一宣傳管理;完善各類會議議事規(guī)則和程序;強(qiáng)化各類定期報告制度、重大和緊急情況報告與通報制度，通過多種報告形式，保持內(nèi)部信息交流與溝通的及時性和有效性，并提高信息傳導(dǎo)和溝通效率，保障決策的科學(xué)高效。

各業(yè)務(wù)條線和職能部門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的具體管理和執(zhí)行，法律合規(guī)部負(fù)責(zé)本行內(nèi)部控制的監(jiān)測管理和合規(guī)達(dá)標(biāo)的建設(shè)推進(jìn)，內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的監(jiān)督評價。

本行通過制度明確了各層級、各部門在內(nèi)部控制監(jiān)督方面的職責(zé)，對于在內(nèi)部控制建設(shè)實施中發(fā)現(xiàn)的重大問題及時上報高級管理層和董事會。總行內(nèi)控合規(guī)預(yù)警委員會負(fù)責(zé)建立并維護(hù)全行內(nèi)控及合規(guī)風(fēng)險管理體系，推進(jìn)本行內(nèi)部控制的達(dá)標(biāo)實施;法律合規(guī)部作為本行內(nèi)部控制監(jiān)測管理部門，負(fù)責(zé)牽頭內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善，組織督促業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)建立和健全內(nèi)部控制，及時傳導(dǎo)有關(guān)監(jiān)管部門對內(nèi)部控制的新要求，推進(jìn)本行內(nèi)部控制的有效實施，對業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)測，定期向本行內(nèi)控合規(guī)預(yù)警委員會匯報全行內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況;內(nèi)部審計部門是內(nèi)部控制的監(jiān)督評價部門，負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷按照內(nèi)部審計工作程序進(jìn)行報告，對內(nèi)部控制的健全性和有效性進(jìn)行定期評價，牽頭負(fù)責(zé)全行年度內(nèi)控控制評價工作;總行各職能部門、各分行、各子公司作為內(nèi)控體系的第一道防線，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部控制的自我建立、健全、監(jiān)督和檢查，負(fù)責(zé)落實內(nèi)控活動的具體實施，并配合內(nèi)控體系建設(shè)牽頭部門、評價部門及外部咨詢機(jī)構(gòu)、審計機(jī)構(gòu)做好內(nèi)控建設(shè)及評價工作。

本行根據(jù)國家政策、法律法規(guī)、經(jīng)營環(huán)境及全行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要對內(nèi)部控制制度適時進(jìn)行調(diào)整和修改。20xx年度，本行以建立層次分明，結(jié)構(gòu)清晰，系統(tǒng)協(xié)調(diào)，簡單管用的制度體系為目標(biāo)，按照嚴(yán)密、實際、易記、管用為基本原則，持續(xù)開展了內(nèi)控制度梳理工作。經(jīng)過一年的工作，26個條線部門均對內(nèi)控制度進(jìn)行了全面梳理，累計梳理內(nèi)控制度1229項，涉及修訂及整合的制度共156項、廢止的制度共152項，各條線部門按照制度梳理方案要求積極將部門制度匯編成冊。本行在開辦新業(yè)務(wù)、設(shè)立新機(jī)構(gòu)、運用新技術(shù)時，經(jīng)營管理部門首先要制定內(nèi)部控制細(xì)則，并經(jīng)過必要的測試認(rèn)證、風(fēng)險評估和會簽，報經(jīng)主管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能實施。

2、內(nèi)控規(guī)范實施工作組織架構(gòu)

本行行長為內(nèi)部控制規(guī)范實施工作的總負(fù)責(zé)人。為有效推動內(nèi)控規(guī)范實施工作，本行成立了以主管副行長為組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，辦公室設(shè)在法律合規(guī)部和審計部。

總行法律合規(guī)部是內(nèi)部控制體系建設(shè)的牽頭部門，總行審計部是內(nèi)部控制自我評價工作的牽頭部門，總行各部門均指定了部門負(fù)責(zé)人和工作人員作為項目實施聯(lián)系人，董事會辦公室按監(jiān)管要求披露、報備內(nèi)控實施工作情況。內(nèi)控規(guī)范實施工作的指定聯(lián)系人為法律合規(guī)部劉亞平(電話：63639259)、盧樞美(電話：63639249)，審計部嚴(yán)仲民(電話：63636661)、劉騰慧(電話：63636639)，董事會辦公室胡蓉(電話：63636717)。

內(nèi)控規(guī)范實施的日常工作由法律合規(guī)部和審計部聯(lián)合牽頭，并聘請外部咨詢公司協(xié)助實施，總行各部門及各分行積極參與項目實施。為更好地推進(jìn)項目實施，牽頭部門與外部咨詢公司定期舉行工作例會，對項目進(jìn)度、相關(guān)問題、下一步工作計劃等進(jìn)行討論協(xié)商;同時，牽頭部門根據(jù)項目進(jìn)展情況不定期向管理層進(jìn)行專題匯報。

法律合規(guī)部和審計部為內(nèi)控規(guī)范實施的牽頭部門，相關(guān)情況如下：

法律合規(guī)部

總行法律合規(guī)部是本行內(nèi)部控制建設(shè)工作的牽頭組織部門，下設(shè)合規(guī)管理處、非訴訟法律事務(wù)處和訴訟與仲裁事務(wù)處，共有員工14人。法律合規(guī)部的內(nèi)部控制職責(zé)主要包括：

及時了解和掌握監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求，牽頭協(xié)調(diào)和組織全行內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善;

組織、督促總行各業(yè)務(wù)條線、職能部門及分支機(jī)構(gòu)建立和健全內(nèi)部控制;

