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摘要從商業(yè)銀行內(nèi)部控制的概念如手，探討了我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的主要問(wèn)題，提出了商業(yè)銀行內(nèi)部控制對(duì)策。

關(guān)鍵詞商業(yè)銀行內(nèi)部控制對(duì)策

商業(yè)銀行作為最重要的金融中介，具有內(nèi)在的脆弱性及天生的不穩(wěn)健性，怎樣保持其穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)一直受到各國(guó)政府和銀行利益相關(guān)者的密切關(guān)注。

1商業(yè)銀行內(nèi)部控制的概念

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、保障穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的主要措施，也是國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融組織和各國(guó)政府維護(hù)金融體系安全、保護(hù)存款人利益的一項(xiàng)重要內(nèi)容。內(nèi)部控制作為一種思想的萌芽和制度的雛形已有悠久的歷史，但其真正作為一種企業(yè)自我約束、自我控制的管理手段和技術(shù)，則是在20世紀(jì)初隨著西方審計(jì)理論和實(shí)踐的發(fā)展而出現(xiàn)，并在20世紀(jì)40年展成為一種管理技術(shù)。內(nèi)部控制是在“內(nèi)部牽制制度”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，這一制度最早是由美國(guó)審計(jì)學(xué)家羅伯特•H•蒙哥馬利40年代在其所著《審計(jì)學(xué)》一書中提出的，并在美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）的實(shí)踐中得以發(fā)展和完善。之后，內(nèi)部控制被廣泛運(yùn)用于世界各國(guó)的審計(jì)活動(dòng)之中。

綜合國(guó)際上對(duì)內(nèi)部控制的一般表述及銀行業(yè)的特點(diǎn)，基本上可以這樣界定商業(yè)銀行的內(nèi)部控制，即商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行的一種自律行為，是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)其效益性、安全性、流動(dòng)性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，協(xié)調(diào)與規(guī)范商業(yè)銀行整體、銀行各職能部門及內(nèi)部各層員工在銀行經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)中的關(guān)系與行為，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、制度管理和相互制約的方法、措施及程序的總稱。商業(yè)銀行內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息系統(tǒng)、內(nèi)部稽核五個(gè)方面的內(nèi)容。其目標(biāo)不僅僅是以查錯(cuò)防弊為目的，還包括安全性、效率性和效益性目標(biāo)等更廣泛的內(nèi)容。這個(gè)定義，基本上也適用于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行。

2商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

雖然我國(guó)商業(yè)銀行在加強(qiáng)內(nèi)部管理、完善內(nèi)部控制方面做出了不懈的努力，取得了一定成績(jī)。但同時(shí)也應(yīng)該清楚地看到，我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制目前還存在著相當(dāng)?shù)膯?wèn)題，影響到整體作用的發(fā)揮，這些問(wèn)題具體表現(xiàn)在：

2.1對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)和理解存在偏差

許多機(jī)構(gòu)認(rèn)為，內(nèi)部控制就是各項(xiàng)工作制度和業(yè)務(wù)規(guī)章的匯總，有了規(guī)章制度就有了內(nèi)部控制，把內(nèi)部控制等同于各項(xiàng)規(guī)章制度，沒(méi)有真正理解內(nèi)部控制的內(nèi)在含義，即忽視了內(nèi)部控制是一種機(jī)制，是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中環(huán)環(huán)相扣。各項(xiàng)規(guī)章制度在商業(yè)銀行內(nèi)控體系中是必不可少的組成部分，但它不能代替內(nèi)部控制機(jī)制。

2.2法人管理不健全，自控不力

內(nèi)部控制是否健全與有效，關(guān)鍵在人，特別是高層管理人員。從現(xiàn)行商業(yè)銀行制約監(jiān)督機(jī)制來(lái)看，對(duì)掌握一定決策權(quán)的高層管理人員制約力不強(qiáng)。有些商業(yè)銀行的高層管理者甚至一些小型機(jī)構(gòu)的法人代表，缺乏法律、政策觀念，按個(gè)人意志辦事，使內(nèi)部控制規(guī)章制度落不到實(shí)處，中國(guó)銀行業(yè)重要人物“出事”可說(shuō)是屢見(jiàn)不鮮。

