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在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入發(fā)展的背景下，集團(tuán)公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)越來越嚴(yán)峻，資金集中管理成為了當(dāng)前集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵方法。相對(duì)于一般企業(yè)，集團(tuán)公司在資金管理方面的要求更高，高度的統(tǒng)一性、專業(yè)性、靈活性、協(xié)調(diào)性，缺一不可。許多集團(tuán)公司也成立了專門的財(cái)務(wù)公司或者是資金集中管理平臺(tái)來對(duì)資金進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理，預(yù)防資金僵化問題，以及實(shí)現(xiàn)對(duì)資金支付的有效控制。然而實(shí)際上集團(tuán)公司的資金集中管理仍然存在諸多問題，使得其資金資源作用未能得到充分發(fā)揮，甚至嚴(yán)重限制了集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，加強(qiáng)對(duì)資金集中管理，優(yōu)化資金管理體系，是當(dāng)前集團(tuán)公司必須慎重對(duì)待和解決的重要問題。

一、現(xiàn)階段集團(tuán)公司資金集中管理面臨的主要問題

1.缺乏對(duì)資金集中管理的較深認(rèn)識(shí)。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中的“集中”二字最為關(guān)鍵，需要采用“總+分”的方式對(duì)集團(tuán)所有資金進(jìn)行集中式的統(tǒng)籌管理，需要各個(gè)子公司、部門的通力協(xié)作，積極參與資金的統(tǒng)籌管理，才能最大限度地發(fā)揮和提升資金管理效益。但是實(shí)際上許多分公司領(lǐng)導(dǎo)，甚至集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于資金集中管理的認(rèn)識(shí)不足，僅僅是將其作為控制分公司收支的一個(gè)手段。而對(duì)于各個(gè)分公司而言其在資金使用與管理方面需要涉及較為復(fù)雜的收支流程，申請(qǐng)周期長(zhǎng)，以及會(huì)受到總公司的監(jiān)控，失去資金管理的自主性、靈活性。加上各個(gè)分公司之間經(jīng)營(yíng)具備較強(qiáng)的獨(dú)立性，效益上自負(fù)盈虧，認(rèn)為資金集中管理會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，所以在資金集中管理方面表現(xiàn)出了較為消極的情況。

2.缺乏完善的資金集中管理體系。資金集中管理制度體系不完善，缺乏合理的統(tǒng)一管理平臺(tái)設(shè)計(jì)，管理流程不規(guī)范等都是許多集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理存在的普遍問題，導(dǎo)致了資金歸集與集中管理面臨較大困難，資金使用效率得不到充分發(fā)揮。各個(gè)分公司參與資金管理的積極性也不高，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司資金集中管理有效推行。除此之外，資金集中管理體系不完善，未能對(duì)相應(yīng)的管理責(zé)任進(jìn)行充分明確，使得總部和分公司之間的資金問題無法得到及時(shí)有效的解決，以及缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，難以保障資金集中管理措施的充分落實(shí)。

3.缺乏有效的資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是集團(tuán)公司資金集中管理的重要內(nèi)容。但是許多分公司認(rèn)為預(yù)算管理只是集團(tuán)總部的事，自己只需按照“安排”執(zhí)行就行了，缺乏在資金預(yù)算方面的自覺性與主動(dòng)性。集團(tuán)總部在制定預(yù)算過程中也未能結(jié)合各分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及實(shí)際發(fā)展情況來進(jìn)行用款計(jì)劃，只是以公司規(guī)模對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)分配資金，導(dǎo)致分公司的發(fā)展受到極大束縛。加上缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)督，導(dǎo)致預(yù)算未能落實(shí)到對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目支出方面，喪失預(yù)算效用。