統(tǒng)一管理各類授權(quán)、授信涉及的法律事務(wù)，制定和審查法律文本，對新業(yè)務(wù)的推出進(jìn)行法律論證，確保各項業(yè)務(wù)的合法和有效。

對各業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測和管理。

內(nèi)部控制規(guī)范實施過程中，總行法律合規(guī)部牽頭組織內(nèi)控體系建設(shè)工作，包括確定內(nèi)部控制實施的范圍和內(nèi)容;梳理風(fēng)險，編制風(fēng)險清單;梳理形成風(fēng)險控制矩陣;編制內(nèi)部控制手冊等相關(guān)工作。

全行就內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的匯報主要遵循如下路徑：各條線具體負(fù)責(zé)本條線內(nèi)的內(nèi)部控制建設(shè)工作，并將建設(shè)結(jié)果報送法律合規(guī)部審核;法律合規(guī)部組織、推進(jìn)總行各業(yè)務(wù)條線、職能部門及分支機(jī)構(gòu)建立和健全內(nèi)部控制，并就全行內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況定期向本行內(nèi)控合規(guī)預(yù)警委員會匯報。

審計部

總行審計部是全行年度內(nèi)部控制自我評價工作的牽頭組織部門，下設(shè)公司業(yè)務(wù)審計處、零售業(yè)務(wù)審計處、財會及資金業(yè)務(wù)審計處、IT審計處、審計質(zhì)量控制處，共有員工22名。除總行審計部外，全行還設(shè)有北部、東部、中西部和南部4個審計中心，主要負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)分行的審計工作。審計部的內(nèi)部控制職責(zé)主要包括：

內(nèi)部審計部門應(yīng)當(dāng)有權(quán)獲得本行的所有經(jīng)營信息和管理信息，并對各個部門、崗位和各項業(yè)務(wù)實施全面監(jiān)督和評價。

開展內(nèi)部控制檢查，結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)督，對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，按照內(nèi)部審計工作程序進(jìn)行報告，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。

對內(nèi)部控制的健全性和有效性進(jìn)行定期評價。

總行審計部牽頭組織成立總行內(nèi)部控制評價工作小組，其在內(nèi)部控制規(guī)范實施過程中是內(nèi)部控制自我評價工作的牽頭部門，具體職責(zé)包括：編制自我評價工作計劃;組織實施自我評價工作;根據(jù)內(nèi)部控制自我評價工作編制內(nèi)部控制自我評價報告。

全行就內(nèi)部控制自我評價工作的匯報主要遵循如下路徑：總行審計部按年度形成年度內(nèi)部控制自我評價報告，經(jīng)行領(lǐng)導(dǎo)審議通過，報送董事會審計委員會，再提交董事會進(jìn)行審議批準(zhǔn)。

3、內(nèi)部控制實施工作有關(guān)聘請咨詢機(jī)構(gòu)的考慮和計劃

本行為滿足《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》的合規(guī)要求，有效識別存在的內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)，重新梳理控制領(lǐng)域/業(yè)務(wù)流程，并建立起科學(xué)、合理的內(nèi)部控制評價體系，已于20xx年9月聘請安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司開展實施內(nèi)部控制規(guī)范咨詢項目，協(xié)助本行推進(jìn)內(nèi)部控制管理水平的持續(xù)提升。

基于國內(nèi)外內(nèi)部控制體系建設(shè)和評價的行業(yè)實踐以及本行內(nèi)部控制規(guī)范咨詢項目實際情況，從項目實施角度出發(fā)將項目實施整體框架劃分為四個階段：第一階段為前期準(zhǔn)備與方案設(shè)計;第二階段為總行實施;第三階段為分行自我評價;第四階段為整改與報告。

第一階段，建立項目管理架構(gòu)并啟動項目，制定項目總體實施計劃，梳理本行管理和業(yè)務(wù)流程，設(shè)計內(nèi)部控制管理體系架構(gòu)、內(nèi)部控制自我評價方法，并建設(shè)內(nèi)部控制自我評價工具模板，通過培訓(xùn)與宣導(dǎo)，協(xié)助銀行各實施部門和機(jī)構(gòu)理解內(nèi)部控制自我評價實施的方法、內(nèi)容和管理要求。

第二階段，根據(jù)第一階段流程梳理成果及所設(shè)計開發(fā)的內(nèi)部控制自我評價方法和實施方案，在總行具體實施。具體工作包括：確定企業(yè)層面和流程層面的內(nèi)控評價實施范圍;開展企業(yè)層面的內(nèi)控評價工作;同時開展流程層面的內(nèi)控評價工作;編制風(fēng)險控制矩陣;針對企業(yè)層面和流程層面識別內(nèi)控缺陷，在此階段主要針對內(nèi)控的設(shè)計缺陷;針對所識別的內(nèi)控缺陷，制定整改方案。

第三階段，在分行范圍內(nèi)組織開展評價測試工作，評估缺陷并擬定整改方案，具體工作包括：編制自我評價工作計劃;設(shè)計控制測試的方法和程序;分支機(jī)構(gòu)實施自我評價工作。

第四階段，在各機(jī)構(gòu)自行整改的同時，編制內(nèi)部控制自我評價報告，具體工作包括：各機(jī)構(gòu)開展缺陷整改工作，編制內(nèi)部控制自我評價報告，并在匯總整理項目各階段工作成果的基礎(chǔ)上，編制完成內(nèi)部控制管理手冊和評價手冊。

