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目前，我國企業(yè)物流水平不能滿足世界經(jīng)濟(jì)全球化、市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)的要求，嚴(yán)重制約著國民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展。集中體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模??；對現(xiàn)代綜合物流的意義和作用缺乏足夠認(rèn)識，受企業(yè)規(guī)模以及傳統(tǒng)物流體制、模式的制約，現(xiàn)代綜合物流的現(xiàn)實需求還沒有充分地釋放出來；尋求物流第三方總的比重??；服務(wù)功能少，或單運(yùn)輸、或單倉儲，或運(yùn)輸加倉儲，或運(yùn)輸、倉儲加報關(guān)，存貨管理、分撥、分銷、包裝、流通加工等增值服務(wù)少；專業(yè)物流服務(wù)主體少；物流設(shè)施、設(shè)備利用率低；服務(wù)質(zhì)量低，與國際水平差距較大，經(jīng)濟(jì)效益低。是什么原因?qū)е铝宋锪髻Y源的錯位呢?實際上，除非是新成立的企業(yè)，現(xiàn)存的企業(yè)一般都擁有部分物流能力，他們在轉(zhuǎn)換物流模式時，都存在著如何處理原有物流設(shè)施和人員，怎樣順利構(gòu)建新物流模式的問題。在物流模式的轉(zhuǎn)換過程中，對這些擁有部分物流能力的企業(yè)設(shè)計物流模式，除考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)有物流能力等因素外，還應(yīng)充分考慮物流模式轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險，權(quán)衡轉(zhuǎn)換的收益與風(fēng)險，才能作出正確的決策。本文著重分析物流模式轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險，對物流模式?jīng)Q策問題作進(jìn)一步的分析。

一、企業(yè)物流模式的類型及特點

我國企業(yè)主要有企業(yè)自營物流、協(xié)作物流、業(yè)務(wù)外包三種物流模式。自營物流是貨主企業(yè)利用已有的物流資源，通過采用先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)和物流技術(shù)，不斷優(yōu)化物流運(yùn)作過程，為生產(chǎn)經(jīng)營過程提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基本方式。從具體運(yùn)營角度來看，又可以分為傳統(tǒng)自營物流、SCM物流、TPL自營物流。時下許多企業(yè)還在沿用傳統(tǒng)自營物流，但隨著先進(jìn)物流模式的出現(xiàn)，將有越來越多的企業(yè)重新選擇更適合企業(yè)發(fā)展的物流模式。協(xié)作物流是在貨主企業(yè)自身已有的物流資源難以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動需要時，與供應(yīng)商、社會物流企業(yè)以及消費(fèi)者聯(lián)合起來，為有效解決物流需要開展的物流協(xié)作方式，并通過資源互補(bǔ)、合理運(yùn)作，實現(xiàn)企業(yè)物流經(jīng)營過程的順利進(jìn)行。由于此模式可以減少企業(yè)的固定物流資本投入，許多中小企業(yè)選用這種模式，但隨著第三方物流的興起，中小企業(yè)將越來越多地選擇物流業(yè)務(wù)外包模式。業(yè)務(wù)外包是貨主企業(yè)為集中精力增強(qiáng)自身的核心競爭能力，將經(jīng)營活動所需的物流服務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流企業(yè)完成的基本方式。由于第三方物流企業(yè)在國內(nèi)起步較晚，因此，目前中國企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包方式的還不是很多，但第三方物流憑借自身優(yōu)勢將成為企業(yè)選擇的主要趨勢。物流模式的具體選擇如下圖所示：

物流模式管理決策圖

二、物流模式轉(zhuǎn)換成本的構(gòu)成分析

轉(zhuǎn)換成本是指因某個方面（如技術(shù)、制度、供應(yīng)商、服務(wù)提供商等）的轉(zhuǎn)換而發(fā)生的成本。本文中所指的轉(zhuǎn)換成本是指擁有部分物流能力的企業(yè)轉(zhuǎn)變物流模式時將會發(fā)生的成本。物流模式轉(zhuǎn)換成本應(yīng)該包括以下幾個方面：

(一)設(shè)施處理成本和人員分流成本。企業(yè)轉(zhuǎn)變物流模式時，必然涉及到原有物流設(shè)施的處理和物流人員的分流問題。處理物流設(shè)施會發(fā)生談判費(fèi)用和折價損失等，當(dāng)物流設(shè)施的專用性比較強(qiáng)時，這方面的成本將會非常大。企業(yè)原物流人員的分流也是一個相當(dāng)困難的問題。由于我國的社會保障體系還不健全，勞動力市場還未完全開放，企業(yè)進(jìn)行人員分流將會付出高額的代價。但如果企業(yè)選擇物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，就不存在以上這兩種成本，因為企業(yè)只是將原來不能處理的業(yè)務(wù)交給聯(lián)盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，可以保留原有設(shè)施和人員。

