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0引言

近年來，隨著國家經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)的進一步調(diào)整，發(fā)電企業(yè)為能很好地適應外部環(huán)境變化，實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，進行了相關(guān)的對標管理理論研究與實踐。對標管理是發(fā)電企業(yè)與同行業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)一流的企業(yè)之間，比較相關(guān)經(jīng)營指標，然后找出差距，研究產(chǎn)生差距的原因，進而，發(fā)電企業(yè)采取積極措施學習并超趕標桿企業(yè)，然而，目前不少發(fā)電企業(yè)的對標管理實踐并沒有達到理想狀態(tài)，存在著對標管理指標體系不健全、對標管理指標落實不理想、對標管理未能納入企業(yè)整個的績效管理系統(tǒng)中等一些問題。本文將應用有關(guān)績效管理與對標管理理論，并結(jié)合發(fā)電企業(yè)實際情況，對發(fā)電企業(yè)基于對標的績效管理進行研究，設計了發(fā)電企業(yè)績效管理方案思路，旨在加強與完善發(fā)電企業(yè)績效管理模式，進而促進企業(yè)又好又快發(fā)展。

1績效管理與對標管理概述

1.1績效管理概述

績效管理是指各級管理者和員工為實現(xiàn)組織目標，共同參與進行績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硪话闶且粋€循環(huán)過程，這個循環(huán)一般可分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理各個環(huán)節(jié)中都需管理者和員工共同參與。目前，在績效管理中一般所應用的工具有目標管理法、平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標等，然而，在實施績效管理前，為能使得績效管理效果更好，需做一些前期準備工作，例如，取得高層管理者支持、廣泛宣傳、培訓執(zhí)行者、做職務分析、制定企業(yè)績效決策等，進而提高發(fā)電企業(yè)整體績效水平。

1.2對標管理概述

對標管理在20世紀70年代起源于美國，最初是人們?yōu)閷ふ遗c別的公司的差距，將對標作為一種調(diào)查比較的基本方法，后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。具體的，對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人先進經(jīng)驗來改善自身不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可將企業(yè)自身最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

1.3績效管理與對標管理之間的關(guān)系

績效管理與對標管理都是電力企業(yè)管理中的常用的管理方法，它們具有如下共同點：a)積極采取相關(guān)措施激勵員工不斷提升自身綜合素質(zhì)；b)實施兩者的目的是為完成電力企業(yè)的經(jīng)營目標；c)電力企業(yè)不斷進行自我提升的螺旋式過程，即是一種持續(xù)改進的過程。特定時間段內(nèi)對標管理的結(jié)果是績效考核的依據(jù)，基于對標管理的績效管理應遵循四個步驟：a)找出關(guān)鍵績效指標；b)明確績效管理的行業(yè)標桿；c)對關(guān)鍵績效指標進行優(yōu)化設計；d)實施績效管理趕超目標?？傊?，對標管理與績效管理通過關(guān)鍵績效指標連接在一起，它們作為企業(yè)改進和提高績效的工具，其實施效果顯著。

2構(gòu)建發(fā)電企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系

發(fā)電企業(yè)構(gòu)建關(guān)鍵績效指標是用于對管理者與基層員工的工作表現(xiàn)進行量化衡量與評價，關(guān)鍵績效指標是績效計劃的重要組成部分。目前，企業(yè)常用因果圖或九宮圖的方法來構(gòu)建關(guān)鍵績效指標，企業(yè)運用這些方法，可對相關(guān)問題詳細分析原因，最終找出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，最后，發(fā)電企業(yè)采取相應措施解決問題。

2.1關(guān)鍵績效指標概述

關(guān)鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicato）r是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。是指確定內(nèi)部相關(guān)流程中輸入與輸出關(guān)鍵參數(shù)，然后分析、計算及衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標一步步細分為部門目標及個人目標等可執(zhí)行目標。關(guān)鍵績效指標可使得相關(guān)領(lǐng)導者明確工作任務與責任，并以此為基礎，明確部門人員業(yè)績衡量指標，建立明確切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵，進而，有效地對員工進行激勵，使得員工為實現(xiàn)組織目標而積極貢獻自己的力量。

