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借今天這個機(jī)會，我談一下國有企業(yè)文化建設(shè)中的實踐和創(chuàng)新問題。

關(guān)于國有企業(yè)文化建設(shè)中若干認(rèn)識和實踐問題，第一，是我們對企業(yè)的屬性要有一個正確的認(rèn)識。到底什么是企業(yè)？企業(yè)是通過生產(chǎn)有效的產(chǎn)品服務(wù)，以收抵支取贏利的經(jīng)濟(jì)組織，目的是生產(chǎn)利潤。但是今天，我們從仿生學(xué)的意義上再考察一下，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)同時也是生命的機(jī)體，是一個有思想、有感情、有希望、有追求的生命體。作為一個生命體，它存在的目的，就不是單一的生產(chǎn)利潤、生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)存在的目的，我認(rèn)為它是生產(chǎn)快樂、創(chuàng)造幸福的組織。作為一個生命體，就不光是有一個物質(zhì)層面的東西，它有自己的精神追求。因此，我們從這樣一個角度看看企業(yè)，就能理解我們做文化的一個最本質(zhì)的東西。企業(yè)有追求，企業(yè)有理想，企業(yè)有愿景，所以我們需要做文化。既然我們把企業(yè)作為一個生命體來看待，任何一個生命體都是有它的遺傳基因的，企業(yè)的這種遺傳基因是什么呢？我們說企業(yè)的遺傳基因，就是企業(yè)的文化。日本人曾經(jīng)對100年來進(jìn)入前100家的大企業(yè)作過分析，發(fā)現(xiàn)大企業(yè)生命的周期，平均不到40年、30多年，為什么有些企業(yè)，做到了50年、80年、100年，而另外一些企業(yè)只做到了20年、15年？雖然規(guī)模做的很大，卻只是曇花一現(xiàn)。為什么企業(yè)會有如此大的差別呢？企業(yè)的壽命長短，不取決于企業(yè)的資本，不取決于企業(yè)的技術(shù)，也不取決于企業(yè)意識的市場，而取決于企業(yè)一直灌輸?shù)男拍睢⒛撤N價值觀、某種風(fēng)格某種傳統(tǒng)、某種習(xí)慣、某種經(jīng)營特色、某種管理的特色，而這些實際上就是文化。

第二，企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系。什么是核心競爭力？我認(rèn)為核心競爭力是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，保持競爭優(yōu)勢的一個動態(tài)平衡系統(tǒng)。大家可能會說，你這個定義太抽象了。關(guān)鍵要理解這個動態(tài)平衡系統(tǒng)，它有三個重要的因素，三個要素相互聯(lián)系相互制約，構(gòu)成一個動態(tài)平衡。這三個要素第一個是技術(shù)力，所謂核心競爭力不可缺少技術(shù)的要素。當(dāng)然我這里指的技術(shù)包括先進(jìn)的技術(shù)、特有的工藝流程、先進(jìn)的設(shè)備、先進(jìn)的經(jīng)營技術(shù)、先進(jìn)的供應(yīng)鏈，都屬于大的技術(shù)力范疇。這是不可或缺的。第二個與技術(shù)力相適應(yīng)的還有管理力，管理力是促使技術(shù)更好發(fā)揮作用的一種力量。從總體評價我們中國的企業(yè)，現(xiàn)在技術(shù)力和管理力水平還不相適應(yīng)，我們管理還落后于技術(shù)。所以有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家判斷，假如說中國現(xiàn)在的管理力水平達(dá)到今天的技術(shù)力水平，我們的勞動生產(chǎn)力大概還有3%到5%的提升空間，說明我們管理力還比較落后。管理能夠使人和機(jī)器之間產(chǎn)生更好的匹配，使企業(yè)內(nèi)部的資源達(dá)到最優(yōu)的整合，產(chǎn)生最大的效能，這就是這種力量，所以它也是核心競爭力的一個要素。我記得美國阿波羅登月計劃成功以后，阿波羅計劃的一個負(fù)責(zé)人曾經(jīng)說過一段話，他說使人類第一次離開地球登上月球，實現(xiàn)人類最偉大的的夢想，我們?yōu)榇隧椆こ虥]有發(fā)明一項嶄新的技術(shù)，只是把人類已有的航天、航空、火箭、電子技術(shù)很好地整合起來的結(jié)果。他為這個工程沒有發(fā)明新技術(shù)，而是把已有的技術(shù)管理起來了。當(dāng)時美國政府投資400億美元，動員了12所大學(xué)研究機(jī)構(gòu)參與研發(fā)，數(shù)10家公司參與研發(fā)制造，最后實現(xiàn)了人類的夢想。這是靠的管理力。那么光有這兩個力量夠不夠呢？不夠。第三個，就是我們今天談到的文化力。文化力是推動技術(shù)管理不斷創(chuàng)新的力量，是內(nèi)在的一種精神推動力。大家說這個東西是虛的，關(guān)鍵還要看企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營。我想不是這樣的。在當(dāng)今這種信息化的社會里，任何先進(jìn)的技術(shù)都會過時，管理的力量也是會轉(zhuǎn)移的，不可能長期持有。只有不斷去創(chuàng)新、更新技術(shù)，優(yōu)化管理、提升層次，才能使企業(yè)保持基業(yè)常青，所以這就是文化特殊的力量。