2.3制度不夠完善和健全

目前，絕大多數(shù)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)工作中都建立了基本的規(guī)章制度，但不夠完善和健全。有些制度過(guò)時(shí)，已不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要；有些新型業(yè)務(wù)已經(jīng)開展，但制度尚未建立；有些制度過(guò)于概括、簡(jiǎn)單和條文化；有些制度偏重于強(qiáng)調(diào)紀(jì)律約束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的處罰措施，也往往以黨紀(jì)、政紀(jì)的處罰代替職責(zé)上的處罰，更多的是在實(shí)際工作中有制度，但缺乏嚴(yán)格地、經(jīng)常性地檢查。這些制度上的不完善和不健全，導(dǎo)致了內(nèi)部控制上的漏洞和操作上的失誤，增大了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4缺乏明確的經(jīng)營(yíng)方針，不能制訂適合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

有些商業(yè)銀行不能認(rèn)清自已在市場(chǎng)中的位置，盲目決策，一味追求規(guī)模，加上缺乏必要的管理、決策程序，導(dǎo)致盲目地大量設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，增加營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍；由于人才的培養(yǎng)跟不上規(guī)模擴(kuò)大的需要，造成部分分支機(jī)構(gòu)的管理人員素質(zhì)較低，缺乏必要的政策本平，違規(guī)經(jīng)營(yíng)甚至賬外經(jīng)營(yíng)情況相當(dāng)普遍。這種粗放經(jīng)營(yíng)、盲目發(fā)展的結(jié)果是業(yè)務(wù)不能正常發(fā)展，資產(chǎn)越來(lái)越大，資產(chǎn)質(zhì)量越來(lái)越差，甚至造成混亂，最終導(dǎo)致管理上的失控。

2.5內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)不科學(xué)，部門之間業(yè)務(wù)分工不明確、權(quán)利制衡在運(yùn)作中失靈

有些商業(yè)銀行缺乏嚴(yán)格的授權(quán)管理和集體決策程序，在對(duì)各分支機(jī)構(gòu)及部門的管理上授權(quán)不清、責(zé)任不明，有些分支機(jī)構(gòu)權(quán)力過(guò)大，有些部門仍身兼數(shù)責(zé)，部門內(nèi)部各崗位之間職責(zé)不清，內(nèi)部權(quán)責(zé)脫節(jié)，內(nèi)部檢查走形式，預(yù)防差錯(cuò)的能力被削弱。由于授權(quán)授信沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一管理，權(quán)力得不到有效制約，崗位操作缺乏有效控制，加之一些監(jiān)督部門不能有效地發(fā)揮監(jiān)督作用，造成商業(yè)銀行內(nèi)部侵吞、挪用和外部盜竊、詐騙等案件時(shí)有發(fā)生。

2.6風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱

有些商業(yè)銀行只注重經(jīng)營(yíng)，忽視內(nèi)部管理，自我防范意識(shí)較差，自我約束機(jī)制不健全，結(jié)果是內(nèi)部管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如貸款評(píng)估流于形式，審貸分離和貸款“三查”制度不能有效實(shí)施。對(duì)貸款缺乏整體的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和效益分析，對(duì)單個(gè)企業(yè)的放款缺少定期評(píng)述，以至資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。規(guī)章制度的制定只是內(nèi)部控制的一個(gè)方面，更為重要的是要在實(shí)際工作中得到堅(jiān)決執(zhí)行。

2.7內(nèi)部監(jiān)管層次不高，權(quán)威不夠

有些商業(yè)銀行沒(méi)有獨(dú)立的內(nèi)部稽核或?qū)徲?jì)部門和專職的控制人員，有些商業(yè)銀行的內(nèi)部稽核審計(jì)部門形同虛設(shè)，沒(méi)有真正發(fā)揮其應(yīng)用的作用。內(nèi)部監(jiān)督的檢查范圍窄、頻率低、周期長(zhǎng)，結(jié)果是有問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題處理力度弱，有的甚至姑息偏袒，造成有章不循、違章不糾。