2.2構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系遵循的原則

公司關(guān)鍵績效指標體系的構(gòu)建，應根據(jù)發(fā)電公司總體戰(zhàn)略性目標為導向，然后，結(jié)合企業(yè)當前實際情況，例如，發(fā)電企業(yè)的年度計劃目標、組織管理重點環(huán)節(jié)、總公司相關(guān)要求等，另外，要更好地將發(fā)電企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)先進文化、先進管理模式等融入到公司日常經(jīng)營中去，企業(yè)在建立關(guān)鍵績效指標的原則如下：a)科學性原則。發(fā)電企業(yè)在建立關(guān)鍵性績效指標時，應結(jié)合企業(yè)實際情況進行SWOT（即分析企業(yè)在所處環(huán)境中具有的優(yōu)勢、劣勢、機會及威脅）分析，明確發(fā)電企業(yè)在經(jīng)營過程中的優(yōu)勢、劣勢、機會與挑戰(zhàn)，然后，確立發(fā)展的相關(guān)目標并建立相關(guān)科學合理的指標，同時，明確指標之間關(guān)系；b)可比性原則。發(fā)電企業(yè)在對關(guān)鍵性指標的確立，需有一定的可比性，可與本企業(yè)不同時期相比，也要能實現(xiàn)與其它相關(guān)企業(yè)相比，進而為公司相關(guān)決策提供可靠理論依據(jù)；c)時效性原則。發(fā)電企業(yè)在建立關(guān)鍵性指標時，應從企業(yè)當前實際情況入手，根據(jù)當前經(jīng)營與管理需要，制定有關(guān)經(jīng)營管理指標，例如：營銷指標，生產(chǎn)指標、管理指標等；d)方便性原則。發(fā)電企業(yè)建立關(guān)鍵性績效指標能實現(xiàn)績效指標執(zhí)行的方便性，避免指標建立不切實際，過高或過低，同時，指標建立要有系統(tǒng)性及條理性。另外，在不導致統(tǒng)計數(shù)據(jù)效果的情況下，盡可能降低相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計成本，進而提高數(shù)據(jù)統(tǒng)計與評價效率；e)便于理解的原則。發(fā)電企業(yè)所制定的關(guān)鍵性績效指標，要能方便相關(guān)領(lǐng)導與員工理解，指標設置不能模糊不清，應根據(jù)實際建立內(nèi)容清晰明確的指標體系。

2.3企業(yè)級關(guān)鍵績效指標的制定

a)制定詳盡的發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標并對戰(zhàn)略性目標進行科學分解。發(fā)電企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導結(jié)合企業(yè)的實際運營情況及同行業(yè)標桿企業(yè)的發(fā)展理念與實踐經(jīng)驗，對企業(yè)進行SWOT分析，根據(jù)分析結(jié)果研究制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略目標，同時根據(jù)所制定發(fā)展戰(zhàn)略性目標，將其分解為切實可行的戰(zhàn)術(shù)性目標，明確戰(zhàn)略性的目標與各個子戰(zhàn)術(shù)性目標之間的關(guān)系，進而實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略性目標進行科學合理的分解；b)確定能使得發(fā)電企業(yè)經(jīng)營成功的因素并明確KPI要素。當發(fā)電企業(yè)制定好戰(zhàn)略性的發(fā)展目標后，以此為實現(xiàn)基礎，集合企業(yè)上下員工智慧，廣泛征求廣大員工意見與建議，從企業(yè)經(jīng)營管理各個方面，找出企業(yè)運營成功的關(guān)鍵要素，并制定能有效將關(guān)鍵性要素實施并保持的激勵措施，另外，進一步分解相關(guān)已確立的成功因素，來確定成功的關(guān)鍵績效因素，如：環(huán)境保護、履行社會責任、利益相關(guān)者的投資回報等因素，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展；c)確立企業(yè)級關(guān)鍵績效指標。發(fā)電企業(yè)確定關(guān)鍵性績效指標，其目標是趕超同行業(yè)標桿性企業(yè)，能使得自己的經(jīng)營與發(fā)展向更好的王增光：基于對標的發(fā)電企業(yè)績效管理方案研究方向發(fā)展。發(fā)電企業(yè)關(guān)鍵績效指標一般有：安全指標、經(jīng)營指標、生產(chǎn)指標、環(huán)保指標等；d)審核已確立的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容。發(fā)電公司負責人需對已確立的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容進行仔細審核，若發(fā)現(xiàn)不合理之處，要進行修正，確保關(guān)鍵績效指標設置合理規(guī)范。

2.4部門與員工級關(guān)鍵績效指標的制定

a)對于職能部門，要根據(jù)發(fā)電企業(yè)公司高層的相關(guān)戰(zhàn)略性關(guān)鍵績效指標的確定，結(jié)合設置的部門與崗位在企業(yè)生產(chǎn)運營及在實現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃目標中的地位與作用，制定各自的關(guān)鍵性績效指標，其制定的部門及員工級的指標能很好地實現(xiàn)對企業(yè)級績效指標的有效分解并具有可行性；b)相關(guān)部門負責人應召開專門會議認真研究對公司高層所制定的戰(zhàn)略性績效指標，各部門根據(jù)自身實際情況，進行角色定位、責任分擔，將相關(guān)指標在個部門之間進行分配。若在分配過程中，某個公司級關(guān)鍵績效指標沒有相應部門承擔，則應將該指標進行進一步細化分解，然后根據(jù)有關(guān)分解內(nèi)容實現(xiàn)在各個部門之間的分配；c)各個部門根據(jù)自身所承擔的一些關(guān)鍵績效指標，結(jié)合部門實際情況，將其分解到各個生產(chǎn)崗位，制定詳盡的員工崗位職責與績效指標考核說明書，同時對員工進行績效指標培訓，使得員工能充分理解所在崗位的績效指標，另外，鼓勵員工積極參與到有關(guān)崗位績效指標的制定中去，同時，鼓勵員工在實際操作中及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，進而使得崗位績效指標設置更加合理。