4.缺乏有效的管理考核與預(yù)警機(jī)制。完善的考核機(jī)制是集團(tuán)公司推動(dòng)資金集中管理措施順利實(shí)施的重要保障，預(yù)警機(jī)制則是及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管理問題、解決問題的重要保障，也是鞭策管理人員能力提升的重要措施。但實(shí)際上，許多集團(tuán)公司完成了預(yù)算編制之后，往往只是進(jìn)行分配和有關(guān)的落實(shí)指導(dǎo)。在資金集中管理考核方面則有所放松，或者是在考核方面不夠全面、嚴(yán)謹(jǐn)，以及對(duì)于出現(xiàn)的問題反應(yīng)較為緩慢，導(dǎo)致了嚴(yán)重的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

二、優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理模式的策略

1.加強(qiáng)重視，加深認(rèn)識(shí)。資金集中管理是在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略層面的資金規(guī)劃，必須總部與所有分公司共同參與、落實(shí)，方可保證資金集中管理措施落實(shí)成效。對(duì)此，集團(tuán)總部、各分公司主要領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視資金集中管理，基于大局考慮，將資金集中管理上升至戰(zhàn)略高度去深入認(rèn)識(shí)資金集中管理的作用與重要性。同時(shí)集團(tuán)總公司應(yīng)落實(shí)好宣傳管理工作，加強(qiáng)對(duì)資金集中管理優(yōu)勢(shì)、理念在各管理高層的宣講宣傳，從整體上減少沉淀資金與資金使用成本，全面推進(jìn)資金集中管理順利實(shí)施。

2.科學(xué)編制資金集中管理方案。集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)對(duì)資金有效集中管理，首先要制定有效的資金集中管理方案。集團(tuán)企業(yè)需結(jié)合運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作分析加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人才的利用，來實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金投融資、稅務(wù)籌劃等有效管理與控制，如此便可在實(shí)現(xiàn)管理成本優(yōu)化，提高資金管理效益的同時(shí)做好全面預(yù)算管理實(shí)施準(zhǔn)備。全面預(yù)算管理的實(shí)施要求集團(tuán)公司必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來制定相關(guān)方案，構(gòu)建完整、完善的資金管理體系，為各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供相關(guān)方案依據(jù)。各分公司將信息反饋到集團(tuán)公司進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，尤其是在資金集中管理過程中需注意維護(hù)企業(yè)股權(quán)利益，建立有效的協(xié)調(diào)與溝通渠道，保障各個(gè)利益群體的合法權(quán)益，為資金集中管理提供有效保障。

3.優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理體系。在完成資金集中管理模式的優(yōu)化選擇之后，需在盡可能短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建完善有效的資金集中管理制度體系，并且重點(diǎn)需在組織結(jié)構(gòu)與管理人員配置等方面全面落實(shí)管理制度，通過對(duì)各分公司資金管理方式的有效調(diào)整，提高集團(tuán)與各分公司之間協(xié)調(diào)適應(yīng)性。通過對(duì)各分公司工作流程與財(cái)務(wù)管理責(zé)任的明確劃分，使各個(gè)員工明確自身管理職責(zé)，落實(shí)獎(jiǎng)懲管理與績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金工作的規(guī)范化管理，助推集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)和強(qiáng)化資金集中管理效益。

4.合理確定每一子公司的最低資金限額。集團(tuán)公司在對(duì)資金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配過程中，應(yīng)當(dāng)要做好每一子公司的最低資金限額的設(shè)定工作，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)調(diào)配超出最低限額的資金。如若全部資金均由集團(tuán)進(jìn)行調(diào)配，那么一旦整體資金面臨風(fēng)險(xiǎn)，就難以保護(hù)具有較好資金流的子公司，使其也面臨著資金緊缺的風(fēng)險(xiǎn)。所以集團(tuán)需要按照每一子公司的月均、日均資金需求來做好其相應(yīng)的最低資金限額設(shè)置工作，且該部分資金不屬于集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配的范疇。如此一來便可確保資金集中管理不會(huì)對(duì)集團(tuán)成員公司的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響，并且有利于資金使用率以及效益的提升，防止資金流不良的子公司對(duì)資金流良好的公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。

