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摘要：供應(yīng)鏈管理是企業(yè)制定和實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)分析框架。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎(chǔ)上,分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。隨著石化行業(yè)重組改制，電子商務(wù)工作的日益推進(jìn)，不僅給重組改制后的存續(xù)企業(yè)帶來前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，而且推動(dòng)物資企業(yè)營銷方式不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文就存續(xù)企業(yè)物資供應(yīng)部門如何適應(yīng)和應(yīng)對新形勢的變化，建立物資企業(yè)核心競爭力，求得生存和發(fā)展。結(jié)合獨(dú)石化供應(yīng)處三年來經(jīng)營發(fā)展的一些經(jīng)驗(yàn)，提出筆者的一些觀點(diǎn)和看法。21秘書世紀(jì)網(wǎng)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理可持續(xù)發(fā)展核心競爭力建立

一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景和內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理起源于20世紀(jì)80年代后期，是在工業(yè)發(fā)達(dá)國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實(shí)踐。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)是把企業(yè)資源的范疇從過去的企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到全社會(huì)，甚至全球范圍，使企業(yè)之間形成為了共同利益而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和整合業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。

典型的供應(yīng)鏈管理計(jì)劃包含5項(xiàng)基本活動(dòng)：采購、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售。進(jìn)行供應(yīng)鏈管理要優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部的產(chǎn)品、信息和資金流．最后在其關(guān)鍵領(lǐng)域如庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，縮短工作程序環(huán)節(jié)、降低采購成本。

供應(yīng)鏈逐漸與采購、供應(yīng)管理相聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間建立合作關(guān)系，協(xié)調(diào)供需關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容包括了供應(yīng)商的選擇與定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題。供應(yīng)鏈注意到了企業(yè)之間的聯(lián)系，將各個(gè)企業(yè)看作共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。管理內(nèi)容也擴(kuò)展到對貫穿于各個(gè)企業(yè)之間的物流、信息流、資金流等的協(xié)調(diào)與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”．由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求和供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使鏈上所有企業(yè)都能受益，于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理。

對于獨(dú)石化供應(yīng)處而言研究供應(yīng)鏈管理被賦予更深遠(yuǎn)的意義，自2000年初集團(tuán)公司進(jìn)行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務(wù)迅速推進(jìn)，不僅形成與存續(xù)企業(yè)物資供應(yīng)部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢。無論是在物資管理職能上，或是在采購資金比例上，電子商務(wù)正在逐步從幕后走向前臺(tái)，物資供應(yīng)部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)，我們所面臨的“嚴(yán)冬”已經(jīng)切切實(shí)實(shí)地降臨了。2001年電子商務(wù)辦公室成立后，開始獨(dú)立組織實(shí)施計(jì)劃審核、采購監(jiān)督、合同招投標(biāo)管理職能，2002年電子商務(wù)辦公室網(wǎng)上采購資金4800萬元，2003年網(wǎng)上采購資金6000萬元，2004年網(wǎng)上采購資金7200萬元，2005年石化公司明確規(guī)定20萬元以上采購由電子商務(wù)辦獨(dú)立操作。為此供應(yīng)處采購工作量日益銳減，經(jīng)營形勢日益艱難。對外開拓市場、從社會(huì)市場上找效益、向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變成為大勢所趨。因此，研究供應(yīng)鏈管理對石油存續(xù)物資企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，提高在市場上生存和競爭能力都具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、物資供應(yīng)企業(yè)核心競爭力的建立

所謂核心競爭力，就是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個(gè)方面，取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨(dú)特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點(diǎn)，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機(jī)會(huì)是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識(shí)和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質(zhì)性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識(shí)與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是企業(yè)內(nèi)部資源分析，因?yàn)橥獠抠Y源本身不具有某一組織的特性、而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源(內(nèi)部資源和外部資源的整合)便具有了企業(yè)的特征。

所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識(shí)和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一．也是企業(yè)自營和業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點(diǎn)。

企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)和設(shè)備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，而企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀和文化屬于企業(yè)的特有資源。所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)特有的知識(shí)和資源。