在安永公司的協(xié)助下，本項目將形成以下工作成果：內(nèi)控控制手冊、內(nèi)部控制評價手冊和內(nèi)部控制自我評價報告。截至本報告日，咨詢公司已協(xié)助本行完成內(nèi)部控制手冊(征求意見稿)和內(nèi)部控制評價手冊(初稿)的編制。

4、內(nèi)控實施工作進(jìn)展

自20xx年度內(nèi)控規(guī)范實施項目啟動以來，本行已陸續(xù)開展如下工作，并形成相應(yīng)的工作成果：

(1)內(nèi)部控制體系建設(shè)方面：

一是開展內(nèi)部控制規(guī)范實施培訓(xùn)。為加強(qiáng)全行上下對五部委下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及相關(guān)配套指引的學(xué)習(xí)，以利于項目的有效推進(jìn)，特召開全行視頻會議，對項目背景、監(jiān)管要求進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，并就實施工作職責(zé)分工、進(jìn)度安排等方面進(jìn)行了介紹。

二是確定內(nèi)部控制規(guī)范實施的范圍和內(nèi)容。根據(jù)監(jiān)管要求，參照本行實際情況，確定內(nèi)部控制實施的范圍為16個企業(yè)層面的控制領(lǐng)域及113個流程層面的流程，并形成了企業(yè)層面控制領(lǐng)域清單和流程層面控制流程清單。

三是梳理形成風(fēng)險控制矩陣。在確定了內(nèi)部控制實施的范圍和內(nèi)容之后，針對每一企業(yè)層面控制領(lǐng)域和流程層面的流程，分別梳理形成風(fēng)險控制矩陣并對應(yīng)至條線部門，并形成了企業(yè)層面16個風(fēng)險控制矩陣和流程層面113個風(fēng)險控制矩陣。

四是初步識別總行層面設(shè)計缺陷。在前期梳理完成企業(yè)層面和流程層面風(fēng)險矩陣的情況下，通過將現(xiàn)有的政策、制度等與風(fēng)險控制矩陣進(jìn)行比對，初步識別內(nèi)控設(shè)計缺陷，并形成了內(nèi)部控制設(shè)計發(fā)現(xiàn)問題清單。

五是編制內(nèi)部控制手冊。通過整理內(nèi)控梳理工作成果，編制形成了內(nèi)部控制手冊(征求意見稿)。

(2)內(nèi)部控制自我評價方面：

一是確定內(nèi)部控制評價測試程序。針對企業(yè)層面每一領(lǐng)域和流程層面每一流程，分別設(shè)計內(nèi)部控制評價測試步驟，同時設(shè)計針對分行內(nèi)控評價的測試底稿，形成了企業(yè)層面16個領(lǐng)域的測試步驟及底稿模板、流程層面113個流程的測試步驟及底稿模板、分行測試步驟及底稿模板。

二是建設(shè)內(nèi)部控制評價標(biāo)準(zhǔn)和工具。結(jié)合本行內(nèi)控管理現(xiàn)狀和審計部部門資源情況，初步設(shè)計建設(shè)符合全行情況的內(nèi)部控制自我評價工具和流程，初步形成內(nèi)部控制評價手冊初稿。

在上述工作之外，本行的內(nèi)控規(guī)范實施工作尚有如下主要工作未開展：

已發(fā)現(xiàn)缺陷的整改與再測試工作;

全行全面內(nèi)部控制自我評價的實施工作;

依據(jù)內(nèi)控規(guī)范和配套指引要求，提交內(nèi)部控制自我評價報告。

二、內(nèi)部控制建設(shè)工作計劃

XXXX年度本行將繼續(xù)鞏固已有內(nèi)部控制建設(shè)工作成果，持續(xù)深化內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)程。

由于內(nèi)部控制建設(shè)的前期工作(包括確定內(nèi)控實施的范圍和內(nèi)容，梳理企業(yè)層面、流程層面的風(fēng)險控制矩陣，識別總行層面內(nèi)控設(shè)計缺陷)均已于20xx年度實施完成，因此本部分內(nèi)容將主要列示XXXX年度的內(nèi)部控制建設(shè)工作任務(wù)計劃，主要是內(nèi)控建設(shè)工作中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷(通過對現(xiàn)有的政策、制度等與風(fēng)險清單進(jìn)行比對后發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷)的溝通確認(rèn)及整改落實工作：

1、總行相關(guān)部門確認(rèn)內(nèi)控缺陷。主要工作是組織各部門對內(nèi)控建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷進(jìn)行確認(rèn)，對于涉及多個部門的缺陷，由各部門協(xié)調(diào)確認(rèn)缺陷的負(fù)責(zé)部門。計劃完成時間：XXXX年3月。責(zé)任部門：總行存在缺陷的相關(guān)部門。

2、與總行相關(guān)部門溝通制定內(nèi)控缺陷整改方案。相關(guān)部門在完成設(shè)計缺陷的確認(rèn)工作后，在咨詢公司的協(xié)助下，制定缺陷整改方案，提交內(nèi)控預(yù)警委員會審議。計劃完成時間：XXXX年4月。責(zé)任部門：總行存在缺陷的相關(guān)部門、法律合規(guī)部。

3、總行相關(guān)部門根據(jù)整改方案著手開展整改工作。相關(guān)部門根據(jù)缺陷確認(rèn)結(jié)果和整改方案，著手開展缺陷整改工作，并根據(jù)整改情況向法規(guī)部報送整改進(jìn)度。計劃完成時間：XXXX年4月-9月。責(zé)任部門：存在缺陷的相關(guān)部門。

