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【摘要】商業(yè)銀行作為提供金融產(chǎn)品和服務(wù)的特殊行業(yè)，對于人才的競爭至關(guān)重要。人力資源是銀行業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，更是銀行未來競爭取勝的關(guān)鍵。隨著外資金融機構(gòu)全面挺進中國，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。

作為中資銀行主力軍的四大國有商業(yè)銀行能否打贏這場人才爭奪戰(zhàn)，能否充分挖掘、開發(fā)、經(jīng)營好人力資源，已成為事關(guān)國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。本文以此為切入點，在對國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)行體制存在問題進行分析的基礎(chǔ)上，提出了一系列的改革對策。商業(yè)銀行發(fā)展中，人力資源具有事關(guān)商業(yè)銀行興衰成敗的重要地位和作用。然而，長期以來，由于我國國有商業(yè)銀行的分配制度、晉升機制、考核機制、培訓(xùn)機制、激勵機制等方面的不成熟、不完善，人力資源管理工作一直難以發(fā)揮出其應(yīng)有的功效，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是2006年底中國取消了所有對外資銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的政策壁壘，外資銀行不再受到地域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。當(dāng)外資金融機構(gòu)全面進入中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。為了在競爭中立于不敗之地，國有商業(yè)銀行必須注重人力資源在商業(yè)銀行發(fā)展中的作用，加強人力資源的開發(fā)、引進、培養(yǎng)、配置、使用和管理，充分挖掘人的潛能。這不僅是我國商業(yè)銀行改革與發(fā)展的需要，也是借鑒國際經(jīng)驗，引進先進的商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式與方法，提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行國際化的需要。

一、商業(yè)銀行加強人力資源管理的作用人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有勞動能力的人口總和

人力資源的最基本方面，包括體力和智力，與物質(zhì)資源的基礎(chǔ)性相比，人力資源表現(xiàn)出能動性和感情性。從狹義上講，人力資源是指勞動力資源，即全部人口中以合法創(chuàng)造財富，推動社會發(fā)展的那部分人口。對商業(yè)銀行來說，人力資源包括了從最高管理層到最基層的營業(yè)員在內(nèi)的所有員工及與員工有關(guān)的資源。商業(yè)銀行的人力資源管理，就是指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代的科學(xué)方法，不斷的獲取人力資源，對與一定存貸能力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力與經(jīng)營規(guī)模經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想，心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和諧調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，保持和激勵他們對本行的忠誠與積極性，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。

（一）有利于激發(fā)商業(yè)銀行的生機與活力，推動商業(yè)銀行發(fā)展商業(yè)銀行發(fā)展必須擁有貨幣資源、技術(shù)資源、人力資源和管理資源，其中人力資源是最富有活力的能動性資源，是關(guān)系到商業(yè)銀行興衰成敗的決定性資源。因為關(guān)系商業(yè)銀行發(fā)展的貨幣、資金技術(shù)等資源屬于商業(yè)銀行經(jīng)營管理的對象與手段，大多是以物質(zhì)形態(tài)和價值形態(tài)存在的，其配置和運作的方式必須依靠人，他們屬于完全被動的地位。而人是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的主體，是一種活資源，具有積極的主觀能動性。人一旦掌握銀行知識、技能和政策，就會對提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平，促進商業(yè)銀行發(fā)展起著決定性的積極作用。另外，商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程即計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動的水平，效果直接取決于人的素質(zhì)和能力的高低，取決于人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮程度。因此，實行以人為中心的管理，加強人力資源管理，健全管理制度，強化商業(yè)銀行激勵機制和約束機制，充分激發(fā)商業(yè)銀行經(jīng)營者，管理者和廣大銀行員工的積極性、創(chuàng)造性，可以增強商業(yè)銀行的生機和活力，促進商業(yè)銀行蓬勃發(fā)展，并直接影響到商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）有利于健全商業(yè)銀行發(fā)展機制，提高商業(yè)銀行競爭力加強人力資源管理，有利于健全商業(yè)銀行發(fā)展機制，增強商業(yè)銀行活力，提高商業(yè)銀行競爭力。商業(yè)銀行經(jīng)營管理目標(biāo)之一就是提高商業(yè)銀行經(jīng)營效率和效益，提高競爭力，實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。提高商業(yè)銀行經(jīng)營效率和效益的關(guān)鍵是提高商業(yè)銀行全體員工的素質(zhì)，包括商業(yè)銀行人力資源的開發(fā)、引進、配置、培養(yǎng)和考核全過程的管理，樹立人力資源是商業(yè)銀行管理的主體，是商業(yè)銀行發(fā)展之根本的觀念，注重人的因素的作用，引入激勵機制，競爭機制和優(yōu)勝劣汰機制，并不斷加以健全，從而增強商業(yè)銀行的活力。金融競爭的實質(zhì)是金融人才的競爭，誰擁有大批優(yōu)秀的專業(yè)人才和管理人才，并利用各種形式和機制進行有效配置和管理，調(diào)動各方面的積極性，積極發(fā)揮人力資源的潛能，誰就掌握了商業(yè)銀行經(jīng)營的優(yōu)勢和主動性，就能贏得競爭，求得更大更好的發(fā)展。