(二)第三方(或聯(lián)盟方)選擇成本。轉(zhuǎn)換物流模式時，為確保選擇到最適合自身的物流聯(lián)盟企業(yè)或第三方物流(3PL)公司，企業(yè)必須花費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、物力，甚至聘請專門機(jī)構(gòu)對外包方(或聯(lián)盟方)進(jìn)行考察、評估，并通過談判達(dá)成協(xié)議。

(三)監(jiān)察成本。自營物流時，企業(yè)員工可與最終客戶直接接觸，而物流外包或建立物流聯(lián)盟后，客戶信息要通過第三方，這就在企業(yè)的供應(yīng)鏈中增加了兩個新的外部界面（即從企業(yè)到第三方；從第三方再到最終客戶）。如果與企業(yè)合作的不止一家3PL服務(wù)提供商，則外部界面就更多。由于外部界面的增加，企業(yè)必須重新建立與客戶之間的信息反饋機(jī)制，監(jiān)督外包物流的客戶服務(wù)水平，衡量客戶滿意度等。由此發(fā)生的成本稱為監(jiān)察成本。該成本可以用建立、維護(hù)物流服務(wù)監(jiān)督和測評體系所需的費(fèi)用來測算。

（四）協(xié)調(diào)成本。企業(yè)將物流業(yè)務(wù)委托給3PL公司或聯(lián)盟方后，仍然必須保有物流協(xié)調(diào)部門，以充分協(xié)調(diào)企業(yè)、第三方(或聯(lián)盟方)、客戶之間的關(guān)系。如安排和協(xié)調(diào)運(yùn)送；調(diào)查客戶需求；更新預(yù)測到的需求并與第三方（或聯(lián)盟方）聯(lián)系，要求其提供相應(yīng)服務(wù)等。由此發(fā)生的成本稱為協(xié)調(diào)成本。協(xié)調(diào)成本可以用物流協(xié)調(diào)部門的運(yùn)行費(fèi)用來衡量。

（五）集成成本。廠商和第三方（或聯(lián)盟方）之間的信息系統(tǒng)集成是物流模式轉(zhuǎn)換中的重要影響因素。如果廠商同第三方（或聯(lián)盟方）之間沒有良好的信息集成，是不可能達(dá)到理想的物流服務(wù)水平的?，F(xiàn)在較為常見的情況是在廠商和3PL提供商之間建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)。建立這類系統(tǒng)的成本即集成成本。

（六）體制成本。企業(yè)內(nèi)部自營物流轉(zhuǎn)化為社會化物流，必然引起企業(yè)流程和組織的重大變革，必將涉及企業(yè)內(nèi)部部門利益和個人利益的重大調(diào)整。各部門和各個的利益保護(hù)已經(jīng)成為企業(yè)物流模式轉(zhuǎn)換的主要障礙，傳統(tǒng)的經(jīng)營體制正嚴(yán)重地制約著我國現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。物流業(yè)涉及國民經(jīng)濟(jì)的多個部門，其行政管理工作也分別涉及經(jīng)貿(mào)、交通、鐵路、民航、外經(jīng)貿(mào)、海關(guān)等眾多部門。傳統(tǒng)“條塊分割”的管理體制，及各部門出于利益保護(hù)，使現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展面臨諸多障礙。第一，審批手續(xù)多且繁瑣。若一個企業(yè)要從事鐵路、公路、航空、海運(yùn)貨物運(yùn)輸，就必須分別向鐵路、交通、民航、外經(jīng)貿(mào)、海關(guān)等多個部門提出申請，獲得有關(guān)許可證后才能營業(yè)。第二，部分領(lǐng)域?qū)ν赓Y企業(yè)開放，卻禁止國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入，這與開放中的市場、及與現(xiàn)代物流業(yè)快速發(fā)展的形勢不相適應(yīng)。第三，由于物流設(shè)備、電子數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致物流無效作業(yè)環(huán)節(jié)增加，效率、效益降低，供應(yīng)鏈響應(yīng)速度下降.三、物流模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險分析