4、根據(jù)整改結(jié)果更新風(fēng)險控制矩陣。計劃完成時間：XXXX年12月。責(zé)任部門：法律合規(guī)部、審計部。

5、按要求報送、披露內(nèi)控實施工作情況。根據(jù)監(jiān)管部門要求，將本行內(nèi)控實施工作情況及時向監(jiān)管部門報送，并按要求完成披露工作。計劃完成時間：按監(jiān)管要求實施。責(zé)任部門：董事會辦公室、法律合規(guī)部、審計部。

三、內(nèi)部控制自我評價工作計劃

XXXX年度的內(nèi)部控制評價工作任務(wù)計劃如下：

1、編制自我評價工作計劃，評價工作的具體時間表和人員分工。計劃完成時間：XXXX年5月。責(zé)任部門：審計部。

2、確定內(nèi)部控制缺陷的評價標(biāo)準(zhǔn)，包括定性標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)，缺陷分為一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。計劃完成時間：XXXX年5月。責(zé)任部門：審計部、法律合規(guī)部。

3、組織實施自我評價工作，編制內(nèi)部控制評價工作底稿。計劃完成時間：XXXX年9月。責(zé)任部門：審計部。

4、對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行評價，編制缺陷評價匯總表，同時提出整改建議，編制整改任務(wù)單。計劃完成時間：XXXX年9月-12月。責(zé)任部門：審計部。

5、根據(jù)內(nèi)部控制自我評價工作編制內(nèi)部控制自我評價報告。計劃完成時間：XXXX年3月。責(zé)任部門：審計部。

6、按照要求披露內(nèi)部控制自我評價報告。計劃完成時間：XXXX年4月。責(zé)任部門：董事會辦公室、審計部。

四、內(nèi)部控制審計工作計劃

合規(guī)內(nèi)控建設(shè)范文第4篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu);建設(shè);合規(guī)文化;

一、引言

在金融業(yè)日益發(fā)達(dá)的今天，銀行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險日漸嚴(yán)重，銀行機(jī)構(gòu)經(jīng)常發(fā)生違規(guī)事件，給銀行的聲譽(yù)帶來重大損失，令銀行業(yè)的信譽(yù)度頻遭質(zhì)疑。若要避免銀行的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險，就應(yīng)該完全按照《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理指引》的指導(dǎo)精神開展金融機(jī)構(gòu)的合規(guī)文化建設(shè)。合規(guī)：是指使商業(yè)銀行的經(jīng)營活動與法律、規(guī)則和準(zhǔn)則相一致。合規(guī)，是一種融合了文化的企業(yè)管理活動，是防范銀行風(fēng)險的管理技巧，通過合規(guī)文化建設(shè)，可以構(gòu)建有效的風(fēng)險管理框架，可以培養(yǎng)銀行員工指示服從制度、信任不忘制度、習(xí)慣讓位制度的合規(guī)意識，可以完善操作遵守制度，始終執(zhí)行制度的合規(guī)行為模式。進(jìn)而可以有效消除銀行機(jī)構(gòu)之中違規(guī)違紀(jì)、違法案件產(chǎn)生的根源和土壤。在農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)，因其機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員素質(zhì)、內(nèi)控建設(shè)、業(yè)務(wù)發(fā)展等主客觀因素的制約，違規(guī)違紀(jì)案件時有發(fā)生，構(gòu)建合規(guī)文化顯得尤為重要。

二、合規(guī)文化建設(shè)不到位的原因

(一)機(jī)構(gòu)設(shè)置方面的原因。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點布局原則依然存在著濃厚的行政區(qū)域劃分特色，不能適應(yīng)現(xiàn)代新農(nóng)村建設(shè)發(fā)展的需求，網(wǎng)點內(nèi)部設(shè)施較差，自動化辦公程度較低，客戶擁擠，員工勞動強(qiáng)度大。在這種情況下，機(jī)構(gòu)作業(yè)流程不能自如應(yīng)對金融產(chǎn)品、銀行業(yè)務(wù)、客戶需求對自身的要求，機(jī)構(gòu)在執(zhí)行制度的過程中，始終處于忙于應(yīng)付的狀態(tài)，不能順暢有效地落實監(jiān)管職能，結(jié)果是經(jīng)常出現(xiàn)檢查一糾改一再檢查一再糾改的情況。

(二)人員素質(zhì)方面的原因。目前，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)骨干多數(shù)是上世紀(jì)80年代入職的員工，其入職時接受的業(yè)務(wù)教育是計劃經(jīng)濟(jì)專業(yè)理論，雖然后來學(xué)習(xí)并應(yīng)用了市場經(jīng)濟(jì)理論，但是限于農(nóng)村金融業(yè)務(wù)變化緩慢的客觀因素影響，觀念更新速度已經(jīng)跟不上現(xiàn)代化管理的形勢了。雖然有部分精英員工在經(jīng)過深造之后又回到了原有機(jī)構(gòu)，對于農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的合規(guī)文化建設(shè)有一定的促進(jìn)作用，但是，受周圍封閉、保守、求穩(wěn)、悠閑的局域文化熏染，限制了他們自主學(xué)習(xí)、主動改進(jìn)的積極性，長久以往，代表高水平運作的合規(guī)文化建設(shè)不能得到貫徹落實。

(三)內(nèi)控建設(shè)方面的原因。計劃經(jīng)濟(jì)時期的背包作業(yè)塑造了簡單操作的工作習(xí)慣，合規(guī)文化建設(shè)屬于現(xiàn)代企業(yè)精細(xì)化管理范疇，當(dāng)工作習(xí)慣與正規(guī)化建設(shè)發(fā)生碰撞的時候，習(xí)慣的力量總是容易占上風(fēng)的，于是，違規(guī)操作問題屢見不鮮。 另外，縣城及以下區(qū)域的熟人文化氣氛是非常濃厚的，簡化程序、放寬制度審核、礙于熟人關(guān)系放松監(jiān)督力度等違規(guī)行為時有發(fā)生，當(dāng)上級監(jiān)督部門下來檢查工作的時候，問及此類情況，當(dāng)事人依舊沒有意識到錯誤所在。