我想一個企業(yè)的核心競爭力，是不是有這樣三個要素所構(gòu)成的，技術(shù)力、管理力、文化力，三者相互適應(yīng)，處在不同層面，有機(jī)組合，動態(tài)平衡。這種力量形成以后才是你想拆也拆不開、想帶也帶不走、想溜也溜不走的這樣一種力量。當(dāng)然這種力量不好模仿，也是其它力量所不能替代的。

第三，文化力與執(zhí)行力的問題。我們很多人說，文化怎么能變成具體執(zhí)行的東西？文化怎么落地？我只想講一點，我們做企業(yè)文化，搞文化建設(shè)，是想確立我們企業(yè)的愿景，我們的信念、我們的追求、我們的智慧集合起來，我們的精神、作風(fēng)這些東西，這是文化的東西。文化力必須延伸為可執(zhí)行可衡量的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，最終我們規(guī)范高效地執(zhí)行目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，取得經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，變成執(zhí)行力。所以我們有些文化理念的口號如果不能延伸，不能變成具體可操作可執(zhí)行的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是空洞的。所以我想文化力最終得變成執(zhí)行力，否則的話起不了作用。

第四，知識所有文化與資本所有文化的關(guān)系問題。這也是近來我們在很多企業(yè)當(dāng)中討論的一個熱門話題。大家知道，隨著知識經(jīng)濟(jì)的迅速成長，企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力關(guān)系在發(fā)生變化。知識所有者在企業(yè)權(quán)力關(guān)系中的地位在上升，資本所有者相應(yīng)地在企業(yè)權(quán)力關(guān)系中的地位在逐漸下降。資本所有者關(guān)心企業(yè)就是關(guān)心效益最大化、利潤最大化。而知識所有者在企業(yè)權(quán)利關(guān)系中的地位提高以后，雖然也關(guān)心利益最大化，但是他具有很高的追求。他要謀求企業(yè)的基業(yè)常青，謀求企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和社會利益的和諧，謀求企業(yè)和環(huán)境的和諧，謀求企業(yè)更加長期的健康穩(wěn)定發(fā)展。這一點比資本所有者關(guān)心的程度更高了。所以知識所有者的文化逐漸滲透到企業(yè)當(dāng)中來，對企業(yè)文化的創(chuàng)新忽然變革起到了巨大的推動作用，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變將影響到企業(yè)制度的變革。

