前言：本站為你精心整理了企業(yè)激勵機(jī)制范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

關(guān)鍵詞：人力資源;激勵機(jī)制;企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機(jī)制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動力，是用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報(bào)是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個名詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵機(jī)制。

一、激勵的概念及含義

“激勵”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語，指的是持續(xù)發(fā)展的動機(jī)的心理過程。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調(diào)動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律的;反之，不符合人類心理活動客觀規(guī)律模式的激勵措施就不會達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學(xué)中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強(qiáng)大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構(gòu)成人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵過程的起點(diǎn)，由此而引起個人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動，導(dǎo)致個人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、設(shè)定激勵機(jī)制模式應(yīng)采取的原則

1.激勵形式應(yīng)具有針對性，能夠滿足員工的需求

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平);對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

2.應(yīng)采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵機(jī)制

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)的激勵機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢?，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

3.要考慮個體差異來制定激勵機(jī)制

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。三、建立有效激勵機(jī)制的途徑

1.突破常規(guī)體制，實(shí)行人才動態(tài)管理

所謂人才的“動態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競爭機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使得到提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

在動態(tài)管理機(jī)制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機(jī)制，對有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，實(shí)行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機(jī)制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。

進(jìn)行動態(tài)管理，還可以在一些崗位實(shí)行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。

2.建立科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)的考核評價體系

對員工進(jìn)行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職?？己艘獔?jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。

科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項(xiàng)考核獎懲有本可依，同時為進(jìn)一步開展減員增效提供依據(jù)?？冃Я炕己思顧C(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起;然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時，還應(yīng)大力提倡企業(yè)文化建設(shè)，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔有方向可尋。

4.注重經(jīng)營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

5.建立立體化、精確化的激勵機(jī)制

企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵機(jī)制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對事物認(rèn)識程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些作后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對該員工的培訓(xùn)也不一定能行。

6.企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境;最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理的管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。激勵機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。我們應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。