(四)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的原因。受市場定位和歷史原因的影響，在農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)員工隊伍中，帶有與城鎮(zhèn)金融機(jī)構(gòu)完全不同的企業(yè)文化特點，一帶一、師徒關(guān)系的培育形式注重的是道德良心的培養(yǎng)，在實操程序方面顯得不夠嚴(yán)密。這一點即是有點又是缺點。不可否認(rèn)，在改革開放的初期階段，的確存在著不規(guī)范的市場競爭，為了單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不惜采取違規(guī)行為辦理金融業(yè)務(wù)，對于規(guī)章制度和操作流程的執(zhí)行，上級部門睜一眼閉一眼，具體的業(yè)務(wù)部門采取打擦邊球的伎倆，明里暗里對抗著內(nèi)控制度。這種追求短期效益的行為，對金融機(jī)構(gòu)應(yīng)有的權(quán)威性、保障性是一種傷害，對合規(guī)文化建設(shè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

總之，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)存在于特定的小環(huán)境中，員工普遍具有的性格特點與特定的心理特征，對于合規(guī)文化建設(shè)具有積極性，比如：開朗、豁達(dá)、吃苦、頑強(qiáng)等性格;同時，封閉環(huán)境下的養(yǎng)成的不自信心理、與時代脫節(jié)的自卑感會對不中意的規(guī)范要求產(chǎn)生一定的抵觸;純樸的環(huán)境、單純的思想會忽視在推進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)中的失誤與風(fēng)險。因此，在推進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)的時候，應(yīng)采取切實可行的措施。

三、推進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)的措施

(一)保持渠道暢通，構(gòu)建長效機(jī)制。遵照銀行合規(guī)文化建設(shè)目標(biāo)，明確各個層級與部門的組織體系，梳理體系中各個單元，保持溝通渠道的暢通性，利用這個渠道，將制度與流程覆蓋到整個組織體系，形成以客戶為中心、以風(fēng)險控制為管理脈絡(luò)的業(yè)務(wù)流程。以合規(guī)風(fēng)險的識別評估為源頭，構(gòu)建后評價制的監(jiān)測報告制度，采取科學(xué)實用的管理措施，落實問題責(zé)任制，把合規(guī)文化融入到農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的各個管理環(huán)節(jié)，構(gòu)建重視流程管理的長效機(jī)制。

(二)將合規(guī)文化理念融合到日常工作中。員工即是開展工作的執(zhí)行者，又是建設(shè)合規(guī)文化的承擔(dān)者和實踐者。在建設(shè)合規(guī)文化的過程中，人的要素是第一位的，脫離的具體的人，所有的工作都將失去意義。為了落實合規(guī)文化建設(shè)，在員工的思想意識方面，要鼓勵與發(fā)揚良好的個人品質(zhì)，約束并斷除不利于工作的思想認(rèn)識;在員工的行為舉止方面，要激勵員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)加強(qiáng)訓(xùn)練，開拓眼界與胸懷，把合規(guī)文化理念融合到日常工作中，秉持制度第一的工作作風(fēng)，樹立程序之上、違者必究，強(qiáng)化盡責(zé)者免責(zé).失責(zé)者問責(zé)的工作意識，全面建設(shè)合規(guī)文化。

(三)強(qiáng)化管理責(zé)任，增強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)。歷史經(jīng)驗告訴我們，所有的監(jiān)督一旦對上層領(lǐng)導(dǎo)失去威懾力，該項監(jiān)督必然會逐漸喪失威信，最終變成一紙空文。在建設(shè)合規(guī)文化的過程中，必須端正內(nèi)控先行的態(tài)度，從理念上推動銀行管理層提高對合規(guī)文化建設(shè)的認(rèn)同，從制度上監(jiān)督銀行管理層對合規(guī)文化建設(shè)的執(zhí)行，從企業(yè)文化方面突出銀行管理層的表率作用，從而有效帶動銀行員工一起推進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)。

四、結(jié)論

綜上所述，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)合規(guī)文化建設(shè)的過程必將是一個長期的管理行為過程，在此期間，應(yīng)該遵守剛性管理制度與柔性企業(yè)文化并舉的措施，將正面激勵和負(fù)面約束有機(jī)地結(jié)合起來，才能取得合規(guī)文化建設(shè)的成功。

參考文獻(xiàn)：

合規(guī)內(nèi)控建設(shè)范文第5篇

自國家財政部、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合下發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)的配套指引，以及保監(jiān)會《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》以來，中國平安集團(tuán)充分利用政府創(chuàng)造的良好環(huán)境和強(qiáng)大推動力，將公司的內(nèi)控體系再次整合升級，并通過深入貫徹落實保監(jiān)會《基本準(zhǔn)則》，將平安內(nèi)控管理機(jī)制深入落實到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

目前平安集團(tuán)保持著健全的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管控的三道防線，包括：

第一道防線：業(yè)務(wù)及管理部門。作為風(fēng)險管控的第一責(zé)任單位，執(zhí)行公司制定的風(fēng)險內(nèi)控政策，并組織開展業(yè)務(wù)自我改進(jìn)。