第五，老板文化與企業(yè)文化的關(guān)系。企業(yè)家是企業(yè)文化的旗手，企業(yè)家精神是企業(yè)文化最重要的資源，從一定意義上講，他決定企業(yè)文化的方向、主流、品味、風(fēng)格，但他不是企業(yè)文化的全部，我們國有企業(yè)老板對于企業(yè)文化的影響力應(yīng)該說很大，但是也有很大的問題。我們國有企業(yè)的老板頻繁更換，使企業(yè)文化不能有傳承性，這是我們國有企業(yè)最大的一個問題，現(xiàn)在我們一說海爾企業(yè)文化有個性、聯(lián)想企業(yè)文化有個性、是因為張瑞敏、柳傳志經(jīng)營這個企業(yè)20幾年，因此它又個性，我們國有企業(yè)老板這個文化還沒完全滲透呢，可能過不了4年又換人了，換了一人，并不考慮傳承，要考慮自己的文化，還沒樹立起來又換人了，這種頻繁的領(lǐng)導(dǎo)體制的更迭，影響國有企業(yè)文化的傳承，所以個性不太鮮明，這是需要解決的一大問題。我一直在講一個觀點，我說將來考核我們國有企業(yè)、考核領(lǐng)導(dǎo)者的加指標(biāo)，包括在國資委的會上我也談這樣一個觀點，我們現(xiàn)在看國有資產(chǎn)增值沒有、看我們的利潤指標(biāo)完成沒完成，將來我們這個文化評價體系搞好了，我說也要看文化增值沒增值，如果你以犧牲企業(yè)的文化為代價，企業(yè)文化貶值了，即使創(chuàng)造了一時的利潤、一時的效益，你也是一個不合格的領(lǐng)導(dǎo)人。所以我說，老板文化與企業(yè)文化是什么關(guān)系，老板是旗手，每一個旗手在接前一任旗手的時候，你應(yīng)該傳承前一任旗手的精神，這樣逐漸傳遞下去，才能夠弘揚，才能夠使企業(yè)的文化個性更鮮明。

第六，企業(yè)制度轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型的關(guān)系。這也是我們目前國有企業(yè)遇到的一個非常尖銳的問題。而總體的一個看法，我們現(xiàn)在的重點、著眼點在進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型、在制度創(chuàng)新、在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革、產(chǎn)權(quán)改造，我們現(xiàn)在95%的精力是做這個，但我認(rèn)為不夠，應(yīng)該騰出點精力來做文化，應(yīng)該說企業(yè)制度轉(zhuǎn)型、產(chǎn)權(quán)變革的時機(jī)，恰恰是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型最佳的時機(jī)，沒有企業(yè)文化與之相適應(yīng)的創(chuàng)新和變革，制度轉(zhuǎn)型和產(chǎn)權(quán)變革的效應(yīng)是大打折扣的，現(xiàn)在體現(xiàn)出了，我們很多企業(yè)從形式上已經(jīng)是搞公司制了，我們的股份制搞得也很好，我們產(chǎn)權(quán)方面多元化做得非常好，但是為什么沒有解決一個企業(yè)的真正的活力問題呢？關(guān)鍵是你的新體制舊文化不相適應(yīng)，現(xiàn)在是一個很大的問題。

第七，企業(yè)制度管理與文化管理的關(guān)系，也是大家非常關(guān)心的一個問題。最近有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問我這樣一個問題，就是咱們平時講的制度管理、文化管理，這二者到底處是在什么層面上，怎么理解二者的關(guān)系問題？我想這里，首先從海爾公司的斜坡球體論能有點啟迪。大家知道，海爾的文化當(dāng)中，有一個非常著名的理論，這個理論叫斜坡球體論。這個斜坡球體論，應(yīng)該說它是企業(yè)在發(fā)展過程中它發(fā)現(xiàn)，真正企業(yè)在增長的時候，比如說它把企業(yè)比作爬坡的一個球，那么這個球如果說你沒有一個很好的止動力，這個球在這個坡上是要必然下滑的，它自己要往下滾的，因此海爾發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)應(yīng)該有止動力，這個止動力是什么呢？就是市場的規(guī)則，就是自我的一些約束、一些法律法規(guī)，要止動下滑，保證這個企業(yè)按規(guī)則辦事，不弄虛作假，那么實際上，企業(yè)內(nèi)部的每一個員工，也象一個爬坡的球，你如果對這些員工沒有止動力，沒有規(guī)章制度，這個球也會下滑。比如遲到早退、能少干一點兒少干一點兒，那么這個人嘛，他有一定的惰性，他也會下滑，因此需要止動力。這個止動力，就是基礎(chǔ)管理，就是規(guī)章制度，就是海爾的OEC。那么光有止動力不夠啊，因此這個時候需要有一個牽引力，有一個共同的愿景，有一個發(fā)展的動力，有一個追求，這個力量，就是文化力，就是講的企業(yè)文化。一個企業(yè)有了止動力不夠，需要有牽引力，不斷引導(dǎo)這個球往上走，走完一步，然后再使基礎(chǔ)管理往前推進(jìn)一步，再往前引導(dǎo)一步，這個企業(yè)基礎(chǔ)管理再往前推進(jìn)一步，逐漸促使企業(yè)管理的升級。這就是文化管理和制度管理的關(guān)系。所以，我們企業(yè)過去更多的強(qiáng)調(diào)的是止動力，缺少這種引導(dǎo)的力量、牽引的力量。現(xiàn)在我們加升這個力量，企業(yè)管理才能夠不斷地提升水平。實際上，我們用冰山理論也可以解釋，我們整個企業(yè)是一個大的冰山漂浮在大海里，漏出表面的三分之一是有形管理，隱在海平面下面的是無形管理，是文化。文化決定有形管理的個性，有形管理的效率，這是二者之間的關(guān)系。