3商業(yè)銀行內(nèi)部控制對(duì)策

針對(duì)目前內(nèi)部控制不系統(tǒng)、不協(xié)調(diào)、不配套的現(xiàn)狀，商業(yè)銀行應(yīng)綜合運(yùn)用多種方法、手段和控制技術(shù)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一地開展有效的內(nèi)部控制活動(dòng)。

3.1改革組織管理模式

受早期改革中“分權(quán)讓利”模式的影響，四大國(guó)有商業(yè)銀行在商業(yè)化改革中，內(nèi)部管理相當(dāng)分權(quán)，還曾在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)實(shí)行總行與省市行兩級(jí)法人制，到20世紀(jì)90年代中期，因弊病太多，經(jīng)歷艱難過(guò)程統(tǒng)一為一級(jí)法人，但因擔(dān)心震蕩過(guò)大，并未在管理模式上進(jìn)行根本改革，實(shí)際上仍執(zhí)行著從總行到省行、地市分行、縣支行的“四級(jí)管理、四級(jí)經(jīng)營(yíng)”的分布式管理架構(gòu)。表面上，逐級(jí)分權(quán)管理的分布式管理架構(gòu)調(diào)動(dòng)了下級(jí)行的積極性，但實(shí)際上卻由于破壞了縱向?qū)I(yè)分工而嚴(yán)重影響了效率。這種分布式架構(gòu)，加上普遍存在的地方利益干預(yù)，使每一級(jí)行長(zhǎng)的橫向權(quán)力極大，而銀行整體運(yùn)營(yíng)中的約束和制衡力量不足。目前，國(guó)際上大銀行通常采用的是矩陣式管理模式。但鑒于我國(guó)的實(shí)際情況，目前全面實(shí)行矩陣式管理模式還不具備現(xiàn)實(shí)性，可先重點(diǎn)從以下幾方面進(jìn)行改革，并在今后逐步向矩陣式管理模式過(guò)渡：一是將重要的業(yè)務(wù)逐漸獨(dú)立出來(lái)，成立業(yè)務(wù)操作處理中心，比如成立信用卡業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)處理中心，其業(yè)務(wù)受上級(jí)業(yè)務(wù)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)，自上而下自成體系，獨(dú)立于當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)（各級(jí)行長(zhǎng)），減少分支機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)的干預(yù)；二是與此相適應(yīng)，推行派駐制，即分支行的主要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人由上級(jí)行委派，業(yè)務(wù)管理、績(jī)效考核以及人事任免以上級(jí)管理為主，派駐的負(fù)責(zé)人定期向派出行述職，經(jīng)過(guò)一定時(shí)間后相互交流使用；三是適時(shí)進(jìn)行機(jī)構(gòu)扁平化改造，縱向上減少管理層次，縮短管理半徑，完善法人授權(quán)。具體講就是強(qiáng)化一級(jí)分行的調(diào)控職能，明確二級(jí)分行的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)地位。通過(guò)上收資金拆借、貸款審批、承兌匯票簽批等權(quán)限，逐步向真正統(tǒng)一的法人體制逼近。