第二道防線：風(fēng)險內(nèi)控管理的專業(yè)職能部門。合規(guī)部、風(fēng)險管理部、法律部以公司風(fēng)險內(nèi)控管理政策為核心，協(xié)助各級業(yè)務(wù)部門和管理職能部門建立風(fēng)險識別、評估、控制、應(yīng)對流程，建立各項重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，完善風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測體系和報告機(jī)制，并推動整體改進(jìn)和落實。在具體的內(nèi)控建設(shè)和評價工作中，合規(guī)部負(fù)責(zé)建立全年內(nèi)控自評計劃，其中包括主數(shù)據(jù)的維護(hù)、風(fēng)險自評、內(nèi)控自評和內(nèi)控測試的工作時間計劃及工作項任務(wù)。

第三道防線：監(jiān)察稽核的職能部門?；瞬块T作為相對獨立的部門，對公司風(fēng)險內(nèi)控體系和機(jī)制的整體運作情況（內(nèi)控機(jī)制的設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性）進(jìn)行獨立評價和報告。

創(chuàng)建平安信賴工程

信用、信譽(yù)是金融企業(yè)的生命，信心、信賴是金融企業(yè)成長壯大的基石。全球金融危機(jī)的爆發(fā)、蔓延再一次驗證了內(nèi)控管理對于企業(yè)的意義，對以金融服務(wù)為業(yè)的平安而言，內(nèi)控管理水平更是能否贏得客戶信賴、能否保證股東利益并確保監(jiān)管放心的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

公司領(lǐng)導(dǎo)明確指出：內(nèi)部控制管理不是被動地滿足法規(guī)的要求，而是公司經(jīng)營管理的內(nèi)在需求，內(nèi)部控制管理也不僅僅可以控制風(fēng)險，更可以增強(qiáng)客戶信賴，提高老客戶忠誠度，吸引更多的新客戶，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

平安根據(jù)國家法律法規(guī)以及監(jiān)管要求，結(jié)合公司經(jīng)營管理的需要，確立了以“促進(jìn)公司三大支柱業(yè)務(wù)（保險、銀行、資產(chǎn)管理）以及整個集團(tuán)有效益可持續(xù)健康發(fā)展”為公司內(nèi)控與風(fēng)險管理的長期目標(biāo);建立了覆蓋全面、運作規(guī)范、針對性強(qiáng)、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力的合規(guī)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系和運行機(jī)制。先進(jìn)的內(nèi)控管理機(jī)制為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了保障，為客戶利益維護(hù)建立了堅實的保護(hù)屏障，為公司戰(zhàn)略有效實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。把信賴建立在機(jī)制上，把信賴建立在系統(tǒng)、平臺上，把信賴建立在可預(yù)期的結(jié)果上。

滿足法規(guī)只是起點

內(nèi)部控制“體系是否健全”、“運行是否有效”是平安管理層非常關(guān)心的問題，也是即將或準(zhǔn)備實施內(nèi)控體系建設(shè)的企業(yè)所關(guān)心的。根據(jù)《基本規(guī)范》的要求，企業(yè)需要報告和披露在規(guī)定時點內(nèi)部控制運行有效性的評價結(jié)果。表面看起來企業(yè)只要順利通過會計師事務(wù)所進(jìn)行的內(nèi)部控制審計就算過關(guān)了，但平安管理層確定的內(nèi)控目標(biāo)不僅如此，更強(qiáng)調(diào)提升內(nèi)部控制管理的長效機(jī)制和持續(xù)保證能力，至少應(yīng)實現(xiàn)以下目標(biāo)：

順利通過會計師事務(wù)所進(jìn)行的內(nèi)部控制審計；

形成風(fēng)險識別、評估和內(nèi)部控制制度設(shè)計、運行及控制效果測試評價的標(biāo)準(zhǔn)流程，并保持動態(tài)更新、反復(fù)運行；

記錄內(nèi)部控制管理和維護(hù)的過程軌跡；

梳理并分類歸檔內(nèi)部控制設(shè)計及運行有效性的舉證資料，并動態(tài)保持其充分有效性；

形成內(nèi)控風(fēng)險及缺陷的主動檢視、持續(xù)改進(jìn)、自我完善的運行機(jī)制；

實現(xiàn)內(nèi)部控制評價結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人的績效問責(zé)考核指標(biāo)掛鉤。

在構(gòu)建平安集團(tuán)合規(guī)內(nèi)控體系的過程中，平安一方面努力加強(qiáng)內(nèi)部制度和風(fēng)險內(nèi)控團(tuán)隊建設(shè)；另一方面充分利用外腦，與國際知名咨詢機(jī)構(gòu)積極合作，借鑒國際、國內(nèi)先進(jìn)的風(fēng)險內(nèi)控管理方法、成熟經(jīng)驗和現(xiàn)代化工具。

特別是2008年6月五部委正式《基本規(guī)范》后，平安集團(tuán)管理層非常重視，敏銳地認(rèn)識到建立健全內(nèi)部控制體系不僅是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合規(guī)要求，更是獲得客戶信賴，提升公司品牌，提升上市公司外部評價的契機(jī)和抓手。認(rèn)識決定態(tài)度，思想決定行動。在對美國薩班斯奧克斯利法案、COSO內(nèi)部控制以及企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)等制度、標(biāo)準(zhǔn)及其實施狀況進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合平安的戰(zhàn)略方向及現(xiàn)實狀況，平安管理層以“務(wù)實”、“整合”為核心價值理念，提出“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以制度為基礎(chǔ)、以流程為紐帶、以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手”的26字方針，為整個集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)明確了“四項基本原則”。