（三）有利于適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展要求，提高商業(yè)銀行的管理水平傳統(tǒng)的商業(yè)銀行人力資源管理，往往是追求“人事相宜”，強調(diào)的是把最適當(dāng)?shù)娜朔旁谧钸m當(dāng)?shù)奈恢蒙?，以充分發(fā)揮人的全部能力，對人力資源的投入更多地被看成是一種“成本投入”，低估人的地位和能力等，所有這些都與知識經(jīng)濟時代的要求格格不入，與當(dāng)代國際商業(yè)銀行管理體制發(fā)展的要求不相適應(yīng)。當(dāng)代國際商業(yè)銀行人力資源管理把人作為管理體制的中心，多方面挖掘人的潛能，尋求人與工作相互適應(yīng)的契合點，人格的發(fā)展與銀行的發(fā)展有機地聯(lián)系起來；對人力資源的投入，更多地被看成是“資本投資”，是為了獲取更高回報而進行主動投資，因而重視人的地位和能力，通過增加人力投資，提高人員素質(zhì)，使用更多主觀能動性強的人來達到提高資本回報的目的。為此，從商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略高度來看，實行以人為中心的人本管理，以科學(xué)的態(tài)度、方法和手段搞好人力資源的開發(fā)、利用和管理，就可以不斷地提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀分析經(jīng)過20多年的金融體制改革的發(fā)展，特別是加入WTO后，國有商業(yè)銀行人力資源管理制度已經(jīng)取得了很大成效，但其自身的不合理性和與新形勢下市場環(huán)境的不適應(yīng)性仍然不斷的暴露出來

國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題與國有銀行多年來的發(fā)展歷程緊密聯(lián)系，但其中最主要和最直接的原因來自于制度方面。我國國有商業(yè)銀行為國家獨資的商業(yè)銀行，它是政府宏觀調(diào)控工具和經(jīng)擠組織的混臺體，由于它脫胎于國有專業(yè)銀行和計劃經(jīng)濟模式，因此它還殘留著舊體制的種種烙印。在新體制尚未趨于成熟的情況下，新舊體制的撞擊制約了人力資源管理的創(chuàng)新和發(fā)展，使得國有商業(yè)銀行缺乏靈活的用人機制，缺乏適應(yīng)金融競爭內(nèi)在要求的績效評價體系和價值分配體系，缺乏對經(jīng)營者和員工的約束機制、激勵機箭和開發(fā)機制。這種狀況難以適應(yīng)我國金融業(yè)發(fā)展對人才的迫切要求，使國有商業(yè)銀行在人才競爭中處于十分不利的地位。

（一）人力資源配置不盡合理商業(yè)銀行冗員太多，效率低下的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。據(jù)中國人民銀行統(tǒng)計，2005年中國農(nóng)業(yè)銀行員工總數(shù)約480931人，近乎39286個的營業(yè)網(wǎng)點，機構(gòu)平均人數(shù)12.24人，人均利潤6023.73元，人均存款500萬；中國工商銀行的員工總數(shù)405558人，25960個營業(yè)機構(gòu)，機構(gòu)平均人數(shù)15.62人，人均利潤15223.46元，人均存款約900萬，同時各銀行存在一定數(shù)量的頂崗臨時工，這與外資銀行存在很大的差距。盡管商業(yè)銀行在進行一系列的改革試點，但效果不大。另外，商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)不盡合理。管理人員比重過大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺；骨干專業(yè)人才、復(fù)合型人才更是缺乏，不能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構(gòu)