第八，文化傳承與創(chuàng)新的關(guān)系。對國有企業(yè)，因為每年我也跑很多我們中國的一些大的國有企業(yè)，我認(rèn)為總體的一個判斷，我們傳承和創(chuàng)新，叫3分傳承7分創(chuàng)新。我們國有企業(yè)的文化需要基因再造，這是我一個總體的判斷。我們勝利油田文化的真諦，也在于“創(chuàng)新”兩個字。從“創(chuàng)業(yè)”到“創(chuàng)新”，從“勝利”走向“勝利”，我想核心是創(chuàng)新兩個字。我們國有企業(yè)最缺乏的基因就是市場因和人本基因，因此需要再造。

第九，企業(yè)母子文化關(guān)系問題。我們現(xiàn)在很多全國性的大公司，都非常重視企業(yè)文化建設(shè)，尤其是國資委這個《意見》提出來以后，現(xiàn)場會召開以后，很多大企業(yè)都在搞文化建設(shè)，而且都試圖全國性的一個大公司搞出一套文化理念，，讓公司幾萬、幾十萬人都得奉行我的文化理念，都強(qiáng)調(diào)文化的這種同一性，這種權(quán)威性，這種對全公司的引導(dǎo)性。那么這個想法是好的，但是，我們說畢竟存在一個母子文化關(guān)系的處理問題。以我個人看，母公司的文化，你的大公司、總公司的文化，它具有規(guī)定性、導(dǎo)向性和包容性，它不能完全替代子公司的文化建設(shè)。那么子公司的文化具有服從性，同時還具有創(chuàng)新性和多樣性，它不能離開母文化的主線。它二者的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。我們中石化系統(tǒng)下面有很多大企業(yè)，當(dāng)然我們勝利油田也是其中一個。我們勝利油田，我所得知，我們下面所屬的縣處級企業(yè)還有70多個，再下面基層有4000多個，我們的作業(yè)層面。我們的文化不可能是一個，要允許下級的文化結(jié)合自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點，要有創(chuàng)新，企業(yè)文化應(yīng)該是個百花園，爭奇斗艷，在你大文化的主題下面。不可能一個大公司，象我們中石化這樣的一個公司，上百萬人的大公司，你有一個聲音，不可能的。我們的很多子文化，因為地域不同、歷史不同、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)不同、職工的素質(zhì)不同，業(yè)務(wù)行業(yè)特點不同，它必須要有個性的文化才有生命力。

