前言：本站為你精心整理了石油銷售分公司全面預(yù)算管理能力探討范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要:隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理對企業(yè)的成熟發(fā)展有著重要的推動作用，是企業(yè)提高內(nèi)部管理的一種主要的方法。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來一段時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)計劃，它擁有管理、監(jiān)控、激勵與考核等功能，目的是為了實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。本文主要對如何提高石油銷售分公司的全面預(yù)算管理能力進(jìn)行探討，以找出最合適的解決策略。

關(guān)鍵詞:石油銷售分公司全面預(yù)算管理提高策略

對于石油銷售分公司來說實行全面預(yù)算管理可以有效提高企業(yè)的管理能力。在21世紀(jì)，全面預(yù)算管理通過對石油的開采、提取、運輸、銷售等過程的全面控制，最大化的實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展和利益最大化的目標(biāo)。但是實際情況中，銷售分公司對全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)的使用并不靈活，仍存在一些管理問題，所以改善石油銷售分公司的全面預(yù)算能力是十分必要的。

一、石油銷售分公司的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

(一)公司人員對預(yù)算編制認(rèn)識不清

石油銷售分公司作為一個銷售處，其本身有著這種自己的專業(yè)銷售人員，但是工作人員經(jīng)常將預(yù)算編制視為財務(wù)編制。因此在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中，除了財務(wù)部門，其他的像銷售、運輸部門都很少參與，這也降低了全面預(yù)算管理的科學(xué)性和全面性。同時在進(jìn)行預(yù)算編制時可能會出現(xiàn)兩種情況：第一種，分公司管理人員故意夸大實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源，為了獲得更多的資金投入；第二種，上報預(yù)測資金時故意將部分緩解所需的資源數(shù)目減少，主要是為了得到上級的獎勵。這兩種情況的發(fā)生都將會給全面預(yù)算的執(zhí)行帶來困難，同時對公司的經(jīng)營也將造成一定影響。

(二)預(yù)算成本控制管理不嚴(yán)

銷售分公司為了提高利潤率都會對項目進(jìn)行成本預(yù)算，但是完成項目之后進(jìn)行對比的話總會出現(xiàn)實際差，長期下來就會對公司的發(fā)展帶來影響。資源配置不合理就是一個原因。公司的人員任務(wù)分配不合理，使得部分人員工作量較大，而有些人則無所事事，只是在空享工資，這也是一種資金浪費。還有就是原材料的浪費，采購部門不能根據(jù)市場需求合理進(jìn)行采購。這些都是造成實際成本比預(yù)算成本高出太多的問題所在。

(三)預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行過程不一致

在全面預(yù)算管理中目標(biāo)成本處于核心地位，但是公司常會因為要建設(shè)多重考核指標(biāo)而忽略其重要性。在公司應(yīng)將工資獎勵與考核掛鉤，但是如果公司本身的發(fā)展有限的話，設(shè)置的考核指標(biāo)也是不起作用的。公司的項目資金投入以后，下層執(zhí)行人員只享有收益權(quán)而沒有運行權(quán)和結(jié)算權(quán)，所以很難對下層人員進(jìn)行考核管理。另外公司的資金運行基本由管理者掌握，而下級沒有權(quán)利過問資金的使用情況，在這種情況下很難使預(yù)算監(jiān)控落到實處。

(四)預(yù)算編制方法不豐富

國內(nèi)的石油銷售分公司普遍使用增量或減量的方法進(jìn)行預(yù)算編制，這種方法本身具有一定的可取性。它使用時較為方便給預(yù)定的預(yù)算指標(biāo)留下一定可變化的空間，另外這也是在間接承認(rèn)歷史水平的合理性。但是這種方法帶有嚴(yán)重的主觀性，無法使公司達(dá)到提高管理水平的目的。