的員工素質(zhì)則普遍不高，絕大部分員工的知識陳舊，業(yè)務(wù)能力不強，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。

（二）人才晉升局限較大目前，在人才晉升機制上，國有商業(yè)銀行能提供的晉升空間相對較小，基本上只有單純的行政管理職位，而且在干部選拔任用中，也沒有完全破除論資排輩、求全責(zé)備、平衡照顧的思想阻礙。流于形式的員工考核評價也不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)，而講人情和講關(guān)系的風(fēng)氣也滋長了部分人的特權(quán)思想，用人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生，直接腐蝕了整個銀行積極向上的公平競爭環(huán)境。近幾年，四大國有商業(yè)銀行辭職人數(shù)不斷上升，辭職者多數(shù)到了股份制銀行和外資金融機構(gòu)。所以有人說，我們的國有商業(yè)銀行是股份制銀行和外資金融機構(gòu)的人才培訓(xùn)中心，而且這種培訓(xùn)是免費的。流失人員不僅素質(zhì)高，還有可能帶走一批優(yōu)質(zhì)客戶。另外，國有商業(yè)銀行長期存在的員工能進不能出的問題一直沒有得到有效的解決。目前國有銀行機構(gòu)和人員規(guī)模過于龐大，調(diào)整機構(gòu)布局和分流人員的任務(wù)很重，而政策性減人的空間已經(jīng)很小，因此，建立正常的員工退出機制十分重要和迫切。

（三）考核機制尚未完善國有商業(yè)銀行的考核機制也存在較大的問題，這主要表現(xiàn)在：第一，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。對不同性質(zhì)的崗位的考評標(biāo)準(zhǔn)沒有細(xì)分，而是籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”等較抽象、難以量化的指標(biāo)加以評價，缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實地反映員工的工作實績。第二，考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。另外，在考評的指標(biāo)體系中缺少關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI指標(biāo))，未能體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營的特點，特別是防范和化解金融風(fēng)險的評價還未充分體現(xiàn)在具體的考評指標(biāo)中。第三，考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。此外，績效考評的結(jié)果沒有成為員工的薪酬分配、職位的變動及獎懲的直接依據(jù)，績效考評往往流于形式，偏離了商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。在這種考評體制下，很難為關(guān)鍵崗位上的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場競爭力的工資和福利，而股份制商業(yè)銀行和外資銀行則可以用優(yōu)厚的薪酬和福利待遇挖走許多國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才。

（四）培訓(xùn)機制有待創(chuàng)新長期、持續(xù)、有計劃的員工培訓(xùn)是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要保障，也是吸引優(yōu)秀人才的手段之一。國有商業(yè)銀行對員工培訓(xùn)的投入明顯不足，外資銀行每年投入相當(dāng)費用用于員工的培訓(xùn)活動，而我國四大國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)投入都普遍較少。國有商業(yè)銀行對員工培訓(xùn)的重視程度不夠，長此以往，不僅影響員工工作的積極性，而且會影響銀行業(yè)務(wù)的正常開展，導(dǎo)致銀行綜合競爭力的下降。目前，國有商業(yè)銀行在培訓(xùn)機制上存在一系列的局限。這主要表現(xiàn)在：第一，培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。第二，培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。第三，培訓(xùn)效果評價體系不健全。目前國有商行培訓(xùn)中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機制不健全。

（五）薪酬激勵尚顯乏力沒有一個完善的人才激勵機制，不但不利于留住人才，而且不利于增加銀行人才資本。目前，國有商業(yè)銀行人才激勵機制上存在的主要缺陷為：一是仍然保留著濃厚的平均主義分配制度。由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，四大國有商業(yè)銀行長期實行著一種無差別的工資政策。大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，不同的崗位，不同的工作成績，工資沒有差別。拉開收入差距的依據(jù)主要是行政級別上的差異。這與市場經(jīng)濟體制是不相適應(yīng)的。二是缺乏員工的個人發(fā)展機制。除給予優(yōu)厚的待遇外，外資銀行一般將個人發(fā)展前景作為吸引人才的重要手段。相比而言，我們這方面顯得較為薄弱。目前，四大國有商業(yè)銀行也引入了一些先進做法如基層干部實行競聘制，制定職員職業(yè)生涯計劃等。但由于行政崗位的數(shù)量限制，競聘制為年輕優(yōu)秀人才提供的發(fā)展機會很有限。而職員職業(yè)生涯計劃不僅推廣范圍不大，而且基層行在執(zhí)行中往往大打折扣。總體上看，國有銀行缺乏良好的員工發(fā)展機制，降低了對優(yōu)秀人才的吸引力。