第十，企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的問題。這也是大家所關(guān)心的一個問題。我總體的一個想法呢，就是企業(yè)文化它不是成本，而是投資。我們以前有很多人都考慮說企業(yè)文化需要投入是成本，加大管理成本。現(xiàn)在我們得改變這樣一個觀念。企業(yè)文化從本質(zhì)上講，它是投資，投資是追求回報的，而成本是需要節(jié)省的，越少越好，不花錢才好，但企業(yè)文化不是。當(dāng)然企業(yè)文化作為投資，這個投資不光是物質(zhì)方面的，它更重要的是精神層面的。當(dāng)然企業(yè)文化這種投資的回報，它也不是馬上見效的，它產(chǎn)出具有間接性和模糊性。正是由于企業(yè)文化這個產(chǎn)出的間接性和模糊性，才影響人們對企業(yè)文化價值的正確判斷。有些人說，說來說去抓經(jīng)營馬上能見效，抓企業(yè)文化，你怎么去衡量啊，企業(yè)文化還是虛的。就是他這種產(chǎn)出的間接性和模糊性，所以人們才感到企業(yè)文化是虛的東西。因為企業(yè)文化的產(chǎn)出，從經(jīng)濟(jì)上來講，它可能要通過一定的通道，比如說促使企業(yè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事啊，調(diào)動人的積極性啊，提高企業(yè)的聲譽啊，要通過間接的渠道來提高企業(yè)的效益。同時，它有時候也是非常模糊的一種產(chǎn)出，而這種產(chǎn)出也是有周期的，今天的投入，可能明天才產(chǎn)出，后天才產(chǎn)出。因此，大家都知道法國人的一句名言：今天的文化，明天的經(jīng)濟(jì)。它有滯后性，它有周期。所以，我們要正確認(rèn)識企業(yè)文化投入產(chǎn)出的關(guān)系，才能夠自覺地在企業(yè)文化方面加大投入。

關(guān)于國有企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，我著重講以下幾個問題：

一是人本與能本文化。我們現(xiàn)在講科學(xué)發(fā)展觀，也是以人為本、全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，我們都在講人本，以人為本。那么根據(jù)我的一些初步想法，我說真正的人本文化應(yīng)包含這樣幾層意思，第一是人的生命本位意識。尊重生命、崇拜生命、生命無價。第二是人的獨立人格與尊嚴(yán)。講人本，實際每個人都有獨立的人格、獨立的尊嚴(yán)。列寧曾經(jīng)講過一句名言，他說：商品經(jīng)濟(jì)造就獨立人格。我們今天的市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，我告訴大家，人的獨立性越強(qiáng)，人越講自我，越講個人的尊嚴(yán)，越講個人的人格地位。但是，我們很多國有企業(yè)還沒有完全擺脫過去既然是我的員工，就得服我的管，我讓你干什么，你就得干什么，把簡單的這種上下級關(guān)系，理解成人身依附關(guān)系。這是不對的，所以我們現(xiàn)在國有企業(yè)的員工有一個人格獨立的問題。第三是人的自我價值。我們一個好企業(yè)不是千方百計地抹殺個人價值，而是千方百計把每個人的價值和企業(yè)的總體價值找到契合點。過去管理上，我們有兩個理論，一個砌磚理論，一個砌石理論。所謂砌磚理論，我這個企業(yè)在砌墻的時候需要這么像形狀的一塊磚頭，我就千方百計找這塊磚頭，找不到這塊磚頭，我把一個人引進(jìn)來以后，把你的棱角給你削平，壘在我的墻上，這叫砌磚理論。按我企業(yè)的需要來使用你這個人。今天，我們講企業(yè)文化，講得是砌石理論，你是一個多棱多角的人，來到我企業(yè)，我不是千方百計把你的棱角全削平，我是找到一個適合你棱角的這樣一個位置，讓你充分張揚個性、發(fā)揮自我價值。企業(yè)文化講張揚個性，張揚每個人的個性價值，目的是找到你這種價值和企業(yè)價值的契合點。最后一個就是人的全面發(fā)展，一個企業(yè)，不光是人的使用者，也是人的培育者。企業(yè)不是福利院，企業(yè)講以人為本是以人的能力為本位，那么這種文化形成以后，就是以能力為本位的招聘選拔制度，以能力為本位的評價體系，以能力為本位的激勵機(jī)制，以能力為本位的培訓(xùn)模式，都要建立起來，一切是能力本位。不在你說得好壞，不在你學(xué)歷高低，一切在于能力與業(yè)績，這是評價的唯一準(zhǔn)則。

