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摘要：青海民營企業(yè)發(fā)展速度加快，不僅成為全省經濟發(fā)展新的增長點，而且在青海經濟發(fā)展中有非常重要的地位。但青海民營企業(yè)起點低、底子薄，整體層次不高，競爭力較弱，尤其是缺乏人力資源是制約青海民營企業(yè)發(fā)展的關鍵。

關鍵詞：民營企業(yè)；人力資源

1青海民營企業(yè)現(xiàn)狀

我省民營經濟認真貫徹黨的十五、十六大精神，緊緊抓住西部大開發(fā)的歷史機遇，進入了快速、健康、持續(xù)發(fā)展的階段。在發(fā)展社會生產力，促進全省經濟結構調整，增強青海整體經濟實力，增加就業(yè)，滿足廣大群眾生活的多樣性需求等方面發(fā)揮了重要作用，成為全省國民經濟的重要組成部分和推動我省政治經濟體制改革的重要力量，也成為我省經濟建設的新的增長點。我省民營經濟、特別是民營企業(yè)通過資金積累和技術進步，產品結構不斷優(yōu)化，市場空間不斷拓展，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，自主創(chuàng)新能力不斷提高，進入了持續(xù)發(fā)展軌道。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）總量持續(xù)較快增長，數(shù)量超過了國有經濟?！笆濉遍_局之年，因受西部大開發(fā)政策的拉動，全省個體工商戶和私營企業(yè)發(fā)展較快，在此后的四年中，增速有所減緩，個體私營經濟發(fā)展表現(xiàn)得比較理性，避免了大起大落，保持了平穩(wěn)較快增長的態(tài)勢。到2006年末，全省個體工商戶發(fā)展到14.5萬戶，較“九五”末凈增5.75萬戶，增長65.76%，平均年增長10.78%；私營企業(yè)達到1.09萬戶，較“九五”末凈增0.54萬戶，增長99.98%，平均年增長13.11%，實現(xiàn)了翻一番的增長目標。

（2）整體實力不斷增強，組織形式不斷優(yōu)化。2006年末，注冊資金突破200億大關，達到210億元。其中個體工商戶注冊資金達25.63億元，較“九五”末增長了1.3倍，凈增14.53億元，戶均注冊資金達到1.8萬元;私營企業(yè)注冊資金達184.43億元，較“九五”末增長了3.06倍，凈增139.08億元，戶均注冊資金達169萬元。民營經濟組織形式從以個體私營為主向多元投資主體的公司制企業(yè)發(fā)展，股份多元化的私營公司發(fā)展迅速，已成為私營企業(yè)的主要組織形式。2006年底，私營有限責任公司占全省私營企業(yè)總數(shù)三分之二。一批骨干企業(yè)迅速發(fā)展壯大，全省目前共有11戶私營企業(yè)資產超過億元，262戶私營企業(yè)注冊資金超過千萬元，組建私營企業(yè)集團45家。

（3）從業(yè)人員數(shù)量增加，素質不斷提高。據青海省工商局統(tǒng)計，全省在冊的個體工商戶從業(yè)人員達30.27萬人，比“九五”末增長90.98%，凈增14.42萬人;私營企業(yè)從業(yè)人員達27.89萬人，比“九五”末增長1.5倍，凈增16.74萬人。在日趨完善的市場競爭中，民營經濟更加注重人才戰(zhàn)略，使企業(yè)人才結構不斷優(yōu)化。目前，個體私營經濟中大中專畢業(yè)生49086人，具有中級以上職稱的2404人。同時，隨著非公有制經濟人士政治和社會地位的提高，激發(fā)了他們參政議政的熱情，推動了民營企業(yè)黨建工作。截止2006年底，全省個體私營經濟從業(yè)人員中有各級人大代表和政協(xié)委員296人，黨、團員11021人，全省非公有制企業(yè)中已有418戶建立了黨組織，占應建立黨組織數(shù)的92%。