5.加強(qiáng)預(yù)算管理控制。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)各分公司資金預(yù)算工作落實(shí)的監(jiān)督管理力度，結(jié)合各分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來對(duì)用款計(jì)劃、預(yù)算方案等進(jìn)行合理制定，并制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、有效的預(yù)算審核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金收支與流向的嚴(yán)格控制。各分公司預(yù)算編制與執(zhí)行需接受集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算管理部門審批與全過程監(jiān)管，確保預(yù)算按計(jì)劃嚴(yán)格落實(shí)，獲得較好的預(yù)算收益。建立有效的預(yù)算內(nèi)資金限額審批體系，加大對(duì)大額資金支出審控，提高資金業(yè)務(wù)處理流程的透明性、安全性，保障集團(tuán)資金使用與戰(zhàn)略規(guī)劃高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此外，在強(qiáng)化資金預(yù)算管控方面，一是要實(shí)施周資金預(yù)算為重點(diǎn)保月資金預(yù)算模式，保證資金實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的良性循環(huán)；二是要建立各業(yè)務(wù)部門參與的聯(lián)動(dòng)機(jī)制對(duì)資金預(yù)算的全過程控制；三是要求實(shí)行資金預(yù)算變動(dòng)報(bào)告機(jī)制，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)行資金預(yù)算書面變更報(bào)告機(jī)制，嚴(yán)格資金預(yù)算變更調(diào)度審批。

6.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)施在獲得較大效益的同時(shí)也會(huì)使資金業(yè)務(wù)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此集團(tuán)公司必須強(qiáng)化內(nèi)部控制，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的有效防控。由于集團(tuán)公司的規(guī)模較為龐大、組織結(jié)構(gòu)層次比較復(fù)雜，因此內(nèi)控規(guī)范的建立需全面考慮工作流程、財(cái)務(wù)核算、審計(jì)管理等多個(gè)方面的資金管理制定有效的內(nèi)控措施，需以保障資金安全、合法與低風(fēng)險(xiǎn)為核心制定有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范措施。此外，還應(yīng)提高員工風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任意識(shí)，尤其是要保障賬戶管理的高度安全，嚴(yán)格落實(shí)資金業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。

7.合理設(shè)置考核評(píng)價(jià)制度。通常而言，考核與評(píng)價(jià)資金集中管理的制定種類繁多，這就需要集團(tuán)公司能夠聯(lián)系自己的具體狀況來靈活選用相應(yīng)的方法。通常集團(tuán)公司可以采用年度考核、季度兌現(xiàn)、月度預(yù)算執(zhí)行等方法來對(duì)其短期與長(zhǎng)期資金管理目標(biāo)實(shí)施統(tǒng)籌管理，以獲得良好成效。此外在考核與評(píng)價(jià)集團(tuán)公司的資金集中管理工作過程中，還需要全方位掌握具體情況，可以通過采取聯(lián)合使用定量與定性分析的方式來細(xì)致考核公司資金的規(guī)模、來源、去向以及使用方式等情況，逐層細(xì)化資金集中管理的責(zé)任到具體工作人員身上，將激勵(lì)效用更好地發(fā)揮出來。不過實(shí)際需要使用何種方法還要求集團(tuán)公司結(jié)合自己情況進(jìn)行合理選擇。

三、結(jié)束語(yǔ)

資金集中管理對(duì)于集團(tuán)公司發(fā)展而言至關(guān)重要，要求集團(tuán)公司需結(jié)合自身實(shí)際選擇有效的資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理與預(yù)算管理的統(tǒng)籌安排，同時(shí)充分利用資金集中管理信息進(jìn)行決策管理與完善的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防控機(jī)制，為逐步推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有效的資金管理保障。

作者:華郁波 單位:杭州杭化哈利瑪化工有限公司