二是創(chuàng)新與變革文化。中國的創(chuàng)新文化是不足的。我們中國文化的根蒂是農(nóng)耕文化，農(nóng)耕是安土重遷，日出而作、日落而息，不大講創(chuàng)新的，所以我們是“木秀于林風(fēng)必摧之，堆高于波水必湍之，形高于人眾必非之”，追求的是一種中庸境界，不大講創(chuàng)新。我記得魯迅先生當(dāng)年有一段話，說得非常形象，他說假如這間屋子太暗，有人主張在這開扇窗，他說肯定有人出來反對。老祖宗這么多年來也沒在這開扇窗，也不過來了嗎？瞎出什么餿主意啊？他說假如這個時候有一個人提個建議，不開窗子，但扒掉屋頂算了，扒掉屋頂這個屋子才亮堂，他說這個時候肯定有人出來中和，哎呀，別扒屋頂了，在這開扇窗戶算了。講到這里，大家可能體會出來了，魯迅有一句話：在中國，假如沒有更激烈的主張，人們連平和的創(chuàng)新和變革都不肯行。什么意思啊，沒有人提出要扒掉屋頂，肯定這窗子是開不了的。所以你要想辦成一件事，你必須說到15才能辦到10，必須要有更激烈的主張，這就是中國人的性格。所以，你不要以為現(xiàn)在，適逢現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟(jì)，喊幾句口號，我們中國的創(chuàng)新文化就生成了。骨子當(dāng)中，還有很多中庸的、保守的東西公務(wù)員之家版權(quán)所有，所以未來企業(yè)文化建設(shè)，尤其是國有企業(yè)文化建設(shè)，一個重要的方向，就是創(chuàng)新與變革文化的確立。

你說怎么才能證明我的企業(yè)有創(chuàng)新文化了，我說有4個標(biāo)志：第一個標(biāo)志，危機(jī)意識。我們說海爾它有創(chuàng)新文化，是張瑞敏及其經(jīng)營團(tuán)隊，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。在IP行業(yè)，有一個著名的定律，這個定律就是“摩爾”定律。“摩爾”定律講什么呢，在這個行當(dāng)里面，每隔18個月核心技術(shù)更新一次，產(chǎn)品的體積下降一半，價格下降一半，從事這個行業(yè)的前端企業(yè)倒閉一半。就是這么無情。因此它做軟件的也知道，硬件如此，軟件業(yè)是如此，這18個月我不去創(chuàng)新，不去鞏固自己的地位，下18個月就是別人。因此，這叫危機(jī)理念。第二個就是冒險精神。一個企業(yè)如果沒公務(wù)員之家版權(quán)所有有冒險精神，談不到有創(chuàng)新文化。我們中國人，過去大家知道，有60算以上為多算的說法，60%的把握可以決定是否出兵打仗。美國人多少把握做決策，50%。他認(rèn)為機(jī)會與風(fēng)險是并存的，沒有風(fēng)險的決策，機(jī)會早已經(jīng)失去了。因此，敢冒風(fēng)險，是創(chuàng)新文化的重要標(biāo)識。什么叫企業(yè)家，企業(yè)家是冒險事業(yè)的經(jīng)營者和組織者，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是敢冒風(fēng)險。第三個就是寬容失敗。一個企業(yè)有沒有創(chuàng)新文化，看你對失敗的寬容度。前不久討論北京中關(guān)村文化的時候，我提出中關(guān)村已經(jīng)孕育新的文化基因，是寬容失敗。在美國硅谷，一句口號是不犯合理錯誤將被解雇。不犯錯誤要解雇你，什么道理？惠普公司門口就寫著：走進(jìn)本公司你必須甘愿失敗。這種文化由美國的硅谷向其他行業(yè)延伸，現(xiàn)在成為企業(yè)文化當(dāng)中難能可貴的一種基因。第四個標(biāo)志是什么？行動是金。你光有創(chuàng)新的思維是不夠的，中國人很聰明，世界上有三大商人：猶太商人、印度商人、華商，都是非常聰明的。猶太商人、印度商人把錢揣在兜里或放在銀行里，華商錢是裝在腦子里，說明我們最聰明。但是我們有一條，我們往往是醒的早，起得晚，行動遲緩。這是華商的一個何大的弊端，我們現(xiàn)在的體制也是如此。美國企業(yè)的口號是：亂糟糟的行動總比有秩序地停滯要好，別站在那兒，干點什么，大量打井才能出水，不能老搞勘測。說哪兒有水沒水，我們總愛搞勘測、搞論證，人家說你干脆別論證了，咱挖開看看有水沒水。行動起來，別站在那兒。