企業(yè)在轉(zhuǎn)換物流模式時有很多的不確定性，選擇具體模式時不得不考慮物流模式的轉(zhuǎn)換風(fēng)險：

（一）信息不對稱風(fēng)險。在企業(yè)與3PL公司之間的委托——關(guān)系中，存在信息不對稱，企業(yè)對3P公司的能力和簽約后的努力水平不可能全面了解。這種信息不對稱會給企業(yè)帶來兩種風(fēng)險：（1）逆向選擇風(fēng)險。企業(yè)物流是否正常運(yùn)行對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響，而為了贏得合同，3PL公司可能會對自身物流能力的某方面不足進(jìn)行故意隱瞞，這種隱瞞可能會給企業(yè)帶來重大損失。（2）道德風(fēng)險。簽約后，3PL公司對企業(yè)委托的物流業(yè)務(wù)具有全權(quán)權(quán)，可以在規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行相機(jī)決策。由于信息不對稱，企業(yè)不可能對3PL公司的具體行為進(jìn)行全面實時的考察和監(jiān)督。這時，3PL公司就可能利用自己的信息優(yōu)勢侵害委托方利益。

物流戰(zhàn)略聯(lián)盟中，以上兩種風(fēng)險相對較?。阂驗閷ν獬薪游锪鳂I(yè)務(wù)不是物流優(yōu)勢企業(yè)的主要盈利模式，為了保證其物流系統(tǒng)的順暢運(yùn)行，他們一般不會承接不適合自身的物流業(yè)務(wù)；這種戰(zhàn)略層次的聯(lián)盟一般都是較為長期的，雙方對彼此都有所需要，為防止對方報復(fù)，物流優(yōu)勢企業(yè)一般不會實施侵害對方利益的行動。

（二）采用合同物流或戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的風(fēng)險。（1）泄漏生產(chǎn)經(jīng)營活動機(jī)密的風(fēng)險。企業(yè)引入3PL公司的服務(wù)后，一些有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵要素，如原材料的來源、用量、價格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)的情況等，都不可避免地要向3PL公司公開。而3PL公司可能擁有該行業(yè)的眾多客戶，這些客戶之間可能就是競爭對手。如果3PL公司受某種利益誘惑把企業(yè)的經(jīng)營機(jī)密泄漏給了其競爭對手，將會給企業(yè)造成難以挽回的損失。這種風(fēng)險在物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式中也要小一些，因為聯(lián)盟雙方既不是競爭對手，也和彼此的競爭對手沒有什么關(guān)系，泄密的可能性相對較小。（2）業(yè)務(wù)流程失控的風(fēng)險。企業(yè)將物流服務(wù)外包給第三方后，其生產(chǎn)經(jīng)營便在一定程度上依賴于3PL公司的績效，會失去對生產(chǎn)經(jīng)營的全面掌控權(quán)。如果3PL公司業(yè)績不佳或出現(xiàn)失誤，勢必給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來沖擊，且3PL公司也因此具有了與企業(yè)討價還價的籌碼。隨著對企業(yè)物流業(yè)務(wù)介入程度的加深，3PL公司這種討價還價的能力還會加強(qiáng)，從而對企業(yè)構(gòu)成威脅。

（三）客戶文化障礙的風(fēng)險。轉(zhuǎn)換物流模式時，必須考慮客戶對這種轉(zhuǎn)變的適應(yīng)性和接受程度，即這種轉(zhuǎn)變是否會給客戶帶來不便。如果客戶不理解、不支持這種轉(zhuǎn)變，就有可能面臨失去客戶的危險。所以，轉(zhuǎn)換物流模式必須考慮客戶文化。例如，如果客戶非常重視具體的個人關(guān)系，那么與此相關(guān)的業(yè)務(wù)最好不要外包；如果客戶只是想付出最小的運(yùn)送成本，那么外包應(yīng)從最大程度節(jié)約成本的角度考慮；如果客戶不愿分享數(shù)據(jù)，那么外包應(yīng)從最不會對客戶產(chǎn)生影響的角度考慮。

（四）企業(yè)文化障礙的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)的物流功能由自營轉(zhuǎn)向外包時，必然會損害某些相關(guān)人員的既得利益。尤其在我國，物流“黑洞”大量存在，因此這部分人員會想方設(shè)法阻礙這種改革。另外，改革必然要求對原有的物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，這很可能造成企業(yè)員工的不理解、不配合，因而遇到困難。如果不能很好地解決這些問題，必然會防礙物流改革的順利推行，甚至半途而廢。