3發(fā)電企業(yè)基于對標的績效管理改進措施

發(fā)電企業(yè)應采取以關(guān)鍵績效指標為核心的績效管理模式，以同行業(yè)的標桿企業(yè)為榜樣，科學合理組織制定好相關(guān)公司級、部門級及崗位級的關(guān)鍵績效指標體系，形成高效績效管理，進而實現(xiàn)對標桿企業(yè)的趕超，最終，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。首先，對于企業(yè)中高層的管理者應經(jīng)常性下基層與普通員工就有關(guān)績效考核評估進行溝通，認真虛心聽取基層員工意見與建議。另外，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時調(diào)整與修改相關(guān)不能適應環(huán)境變化的績效指標，并鼓勵基層員工積極參與到相關(guān)指標的制定。同時，需客觀公正對員工進行績效考核評價，且確定下一個評估其的績效目標。其次，對不同崗位的員工進行績效考核時，以依托相關(guān)崗位的崗位職責說明書，同時，依據(jù)崗位性質(zhì)，對不同崗位采取不同考核辦法，盡可能降低考核成本，最大限度提高考核效率，另外，要設置好考核時間間隔，可將考核分為年度考核與季度考核，兩者在考核目的上具有差異性，季度績效考核，主要目的在與發(fā)放員工工資，而對于年度考核則涉及年終獎、加薪及崗位晉升與調(diào)整等。最后，建立健全相關(guān)的監(jiān)督機制，相關(guān)管理者在對員工進行考核時要采取公平、公開、公正原則，在實際考核過程中需積極響應員工所反映的問題，對有些員工的不滿要詳細了解情況，并采取適合手段進行解決，充分調(diào)動廣大員工積極性，同時，經(jīng)常性對員工工作狀態(tài)進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)員工消極怠慢狀態(tài)要及時予以指正批評，對工作積極的員工進行適當表揚，使得監(jiān)督要達到預定效果。

4績效目標的確定

發(fā)電企業(yè)應根據(jù)自身情況，以標桿企業(yè)為導向，科學合理確定績效目標，進而，最終實現(xiàn)趕超標桿企業(yè)，獲得更大經(jīng)濟效益。首先，針對不同部門制定相匹配績效指標體系，例如：對生產(chǎn)部門設置的部門安全指標、生產(chǎn)指標、環(huán)保指標等進行績效考核，對于財務部門應設置相關(guān)財務指標進行定量化績效指標考核等。其次，績效目標設置需兼顧短期與長期的企業(yè)目標，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展目標對其進行層層科學合理的分解。最后，充分考慮好企業(yè)部門需要設置哪些相關(guān)績效目標，同時績效目標設置要達到怎樣的高度。

5績效考核的實施與評價

發(fā)電企業(yè)在整個績效考核過程中，人力資源管理部門要充分做好相關(guān)考核工作的組織實施，各個相關(guān)部門負責人對其管轄范圍內(nèi)員工進行認真仔細考核，將考核結(jié)果予以公示，員工簽字確認，然后，將考核數(shù)據(jù)上傳給人力資源管理部門，人力資源管理部門對考核數(shù)據(jù)進行分類匯總，并對各部門考核結(jié)果進行審核與批準。最后根據(jù)考核結(jié)果，進行相關(guān)的工資發(fā)放、崗位晉升與調(diào)整，對于表現(xiàn)良好的員工發(fā)放適當?shù)莫劷鸹蚋鶕?jù)實際情況考慮崗位調(diào)換與晉升，對于表現(xiàn)差的員工進行批評指正與培訓?？傊?，在整個績效考核過程中，務必做到客觀公正，以提高發(fā)電企業(yè)整體的經(jīng)濟效益為原則，這樣才能充分調(diào)動廣大員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)向更高的方向發(fā)展，逐步成為行業(yè)的佼佼者，進一步實現(xiàn)自身的價值。

6結(jié)語

發(fā)電企業(yè)進行基于對標的績效管理，可根據(jù)同行業(yè)的標桿企業(yè)來確定自身發(fā)展目標及趕超目標，在實際運行過程中，依據(jù)設定的各級績效指標對部門及個人進行有效的績效考核與控制，進一步促進了發(fā)電企業(yè)個人與組織績效，優(yōu)化了發(fā)電企業(yè)的業(yè)務流程與管理流程，從而保證了發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使得發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最終在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者：王增光 單位：中電投新疆能源化工集團有限責任公司烏蘇熱電分公司