2002年供應(yīng)處在研究企業(yè)投資發(fā)展方向和三年規(guī)劃時(shí)，對于我們的核心競爭力的建立達(dá)成兩點(diǎn)共識(shí)：一是充分立足于獨(dú)山子石化市場，每年為石化生產(chǎn)所需對外物資采購5-6億元，這塊市場其中蘊(yùn)涵的商機(jī)和機(jī)遇無限，而且我們能夠控制住投資風(fēng)險(xiǎn)，今年1000萬噸大發(fā)展項(xiàng)目又給我們提供了一個(gè)歷史性的機(jī)遇。二是我們必須培養(yǎng)和造就一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍。一流的企業(yè)需要一流的人才，要從戰(zhàn)略的高度充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)人才工作的極端重要性，著力建設(shè)一支政治素質(zhì)高、懂經(jīng)營、會(huì)管理，能帶領(lǐng)企業(yè)開拓市場、贏得競爭的經(jīng)營管理人才隊(duì)伍，一支精干高效、結(jié)構(gòu)合理、有創(chuàng)新能力和專業(yè)領(lǐng)先水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。我們的核心競爭力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規(guī)劃提出的目標(biāo)是，力爭經(jīng)過幾年的努力，實(shí)現(xiàn)由企業(yè)服務(wù)型物資供應(yīng)部門向經(jīng)營流通型物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，使供應(yīng)處、天山石化公司成為一個(gè)按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行，管理先進(jìn)、市場競爭力強(qiáng)、經(jīng)營效益好，流通與實(shí)業(yè)并舉多元化經(jīng)營的強(qiáng)勢物資供應(yīng)集團(tuán)公司。加快實(shí)施天山石化公司重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，物資供應(yīng)主業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)一定的贏利，增強(qiáng)主業(yè)和公司盈利能力，保證達(dá)到精干主業(yè)盈得內(nèi)部市場、多元化經(jīng)營發(fā)展外部市場的目的。

三、企業(yè)的核心競爭力的外部特性

一般來說，企業(yè)的核心競爭力的外部特性表現(xiàn)為三個(gè)方面：

1、顧客價(jià)值。核心競爭力必須對顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，要把顧客的需求作為我們工作的重點(diǎn)考慮。以獨(dú)石化供應(yīng)處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場和商機(jī)，為此我們在這個(gè)方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購量，從2002年開始煤炭的供應(yīng)開始出現(xiàn)不及時(shí)的問題，尤其是到了冬季供應(yīng)更加緊張，必須派人進(jìn)駐礦點(diǎn)坐催到貨。為此我們對疆內(nèi)內(nèi)幾家煤礦單位進(jìn)行走訪和調(diào)研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場，而他們的問題正好是我們的優(yōu)勢所在，雙方的合作一拍即和，于是年產(chǎn)120萬噸的八號(hào)井煤炭資源合作項(xiàng)目成為油地融合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具體實(shí)踐。初步設(shè)計(jì)、環(huán)境影響報(bào)告書、開工報(bào)告、儲(chǔ)量分割說明書、建設(shè)用地、資源開發(fā)利用方案等相關(guān)批文都在2004年相繼獲得批準(zhǔn)。經(jīng)過2004年的積極努力，井巷工程已完成設(shè)計(jì)工程量的60%；此項(xiàng)目預(yù)期2005年9月完成施工建設(shè)。今年石化公司大發(fā)展項(xiàng)目新建動(dòng)力站預(yù)計(jì)年需要煤炭供應(yīng)量200萬噸，此項(xiàng)目市場前景已是不容質(zhì)疑。

2、競爭的差異性。核心競爭力必須能夠使競爭力獨(dú)樹一幟，不能輕易被競爭對手模仿。改制以前供應(yīng)處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務(wù)采購職能的轉(zhuǎn)移，商家成為了我們的競爭對手，和我們站在一條起跑線上競爭，但是我們沒有廠家的產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢，為此我們必須另辟鼷徑、獨(dú)樹一幟。以獨(dú)石化供應(yīng)處為例，每年獨(dú)山子生產(chǎn)和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務(wù)、房產(chǎn)公司成立后，采購管理職能轉(zhuǎn)移了。2003年8月，我們在得知全國推廣混凝土集中攪拌技術(shù)后，我們進(jìn)行了深入的市場和現(xiàn)場調(diào)研，提前進(jìn)行技術(shù)人員培訓(xùn)取證，2004年3月經(jīng)過自治區(qū)建設(shè)廳審批通過，6月份建成獨(dú)山子唯一一家年產(chǎn)60萬方商品混凝土項(xiàng)目，以前幾家水泥供應(yīng)商仍然是我們的原材料供應(yīng)商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經(jīng)過短短的三個(gè)多月的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)銷售混凝土2.2萬立方，實(shí)現(xiàn)收入708萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤53.4萬元。

3、延展性。核心競爭力必須能夠不斷地推出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能夠在市場的競爭中具有旺盛和持久的生命力。對于這一點(diǎn)我們在實(shí)際經(jīng)營過程中深有體會(huì)，2001年我處在車隊(duì)修理班的基礎(chǔ)上成立了新動(dòng)力特車維修中心，經(jīng)營效益較好，但是市場競爭也很激烈，經(jīng)營范圍和市場拓展困難。為再上一個(gè)臺(tái)階，2003年我們在此基礎(chǔ)上積極籌備建立獨(dú)山子唯一一家車輛安全性能檢測站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實(shí)現(xiàn)了一體化的服務(wù)，在2002年烏洽會(huì)上爭取到了德國林德叉車機(jī)械、河北合力叉車廠、柳州機(jī)械廠北疆地區(qū)唯一特約維修站資格。拓展了企業(yè)的經(jīng)營范圍，提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。2004年公司實(shí)現(xiàn)收入603萬元，實(shí)現(xiàn)利潤49萬元。

