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1企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)

1.1知識(shí)型員工具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

1.2知識(shí)型員工具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，同時(shí)具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。

1.3知識(shí)型員工高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好的激勵(lì)，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。

1.4知識(shí)型員工具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身?yè)碛械膶I(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。

1.5知識(shí)型員工的工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不是立竿見影，可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。對(duì)知識(shí)型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。

2當(dāng)前企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題。

2.1員工激勵(lì)形式老套。以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主，晉升渠道和股權(quán)分享計(jì)劃較少。采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理;如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他的邊際效用就越小，對(duì)他的激勵(lì)力就越弱。

2.2激勵(lì)結(jié)構(gòu)不合理。激勵(lì)以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)有待大幅提升。特別是榮譽(yù)和培訓(xùn)激勵(lì)還沒有給知識(shí)型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍。目前企業(yè)在造就一種激勵(lì)員工把個(gè)體知識(shí)拿出來與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工之間的知識(shí)分享和信息交流不夠，不利于他們自我實(shí)現(xiàn)愿望的強(qiáng)化和知識(shí)型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

2.3企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工授權(quán)不夠。企業(yè)要求知識(shí)型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識(shí)型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。同時(shí)，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識(shí)型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)不多，參與決策的機(jī)會(huì)也不多等，表明了企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識(shí)型員工的積極性。

3企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)制度

3.1采取寬容式管理，實(shí)行彈性工作制度。大部分知識(shí)型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，更渴望獨(dú)立工作的自由。由于知識(shí)型員工的工作過程難以監(jiān)督，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來說既不適宜，更無必要。因此，企業(yè)應(yīng)酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施彈性工作制度，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式。

3.2采用多種多樣的激勵(lì)方式，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

3.2.1工作激勵(lì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)知識(shí)型員工的工作激勵(lì)，包括安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎瑵M足其成長(zhǎng)的需要，為了讓每一個(gè)員工都人盡其才，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己明確的目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感覺到自己在公司是有用的人，才愿意在公司長(zhǎng)期干下去。

3.2.2知識(shí)資本化激勵(lì)。為了充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作積極性，可以采用股權(quán)形式激勵(lì)員工。其中，股票期權(quán)最能拴住企業(yè)員工，特別是企業(yè)核心員工，通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，能得以分享企業(yè)的利益，有利于激勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的創(chuàng)新能力的發(fā)展，尤其有利于核心技術(shù)人員潛心鉆研專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2.3培訓(xùn)激勵(lì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，培訓(xùn)與教育也是組織吸引人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才、留住人才的重要條件。培訓(xùn)不僅可以幫助組織充分利用其人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)知識(shí)型員工的自身價(jià)值，提高工作滿意度，而且可以增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉，對(duì)于知識(shí)型員工來說，得到新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)是管理者最好的激勵(lì)方式之一。

3.2.4精神文化激勵(lì)。在構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同層次中，企業(yè)或組織的文化和價(jià)值觀處于最高的地位，它對(duì)維持企業(yè)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)、防止外部其他組織的模仿，起著至關(guān)重要的作用。因此，只有在共同認(rèn)同組織文化的前提下，才能將個(gè)人的價(jià)值取向自動(dòng)地向組織共同目標(biāo)靠近并最終趨向一致，把個(gè)人價(jià)值和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、個(gè)人精神道德的升華建立在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

3.3充分授權(quán)，給知識(shí)型員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的平臺(tái)根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作、注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強(qiáng)制性地指令，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，同時(shí)，要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。讓知識(shí)型員工參與企業(yè)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重，一旦員工對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對(duì)公司的責(zé)任感就會(huì)大大增強(qiáng)，因此通過授權(quán)，公司可以用很低的成本得到更高的效率。

3.4實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”最早由發(fā)達(dá)國(guó)家提出并付諸實(shí)施，即公司支付給職工的薪酬分為“內(nèi)在”和“外在”兩大類。“內(nèi)在的薪酬”是指企業(yè)向員工提供的不能量化的非貨幣形式的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，如企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)。“外在的薪酬”是指企業(yè)向員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值，如工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、社會(huì)保險(xiǎn)、各種津貼等?！皟?nèi)在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激勵(lì)功能，但他們互為聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，企業(yè)實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的有效模式。

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摘要：當(dāng)今社會(huì)，知識(shí)已成為第一生產(chǎn)力，成為最重要的生產(chǎn)要素。最能利用知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將會(huì)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的優(yōu)勝者。如何有效的對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)，充分發(fā)揮他們的潛能與創(chuàng)造力，將關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。本文在分析知識(shí)型員工的特點(diǎn)及當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)策略存在問題的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)所應(yīng)建立的知識(shí)型員工的激勵(lì)制度進(jìn)行了初步探析。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工有效激勵(lì)