（五）技術(shù)對接障礙的風(fēng)險。物流模式轉(zhuǎn)換后，物流專業(yè)技術(shù)所起到的杠桿作用會給企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但隨著現(xiàn)代物流業(yè)技術(shù)復(fù)雜性的提高，射頻技術(shù)、全球定位技術(shù)、地理信息系統(tǒng)技術(shù)、條形碼技術(shù)、EDI技術(shù)等的普通使用，給技術(shù)的升級帶來了諸多的不確定性。這對在物流模式轉(zhuǎn)換過程中缺乏能接受新技術(shù)的專業(yè)人員及停留在原有技術(shù)設(shè)備的企業(yè)來說，無疑是個挑戰(zhàn)。

四、考慮轉(zhuǎn)換成本及風(fēng)險的物流模式?jīng)Q策

基于以上對轉(zhuǎn)換成本和轉(zhuǎn)換風(fēng)險的分析說明，筆者認(rèn)為，企業(yè)在轉(zhuǎn)換物流模式時應(yīng)綜合考慮物流對于企業(yè)成功的重要性,企業(yè)自身的物流能力,第三方（或聯(lián)盟方）企業(yè)的能力和服務(wù)水平,轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險幾方面的因素。具體來說，企業(yè)在決定采用那種物流模式時，首先應(yīng)該建立企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖，以分析物流子系統(tǒng)是否對本企業(yè)具有戰(zhàn)略意義。然后再分別考察物流子系統(tǒng)包含的各項業(yè)務(wù)功能，分析企業(yè)目前完成該功能的資源狀況，包括設(shè)施、設(shè)備、人員、運(yùn)作能力及投資能力，以決定應(yīng)該采取的物流模式：

第一，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功具有戰(zhàn)略意義，而企業(yè)卻并不具有實現(xiàn)某項具體物流功能的設(shè)施、資金及運(yùn)作能力，那么企業(yè)最好是尋找一個物流合作伙伴，結(jié)成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣既可以利用戰(zhàn)略合作伙伴的強(qiáng)大物流能力，又可以對該項物流功能進(jìn)行較好的掌控。

第二，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功具有戰(zhàn)略意義，并且企業(yè)也具有實現(xiàn)某項具體物流功能的設(shè)施、資金及運(yùn)作能力，企業(yè)還應(yīng)該考察自己在該項功能上是否具有競爭力。在該項功能上具有競爭力是指企業(yè)能夠在滿足相同物流服務(wù)水平的條件下，以低于外購物流平均費(fèi)用的運(yùn)作成本完成該項功能；或者是在與外購物流相同的費(fèi)用下，可以提供更高的物流服務(wù)水平。如果企業(yè)在該項功能上具有競爭力，那么就應(yīng)該自營該項功能，且如果企業(yè)在該項能力上還有富余，則企業(yè)可以將自身的這部分物流功能作為核心競爭力加以發(fā)展，向外提供該項功能的服務(wù)，與需要該項功能的企業(yè)結(jié)成物流聯(lián)盟，并成為合作關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)，以充分利用自身的物流優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益。如果企業(yè)在該項功能上不具有競爭力，就要進(jìn)一步考慮該項功能的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險。如果轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險較高，企業(yè)就必須加強(qiáng)自身該方面的能力并且自營。如果轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險較低，出于對其戰(zhàn)略地位的考慮，企業(yè)也應(yīng)尋找物流合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助合作伙伴的管理能力提升自身的物流水平，而不是將其外包出去。

第三，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功不具有戰(zhàn)略意義，且企業(yè)不具有實施某項功能的資金和能力，由于物流的失誤不會對企業(yè)造成重大影響，企業(yè)可以將該項物流功能外包給3PL企業(yè)，以輕裝上陣，加強(qiáng)自身的核心競爭力。

第四，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功不具有戰(zhàn)略意義，但企業(yè)具有實施某項功能的資金和能力，則主要應(yīng)考慮該項功能的轉(zhuǎn)換成本及風(fēng)險。如果轉(zhuǎn)換成本及風(fēng)險較低，無疑可以采用合同物流的形式。反之，如果轉(zhuǎn)換成本及風(fēng)險較高，企業(yè)就應(yīng)該建立物流聯(lián)盟，借助聯(lián)盟伙伴的管理能力，把自己的該部分能力利用起來，同時避免高額的轉(zhuǎn)換成本。這種情況下，物流功能的競爭能力可以不用考慮，因為無論競爭能力高低，企業(yè)都應(yīng)該將不具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)外包出去，才能加強(qiáng)自身的核心競爭力。只有在轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險很高的情況下，企業(yè)不得已才采取物流聯(lián)盟的形式。