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)．在某一點(diǎn)上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)．即所謂的業(yè)務(wù)外包。

與傳統(tǒng)的管理模式相比．實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)集中企業(yè)資源與經(jīng)過認(rèn)真挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識(shí)上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家”企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密的合作關(guān)系。

業(yè)務(wù)外包可以便企業(yè)獲得新的競爭優(yōu)勢：一是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔(dān)由市場、財(cái)務(wù)等因素造成的風(fēng)險(xiǎn)，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境；二是加速企業(yè)重構(gòu)。企業(yè)重構(gòu)要花費(fèi)企業(yè)很長的時(shí)間，并且獲得效益也要很長的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的問題；三是解決企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包；四是使企業(yè)擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們在實(shí)際經(jīng)營過程中深刻體會(huì)到這一點(diǎn)，2000年涉足市場初期，我們陸續(xù)開展了養(yǎng)殖業(yè)、酒店餐飲、汽車運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，由于缺乏專業(yè)人才和管理經(jīng)驗(yàn)，大多經(jīng)營不善，而且耗費(fèi)大量的人力，導(dǎo)致資金分散。為此我們在2003年開始及時(shí)進(jìn)行清理和外包，逐步淡出這些行業(yè)和領(lǐng)域，集中人力、財(cái)力專注于物流項(xiàng)目和經(jīng)營實(shí)體，整個(gè)經(jīng)營面貌大為改觀。

五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè)

供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每一個(gè)企業(yè)都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到“共贏”的效果、這種競爭模式將進(jìn)一步改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式。

擴(kuò)展企業(yè)具有以下特征：

首先，核心企業(yè)既體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動(dòng)，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部企業(yè)，提高核心企業(yè)的競爭力和供應(yīng)商的競爭力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同利益。

其次，擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商之間以及客戶之間建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)成合作伙伴而不是競爭對手。作為存續(xù)企業(yè)的物資供應(yīng)處，在整個(gè)供應(yīng)鏈中已不在是以核心企業(yè)物資采購部門的身份出現(xiàn)，對供應(yīng)商來說，我們是用戶，而對核心企業(yè)來說，我們又是供應(yīng)商，這樣的雙重身份應(yīng)該說更有利于尋求一條自我發(fā)展之路，在長期的經(jīng)營過程中我們也有自己的核心優(yōu)勢，比如，有穩(wěn)定的供應(yīng)廠商，有優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)體系，因此用優(yōu)質(zhì)服務(wù)穩(wěn)定購銷關(guān)系，用雙贏互惠推動(dòng)供需合作，應(yīng)該成為我們的主攻方向。

第三．為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商——客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的整合，擴(kuò)展企業(yè)都是用先進(jìn)的通訊技術(shù)和運(yùn)輸手段支持路企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)。

在擴(kuò)展企業(yè)之間建立相互信任的關(guān)系，維持企業(yè)之間的長期合作，關(guān)鍵是要建立信任關(guān)系。信任關(guān)系主要有以下幾個(gè)方面：一是合作信任關(guān)系。主要是信守承諾，保持信譽(yù)度；二是競爭信任關(guān)系。主要取決于企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中技術(shù)和管理方面的競爭力；三是雙方良好愿望的信任關(guān)系。

六、供應(yīng)鏈對物資供應(yīng)企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：

1、簡捷性原則。為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是簡捷的、具有活力的、能夠?qū)崿F(xiàn)物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程的快速組合。

2、互補(bǔ)性原別。供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵守強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到資源充分利用的目的，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程。

3、協(xié)調(diào)性原則。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此，建立供應(yīng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。

4、動(dòng)態(tài)性原則。不確定性在供應(yīng)鏈中是普遍存在的，要預(yù)見到各種不確定因素對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對供應(yīng)鏈的影響。

5、創(chuàng)新性原則。創(chuàng)新設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要原則，沒有創(chuàng)新思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進(jìn)行大膽的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

6、戰(zhàn)略性原則。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)有戰(zhàn)略性觀念，通過戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮減少不確定影響。從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，要考慮供應(yīng)鏈發(fā)展的長期規(guī)劃和預(yù)見性，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行。

結(jié)束語：改組改制以后，對于存續(xù)的物資供應(yīng)部門帶來更多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，利用供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)物資供應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，對于物資供應(yīng)企業(yè)應(yīng)對市場競爭和挑戰(zhàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義?？傊?，石油物資供應(yīng)部門的生存壓力是越來越突出了，困則變，變則通，通則久。企業(yè)必須應(yīng)時(shí)代潮流而變革，所要經(jīng)歷的變革陣痛也是為了推陳出新，更好地提高企業(yè)自身市場競爭應(yīng)變能力。變革是大勢所趨，路就在腳下。