二、提高石油銷售分公司全面預(yù)算管理的策略

(一)提高公司人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

公司全面預(yù)算管理之所以施行的不順利，主要原因還是因為公司人員對全面預(yù)算管理認(rèn)識的不夠深入與透徹。因此我們首先要落實以全面預(yù)算管理為經(jīng)營理念的觀念。各級管理人員不斷提倡實行全面預(yù)算管理并積極開辦職員教育培訓(xùn)，增強(qiáng)他們對全面預(yù)算管理及其實施的具體過程的了解。而管理人員更應(yīng)該以身作則，經(jīng)常深入基層了解全面預(yù)算管理的實行情況，加強(qiáng)與員工的溝通。只有全公司上下一心實行，才能獲得全面預(yù)算管理的成功。

(二)改進(jìn)全面預(yù)算編制，使之更加科學(xué)化

預(yù)算程序的合理性很大程度上決定了預(yù)算編制的科學(xué)性。傳統(tǒng)的預(yù)算程序方式有自上而下模式、自下而上模式和上下結(jié)合模式。自上而下模式就是由上級管理者確定目標(biāo)預(yù)算，下級只能服從此項目標(biāo)，這種方法很大程度保證了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展利益，但是具有片面主觀性；自下而上則相反，但是也有可能因為下層的作假影響公司發(fā)展；所以最好將兩種方式結(jié)合，這樣可以增加上下級工作人員的信任，有利于全面預(yù)算管理的執(zhí)行。當(dāng)然公司還可以創(chuàng)新發(fā)展適合自己的預(yù)算編制方法。

(三)重視目標(biāo)成本的控制

全面預(yù)算實行的重點就在于對目標(biāo)成本的控制，其目的是為了實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。因此公司應(yīng)在發(fā)展的不同階段制定合適的全面預(yù)算計劃。例如在成長階段實行差異化銷售，在成熟階段就實行顧問式銷售，而在擴(kuò)張階段則要實行品牌銷售。在每個發(fā)展階段，公司都要分析市場需求以及原料的價格浮動，明確各部門的工作職責(zé)來進(jìn)行對目標(biāo)成本的控制，盡量減少不必要的支出，以實現(xiàn)公司利益最大化的目標(biāo)，間接確保公司職員的基本利益。

(四)加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，提高全面預(yù)算管理的實效性

全面預(yù)算管理過程中的預(yù)算監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題以及監(jiān)督促進(jìn)計劃的實施。為了強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控可以將其與檢查、調(diào)查和審計結(jié)合，對執(zhí)行過程中檢查出的問題組織相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查，公司也可以成立專門的調(diào)查小組進(jìn)行核實。同時可以將預(yù)算執(zhí)行情況納入審計部門，定期或不定期的進(jìn)行審查以確保預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確有效性。另一方面為了使員工對預(yù)算監(jiān)控有一定積極性，可以將監(jiān)控結(jié)果與考核獎勵掛鉤，對表現(xiàn)良好且考核情況較好的員工或部門進(jìn)行獎勵。通過這種方式也可以充分調(diào)動員工的工作動力，加快預(yù)算管理的執(zhí)行，縮短目標(biāo)實現(xiàn)的時間，減少資源的使用，最終提高公司的利潤。

三、結(jié)束語

在激烈的市場競爭中公司要想獲得更多的進(jìn)步就要嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理通過對公司的管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)進(jìn)行、資金流動、人事調(diào)動的系統(tǒng)的管理，使公司所有的資源都用于實現(xiàn)公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。而且預(yù)算管理中的監(jiān)控考核機(jī)制等都是輔助對目標(biāo)成本的控制，使公司以最少的支出而獲取最大的利益。

參考文獻(xiàn):

[1]李嘯豹.中國石化長嶺分公司全面預(yù)算管理研究[D].湘潭大學(xué)，2009-03-15

[2]孫穎超.中國石油吉林銷售分公司全面預(yù)算管理研究[D].吉林大學(xué)，2012-05-01

作者：張靜 單位：陜西延長石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司銷售公司