三、改革國有商業(yè)銀行人力資源管理體制的對策思考中國銀行業(yè)曾被稱之為最后一個“壟斷堡壘”

但隨著2006年底中國取消了所有對外資銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的政策壁壘，外資銀行逐步挺進中國。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行將以其競爭的優(yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才，必將使國有商業(yè)銀行的部分人才、客戶、市場資源流失。面對即將到來的人才競爭風(fēng)暴，國有商業(yè)銀行要進一步推進人事制度改革，革除多年的體制性“痼疾”，增強自生能力，真正按現(xiàn)代企業(yè)制度及國際規(guī)則構(gòu)架和操作商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。改革之路雖然坎坷，但國有商業(yè)銀行已經(jīng)別無選擇。

（一）設(shè)計人力資源配置方案人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，國有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃兩個方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國有商業(yè)銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業(yè)銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟地使用人力資源的本質(zhì)要求?，F(xiàn)在很多國有商行存在人力資源的高消費，一律要進本科生或研究生，這些人進去后大多數(shù)去做了會計員或儲蓄員，而會計員和儲蓄員的工作實際上只要中專生就可以了。因此，國有商業(yè)銀行的人力資源部門應(yīng)該制定一個系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，處理好個體人力成本與全部業(yè)務(wù)成本的關(guān)系，制定滿足國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度要求的人力資源配置方案。

（二）實施人才開發(fā)和人才引進戰(zhàn)略人才開發(fā)是指對現(xiàn)有的人才根據(jù)發(fā)展的需要開發(fā)其潛力和更新其知識。主要有三個方面：一是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過重新學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，增加那些不適應(yīng)新要求需要精簡但過去有一定貢獻和經(jīng)驗又正值盛年的員工的人力資本，提高他們的知識、能力和技術(shù)，使之能適應(yīng)新形勢和新任務(wù)的要求。二是對有潛力的青年行員和骨干力量進行繼續(xù)教育培訓(xùn)，不斷提高他們的素質(zhì)，使之能滿足新的更高級的需要。三是大力選拔任用優(yōu)秀人才，讓他們盡快地在實踐中成長。人才引進，就是從銀行外部發(fā)現(xiàn)所需要的人才，采取一系列措施吸引到本行中來。當(dāng)前，重點是引進兩類人才：一是引進一批真正具有管理能力的人才。近幾年，國有商業(yè)銀行的管理水平雖有了提高，但還很不夠，國有銀行內(nèi)真正具有專業(yè)水平的管理人員非常缺乏。二是引進一些在短時間內(nèi)很難培養(yǎng)出來而又急需的高技術(shù)人才。入世后五年的過渡期已經(jīng)過去，實際上現(xiàn)在我們與外資銀行的競爭就已經(jīng)白熱化了，與外資銀行比較，因人才短缺，經(jīng)驗不足，許多新興的金融業(yè)務(wù)我們不太熟悉，嚴(yán)重影響了銀行業(yè)務(wù)的拓展，因此，引進一些高技術(shù)人才極其重要。需要強調(diào)的是，人才引進可以面向國內(nèi)，也可以面向國外，如外資銀行的人才和海外留學(xué)人員。

（三）改革傳統(tǒng)的人力資源配置方式人力資源配置方式的轉(zhuǎn)變，必須從非市場化方式向市場化方式轉(zhuǎn)變，建立新型的人事管理體制。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，真正樹立起人才資源是最寶貴資源的觀念，從思想上重視人才。其次，要改變傳統(tǒng)的人事管理制度，提高人才資源管理部門的戰(zhàn)略地位，把人力資源管理職能從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事人力資源的戰(zhàn)略性工作，在人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯設(shè)計等方面有所作為。再次，針對國有商業(yè)銀行的“能上不易下”的用人方式弊端，國有商業(yè)銀行必須逐步向以客戶經(jīng)理為核心的人力資源市場化配置方式轉(zhuǎn)變。金融業(yè)開放后，銀行經(jīng)營的關(guān)鍵之一是為客戶提供優(yōu)質(zhì)廉價的服務(wù)，因此必須提高服務(wù)效率，全面推行客戶經(jīng)理制，所有對客戶工作由客戶經(jīng)理完成，其他人員的配置則必須和客戶經(jīng)理制相對應(yīng)，或以市場的需要來因事設(shè)人，從而建立起精干、高效、靈敏、協(xié)調(diào)的員工隊伍。這里要特別指出的是，要徹底打破“論資排輩”的用人制度，引入“優(yōu)勝劣汰”的用人競爭機制，建立“賢者上、能者居中、工者居下”的量才使用的機制，優(yōu)化隊伍整體結(jié)構(gòu)。