三是差距與差別文化。大家知道人與人之間的差距和差別是客觀存在的，先天賦、教育、經(jīng)驗、經(jīng)歷都不一樣，你必須承認(rèn)，人的能力、素質(zhì)有差別。人的能力、素質(zhì)有差別，分工就有差別。分工就有差別，收入方式就有差別。收入方式不一樣，收入水平也不一樣。這是非常自然的事。但是，在我們國有企業(yè)，這種非常自然的事，變得不自然。美國工人和CEO的差距平均是531倍；亞洲的日本、韓國和新加坡，平均是200到300倍；我們中國的國有企業(yè)，我不知道我們中石化系統(tǒng)，我們的多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)在是叫做3到5倍，步子大一點兒，8到10倍。我們的差距還沒那么大。我講這個問題，差距與人權(quán)沒有什么本質(zhì)的聯(lián)系，它是能力的體現(xiàn)。我們現(xiàn)在為什么要拉開差距，目的是激活員工的競爭性和進(jìn)取心。這個差距多大合適，可能我們中國不需要500倍，也不需要200倍300倍，但我們現(xiàn)在國有企業(yè)的差別，不足以喚起員工的競爭心和進(jìn)取心，我們的差距還不夠。

四是虛擬與借力文化。什么叫虛擬和借力呢？比如耐克，世界馳名商標(biāo)，耐克在全球沒有一間自己的工廠，全部虛擬化了。只掌握兩頭，一頭是研發(fā)，一頭是營銷體系。一雙耐克現(xiàn)在研發(fā)可了不得。一雙鞋集中了世界上6個方面的頂尖級專家在研究。有物理學(xué)家、有化學(xué)家、有生物學(xué)家，研究這雙鞋如何透氣、如何防臭、如何耐磨，但是人家不生產(chǎn)，所有的生產(chǎn)全部是虛擬化的。世界上哪個地方生產(chǎn)車根本最低、質(zhì)量最高，我就讓誰去生產(chǎn)。我們的雙星汪海先生，這也是中國知名企業(yè)家，要造就中國的耐克，要把雙星打向世界，也有點品牌效應(yīng)。我說，汪總，您的鞋倒是您自個生產(chǎn)的，質(zhì)量控制、現(xiàn)代化的工廠，但是你也斗不過耐克，一雙星鞋和一雙耐克鞋，成本只差2美分到5美分，但是售價相差5到6倍。這就是人家做企業(yè)的思路。中國的企業(yè)都想做全能企業(yè)，實際上，有時候效果是不好的。我們應(yīng)該學(xué)會，通過再造流程，爭取把一件事做精、做深、做透、做到位，做出競爭力。然后把社會上與這個環(huán)節(jié)最相配合的這樣一個環(huán)節(jié)通過我的經(jīng)營整合起來，實現(xiàn)虛擬經(jīng)營，創(chuàng)造差別優(yōu)勢，最終才能形成核心能力。有了這個核心能力，才有其他利益。我們要走出大而全、小而全，中國企業(yè)這樣一個境界，要做合能型企業(yè)，別做全能型企業(yè)，要學(xué)會借力。

五是信用與信譽文化。有人說中國歷史上非常講信用，但是今天在市場經(jīng)濟(jì)面前，我們的信用文化需要再造。我們過去中國人講信用是有圈子的，我們小生產(chǎn)的信用，是自然經(jīng)濟(jì)的信用，費孝通先生對中國社會的研究，鄉(xiāng)土社會的研究是非常深刻的。好比在一個平靜的湖面上，投進(jìn)一顆石子，這個石子引起很多波紋。人的關(guān)系是這樣一顆石子，波紋最高的是自己最近的關(guān)系，然后波紋逐漸淡化、逐漸淡化，最后看不到了。那是八桿子胡拉不著了。信用關(guān)系，也象這個波紋一樣，離自己最近就最講信用，到八桿子胡拉不著的時候，能坑一筆坑一筆，能騙一筆騙一筆，這就是中國人的信用。但是我們今天講的信用是無差別化、普遍主義的信用。我們還需要付出極大的努力。