簡單來說，即首先梳理關(guān)鍵流程并識別和評估與內(nèi)控相關(guān)的固有風(fēng)險；其次結(jié)合公司各項規(guī)章制度及實施現(xiàn)狀，辨識各個流程的關(guān)鍵控制活動并固化；然后開展內(nèi)控自評工作，評估現(xiàn)有內(nèi)控體系對于上述固有風(fēng)險管理的有效性，最終得出剩余風(fēng)險的評估結(jié)果。固有風(fēng)險扣除現(xiàn)有內(nèi)部控制和管理舉措對于固有風(fēng)險的緩釋效果后，即為剩余風(fēng)險水平。對于內(nèi)控自評發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷，有針對性地彌補(bǔ)內(nèi)控缺失、進(jìn)一步完善內(nèi)控體系，從而將內(nèi)控相關(guān)的剩余風(fēng)險控制在公司可接受的水平。

以風(fēng)險為導(dǎo)向

內(nèi)部控制體系建設(shè)需要回答的首要問題是：“控制什么？”，也就是控制目標(biāo)的問題。不少保險公司在開展內(nèi)部控制時的一大誤區(qū)在于“為內(nèi)控而內(nèi)控”，流于形式，眉毛胡子一把抓，沒有對內(nèi)控風(fēng)險點進(jìn)行梳理和分類，最后既浪費了人力、財力，也降低了內(nèi)控項目的有效性。而“以風(fēng)險為導(dǎo)向”的理念，則是要明確識別行業(yè)及公司內(nèi)部所面臨的風(fēng)險點，并對已識別的風(fēng)險進(jìn)行評級，同時與現(xiàn)有的控制活動進(jìn)行匹配，進(jìn)而評估相應(yīng)風(fēng)險點的控制水平。即哪些是不足的？哪些是沒有涵蓋的？不足的或未涵蓋的風(fēng)險，平安是否能接受？若不能接受，應(yīng)當(dāng)如何對控制不足的部分進(jìn)行強(qiáng)化？如何對尚未涵蓋的部分進(jìn)行控制？等等。最終把平安的風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)。因此“以風(fēng)險為導(dǎo)向”實質(zhì)在于“為管控風(fēng)險而內(nèi)控”，關(guān)注“控制有效性”，并通過梳理、提升現(xiàn)有的控制活動，使內(nèi)部控制與日常管理活動緊密融合，讓業(yè)務(wù)部門人員作“主角”，內(nèi)控管理部門作“導(dǎo)演”。

以制度為基礎(chǔ)

平安集團(tuán)充分認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)的管理中，制度是核心和基礎(chǔ)。通過制度進(jìn)行管理，最能體現(xiàn)效率，最能體現(xiàn)統(tǒng)一性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此制度建設(shè)是平安內(nèi)控體系建設(shè)的一個重要內(nèi)容。內(nèi)控制度并非是現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門日常管理制度的簡單集合，也不是游離于現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理制度之外的一套完全獨立的制度體系，而是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理制度補(bǔ)充、完善、整合的過程。制度在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該只有統(tǒng)一的一套，保持“唯一正確性”，這一點非常重要。平安現(xiàn)已建立并不斷完善內(nèi)控制度體系，明確各層級的職責(zé)定位和工作目標(biāo)，確定內(nèi)控工作開展的程序循環(huán)。集團(tuán)合規(guī)部牽頭完成平安《內(nèi)部控制評價管理辦法》和《內(nèi)部控制自評手冊》，以期建立健全“以風(fēng)險管控和內(nèi)部控制評價為導(dǎo)向，以合規(guī)、風(fēng)控等公司制度為核心和依據(jù)，以內(nèi)部控制自評手冊為工具和方法”的內(nèi)部控制制度體系。

以流程為紐帶

部分企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險評估時，往往習(xí)慣于以部門為單位，殊不知風(fēng)險的產(chǎn)生和由此帶來的結(jié)果往往是疊加的、跨部門的，因為一個完整業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)是多個部門之間協(xié)同工作、相互配合的結(jié)果。如果僅從部門的角度看風(fēng)險，往往看不清楚、看不全面，容易以偏概全，進(jìn)而影響對風(fēng)險的評級及相應(yīng)內(nèi)控點的識別。平安“以流程為紐帶”將內(nèi)部控制落實于業(yè)務(wù)流程的全過程，以流程為脈絡(luò)識別風(fēng)險點，消除了各部門間的壁壘和脫節(jié)，避免出現(xiàn)真空地帶，增強(qiáng)了流程的銜接性，也更易于從整體的視角把握企業(yè)的風(fēng)險點。平安在內(nèi)控評價過程中，涵蓋了絕大部分法人專業(yè)子公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手