（四）建立績酬聯(lián)動分配機制工資制度的改革，是關(guān)系到組織能否有效發(fā)展的重要內(nèi)容，是人力資源管理活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。激勵機制的轉(zhuǎn)變，必須變分配中的平均主義為收入與經(jīng)營效益掛鉤，真正體現(xiàn)“多勞多得”，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。因此，必須盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調(diào)節(jié)起基礎(chǔ)作用，員工的收入分配都通過競爭的市場價格來決定。要對銀行員工進行角色定位，明確其責(zé)任和權(quán)利，以此作為分配的依據(jù)。對銀行的管理人員，即各級行行長(總經(jīng)理)和中層管理人員，由于他們在銀行的經(jīng)營活動中起關(guān)鍵作用，直接決定著銀行經(jīng)營水平的高低和效益的好壞，因此，他們的分配應(yīng)與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。可以借鑒國外的一些做法，或是根據(jù)經(jīng)理的市場價格，實行年薪制，或是國有商業(yè)銀行實行股份制，分配給經(jīng)營管理人員一定數(shù)額的期股，把他們的利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，以形成長期有效的激勵和約束機制。對一般員工，其分配原則應(yīng)取決于三個方面：當(dāng)?shù)厣鐣骄べY水平、銀行經(jīng)營效益和崗位貢獻，即根據(jù)員工所在崗位的工作職責(zé)及員工的業(yè)績、貢獻程度確定收入分配。超級秘書網(wǎng)

（五）完善員工的績效考評管理員工考核評價是干部選拔和收入分配的基礎(chǔ)和前提，應(yīng)引起足夠的重視。一要建立科學(xué)的評價體系，要轉(zhuǎn)變考核的基本思想，實現(xiàn)從目前的“考核時點模式”向“績效管理過程模式”的轉(zhuǎn)變，變靜態(tài)考核為動態(tài)考核；其次要改革現(xiàn)有的“德、能、勤、績”考核要素設(shè)計，實行“業(yè)績、能力、態(tài)度”考核模式；二要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責(zé)，在改進年度考核等綜合性考核項目的同時，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；第三，員工考核還要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯(lián)系起來，以充分發(fā)揮考核的基礎(chǔ)作用和導(dǎo)向作用。

（六）強化培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟時代，加強國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出二個重點：一是突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。另外，要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。二是突出高級管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業(yè)銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務(wù)性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長此以往，將影響業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。應(yīng)根據(jù)每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，達到更新其觀。

（七）建立自立、創(chuàng)新、團隊的企業(yè)文化根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。良好的物質(zhì)條件可以很好地滿足生理和安全需要，但對于感情、友誼、被尊重和成就感等精神方面的需要則難以奏效。而這些需求更多地需要通過良好的企業(yè)文化來實現(xiàn)。作為人才自我實現(xiàn)的實體，國有商業(yè)銀行應(yīng)努力創(chuàng)造一種寬松的、以人為本的人文環(huán)境，提供一個發(fā)展創(chuàng)造的舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)的追求。在工作設(shè)計上，除考慮個人意愿及價值外，盡可能豐富工作內(nèi)容，使工作多樣，建立以團隊友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責(zé)任感。另外，國有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進行互相協(xié)作，而管理者創(chuàng)造價值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進行的。因此，國有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來的是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團隊精神。因此，強化國有商業(yè)銀行的團隊精神至關(guān)重要，它是國有商業(yè)銀行賴以成長的肥沃土壤，同時也是構(gòu)建和諧人際關(guān)系，形成國有商業(yè)銀行內(nèi)部整體合力的基礎(chǔ)。

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