3.2健全內(nèi)部控制制度

隨著金融創(chuàng)新和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣化、綜合化趨勢(shì)以及銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)種類、經(jīng)營(yíng)模式都在逐漸發(fā)生變化，出現(xiàn)了一些原有規(guī)章制度和管理辦法未能覆蓋的領(lǐng)域，亟需對(duì)制度進(jìn)行補(bǔ)充，對(duì)不完善的制度進(jìn)行修改，對(duì)不合理的制度進(jìn)行調(diào)整，相關(guān)制度應(yīng)該涵蓋新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在此基礎(chǔ)上建立全行統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作要求，避免因管理層的變更而影響其連續(xù)性和穩(wěn)定性。制度的制定只是一個(gè)方面，更為重要的是要確保已制定的制度能得到堅(jiān)決的貫徹執(zhí)行，針對(duì)過(guò)去內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況較差的現(xiàn)實(shí)，可從以下方面來(lái)加強(qiáng)規(guī)章制度的執(zhí)行：一是應(yīng)指定不同的機(jī)構(gòu)或部門分別負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行和監(jiān)督、評(píng)價(jià)，內(nèi)部控制的監(jiān)督、評(píng)價(jià)部門負(fù)責(zé)對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，它應(yīng)當(dāng)具有充分的獨(dú)立性，有權(quán)獲得所有的經(jīng)營(yíng)信息和管理信息；二是應(yīng)當(dāng)建立有效的內(nèi)部控制報(bào)告和糾正機(jī)制，業(yè)務(wù)部門、內(nèi)部審計(jì)部門及其他人員發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制的問(wèn)題，都應(yīng)當(dāng)有暢通的報(bào)告渠道和有效的糾正措施；三是人民銀行應(yīng)將內(nèi)部控制作為重要的監(jiān)管內(nèi)容，作為對(duì)國(guó)有銀行管理進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，以此督促其更加注重規(guī)章制度的執(zhí)行。

3.3建立互相制衡的三道防線的全面控制

商業(yè)銀行應(yīng)按照業(yè)務(wù)發(fā)展順序，建立和完善自控、互控、監(jiān)控三道防線，以保證內(nèi)部控制的有效性。其中，第一道防線是指以雙人、雙職、雙責(zé)為基礎(chǔ)的自控防線，屬于單人單崗處理業(yè)務(wù)的，必須要有相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)督機(jī)制；第二道防線是相關(guān)部門、相關(guān)崗位相互監(jiān)督制約的互控防線。根據(jù)內(nèi)部牽制的基本原理，為了防弊糾錯(cuò)，商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須按相關(guān)部門之間、相關(guān)崗位之間相互監(jiān)督制約的原則來(lái)設(shè)立，業(yè)務(wù)操作的全過(guò)程必須由不同部門或不同崗位人員來(lái)完成，必須實(shí)行不相容業(yè)務(wù)的分離；第三道防線是內(nèi)部稽核、監(jiān)督部門對(duì)各部門、各崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施全面監(jiān)督的監(jiān)控。內(nèi)部監(jiān)督部門作為對(duì)業(yè)務(wù)的事后監(jiān)督機(jī)構(gòu)，必須獨(dú)立地監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)及時(shí)將檢查評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給最高管理層。

3.4加強(qiáng)電子化管理，防范銀行風(fēng)險(xiǎn)

商業(yè)銀行在信息化建設(shè)中，由于地區(qū)發(fā)展不平衡，起步條件不同，總行對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)無(wú)法進(jìn)行總體規(guī)劃，各分支機(jī)構(gòu)紛紛自發(fā)建立了獨(dú)立的電子處理系統(tǒng)。這種各自為政的電腦系統(tǒng)，由于不同地區(qū)主機(jī)使用的軟件不同，不僅數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的連接時(shí)有隔斷，造成銀行系統(tǒng)內(nèi)部的匯劃和結(jié)算無(wú)法同步進(jìn)行，導(dǎo)致了總行的清算確認(rèn)很容易被各種失誤所打斷，難以保證最終的結(jié)算時(shí)間和周期，而且由于無(wú)法避免手工操作環(huán)節(jié)，給銀行的電腦系統(tǒng)布下了大量的陷阱。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該加快自身信息化建設(shè)的進(jìn)程，力爭(zhēng)盡快建立總行一級(jí)的統(tǒng)一的電子化管理系統(tǒng)，將應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)整合成一個(gè)有機(jī)的整體，實(shí)現(xiàn)本行內(nèi)部與其他銀行的網(wǎng)絡(luò)共享和數(shù)據(jù)共享。