內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)以IT系統(tǒng)的建立及完善為基礎(chǔ)。比如內(nèi)控自我評估，整個過程牽涉面很廣，基本涉及平安所有的業(yè)務(wù)部門和人員，涉及的數(shù)據(jù)資料信息量非常大，評估流程管理也很繁雜，若在常態(tài)管理中采用手工方式進(jìn)行，則難度更大。因此平安就有一個非常明確的認(rèn)識，即需要有系統(tǒng)的支持。對于系統(tǒng)，其基本設(shè)想是：其一，要有一個自動工作流的驅(qū)動，也就是說每個業(yè)務(wù)部門的每個業(yè)務(wù)人員都需要明確自己的角色定位和工作內(nèi)容，而這些應(yīng)當(dāng)通過系統(tǒng)來實現(xiàn)。同時涉及相應(yīng)的內(nèi)控節(jié)點，該節(jié)點的負(fù)責(zé)人一定要做出反應(yīng)（采取相應(yīng)的內(nèi)控動作，如審批），若在規(guī)定的時間內(nèi)沒有響應(yīng)，則系統(tǒng)將會觸發(fā)郵件提醒。其二，要有一個自動的報表管理功能，既能對內(nèi)控自我評估過程中的成果進(jìn)行分門別類的存放，并能按監(jiān)管要求提供相應(yīng)的報表。同時亦能定期給高級管理層發(fā)送相應(yīng)的內(nèi)控報表，報表內(nèi)容可以包括部門內(nèi)控管理的實施情況（哪個部門開展了什么工作，還有哪些工作沒有開展），進(jìn)而可作為內(nèi)控管理工作得以有效推動的基礎(chǔ)工具。目前平安集團(tuán)已經(jīng)建立了內(nèi)部控制評價管理電子平臺（Risk Integrator，簡稱“RI系統(tǒng)”），該系統(tǒng)主要包括內(nèi)部控制的管理模塊（ICM）、風(fēng)險自評模塊（RCSA）、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)模塊（KRI）、損失事件管理模塊（LEM），從內(nèi)部控制角度對系統(tǒng)分級，明確各層級業(yè)務(wù)部門、合規(guī)部門、稽核部門在系統(tǒng)中的角色定位。今后還將把企業(yè)的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、合規(guī)管理功能在系統(tǒng)平臺上進(jìn)一步整合。

平安集團(tuán)在如何把上述的風(fēng)險和內(nèi)控管理的整體理念、體系建設(shè)和具體的操作步驟逐步固化在系統(tǒng)中做出了初步的嘗試。通過逐步建立和完善一個符合國際最佳實踐的內(nèi)部控制評價管理電子平臺，運用先進(jìn)工具和技術(shù)支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長模式。該平臺的內(nèi)部控制管理（ICM）和風(fēng)險自評（RCSA）模塊目前已經(jīng)可以協(xié)助公司識別、分析、評估、應(yīng)對、報告各項風(fēng)險，并與內(nèi)部控制相關(guān)聯(lián)，支撐內(nèi)控自我評估在平臺上的運行。此外，信息系統(tǒng)平臺還支持平臺進(jìn)一步建立關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)（KRI）量化信息和預(yù)警體系，及時發(fā)出對重大風(fēng)險的預(yù)警信號；并且利用損失事件管理（LEM）加強(qiáng)對歷史重大損失事件和數(shù)據(jù)的收集和管理，提升公司預(yù)測尚未發(fā)生事件之潛在風(fēng)險的能力。

全員參與、分級實施、逐級匯總

內(nèi)控項目在開展初期采取“全員參與、分級實施、逐級匯總”的方式，總體安排分為設(shè)計階段（確定項目范圍和風(fēng)險評估）、計劃階段（試點，確定內(nèi)控自評方法、工具、模板，搭建內(nèi)控管理電子平臺）、推廣階段（全面推廣）階段。目前，平安已經(jīng)把這些動作納入了日常常態(tài)管理的模式。

項目歷時將近3年，涉及平安集團(tuán)保險、銀行、投資各板塊多家法人公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，超過3000名平安員工直接參與了本項目的開展，接受了咨詢公司關(guān)于內(nèi)控方法論的培訓(xùn)。通過本項目的開展，內(nèi)控自我評價工作已納入各公司、各部門的日常工作范圍，并設(shè)計相應(yīng)機(jī)制促進(jìn)內(nèi)部控制活動基于內(nèi)外部環(huán)境的變化而及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

項目成果

平安致力于搭建并不斷完善風(fēng)險管理與合規(guī)內(nèi)控的統(tǒng)一體系，梳理核心業(yè)務(wù)流程，診斷風(fēng)險內(nèi)控缺陷并整改。而在關(guān)鍵風(fēng)險領(lǐng)域，同時有針對性地進(jìn)行專項應(yīng)對和深入研究，實現(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的有效銜接和融合。項目完成了與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險的識別和評估，從定量角度確定了范圍內(nèi)的各業(yè)務(wù)流程、機(jī)構(gòu)的固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險水平，為管理層權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略奠定了實實在在的基礎(chǔ)?；仡欗椖砍晒?，基本可以用“四個一”來概括：

建立了一個體系

平安現(xiàn)已基本建立并不斷完善合規(guī)內(nèi)控管理體系，通過體系的力量推進(jìn)風(fēng)險和內(nèi)控合規(guī)“PDCA”管理閉循環(huán)，使平安內(nèi)控管理中心各部門目標(biāo)統(tǒng)一、高效配合，同時也促進(jìn)了風(fēng)險管控三道防線之間的聯(lián)動與有效運作。

導(dǎo)入了一套標(biāo)準(zhǔn)

通過內(nèi)部控制操作標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)測試標(biāo)準(zhǔn)的建立，加強(qiáng)了內(nèi)控評價工作的可操作性，并且促進(jìn)了公司各業(yè)務(wù)單元之間的橫向比較和內(nèi)部對標(biāo)學(xué)習(xí)。

完善了一批流程

通過內(nèi)控評審?fù)晟屏嗽械牧鞒膛c制度，通過與國內(nèi)外行業(yè)最佳實踐的對比，從提高經(jīng)營效率效果角度完善了多項內(nèi)控流程，以緩釋潛在風(fēng)險，并加以追蹤落實和明確各自的部門責(zé)任。

培養(yǎng)了一批人才

通過共同參與項目，培養(yǎng)了平安自己的風(fēng)險管理和內(nèi)控的一批人才，這些人將作為平安自己的“火種”，確保了在咨詢公司離開后，平安仍然可以進(jìn)一步把業(yè)已建立的風(fēng)險內(nèi)控管理體系長久運作。