（4）自主創(chuàng)新能力不斷提高。不少經過資本積累階段的上規(guī)模企業(yè)逐漸擺脫低成本競爭的惡性循環(huán)，向品牌競爭、科技創(chuàng)新邁進。“十五”期末，全省102件著名商標中，非公有制企業(yè)擁有52件，占51%。4件全國馳名商標中，民營或民營控股企業(yè)擁有3件。還有110家私營企業(yè)產品在國外市場銷售。65家私營企業(yè)獲得了進出口自營權。與“九五”末相比，民營企業(yè)擁有的著名商標增加了36件，增長了2.25倍；占全省著名商標的比重增加了24.8個百分點。

2青海民營企業(yè)存在問題分析

青海民營企業(yè)近些年不斷提高素質、壯大自我；參與建設、推動改革；回報社會。但據調查目前患有很多因素制約青海民營企業(yè)的發(fā)展，主要有人力資源問題、融資問題、信用問題、技術問題、產權構成問題、管理問題等，嚴重影響了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。但最基本的制約因素是人力資源問題。具體如下：

2.1家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才缺乏

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學、規(guī)范的用人機制。青海民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據青海社會科學院2006年的抽樣調查，青海省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達70%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為16%。另一項由青海民族學院人力資源咨詢中心對新寧市城中區(qū)200家私營企業(yè)進行的抽樣調查結果也顯示：普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。

青海民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：（1）企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。（2）人才的壓力不斷增大。現(xiàn)代企業(yè)受技術專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。（3）近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。（4）由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正融入團隊。

青海民營企業(yè)最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業(yè)經理人難以融入民營企業(yè)的根本原因之一就是民營企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營企業(yè)主的心態(tài)調整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業(yè)。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說支配企業(yè)，希望自己去行使經營權。這實際上把職業(yè)經理人的“領地”給占領了。因為對于職業(yè)經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業(yè)主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經理人，民營企業(yè)主也不愿放棄經營權，造成職業(yè)經理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經營人才勉強進入民營企業(yè)，也會引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現(xiàn)心理平衡。于是因為職業(yè)經理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經營權，必然設置一些約束，反過來又讓職業(yè)經理人沒有被信任感，感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經理人市場的一種頑疾。2.2管理機構設置不科學，人員素質參差不齊

要建立科學的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依據科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。我省民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然民營企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前我省不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，青海大部分民營企業(yè)的管理人才學歷偏低。據調查青海雪舟三絨集團全體員工共1000名，其學歷比例如下圖：

2.3人力資本的投入嚴重不足

經濟學家分析近幾十年來各國經濟增長因素時發(fā)現(xiàn)，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當?shù)馁M用，但它能生產更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，青海大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。據青海省西寧市工商行政管理局城中區(qū)分局對614家青海民營企業(yè)問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。

2.4缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業(yè)績而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領導的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內部的混亂。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等。

3青海民營企業(yè)人力資源管理的對策

3.1提高民營企業(yè)家的素質，吸引高端經營人才

一方面，應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?？梢詾橥獬雠嘤柕念I導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。如青海民院的人力資源培訓中心、MBA學習及相關培訓基地等，實行企校聯(lián)合培養(yǎng)復合式人才；要讓領導感覺這培訓參加得“值”。同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。要想吸引和留住職業(yè)經理人，最重要的是解決企業(yè)所有權和支配權之間的沖突。這就是讓經理人擁有所有權，即在企業(yè)治理結構上，把一部分股權讓給職業(yè)經理人，以作為激勵。同時要加強對企業(yè)主和職業(yè)經理人的職業(yè)道德培養(yǎng)，良好的職業(yè)道德對于個人的成功乃至一個團隊的成功都具有很大意義。3.2完善機構設置，加強人力資源管理

在強調“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我省大多數(shù)民營企業(yè)必須完善人力資源管理機構設置，調整組織結構。要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規(guī)范化。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，青海民營企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

3.3做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺

我省現(xiàn)有的大多數(shù)民營企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。現(xiàn)代企業(yè)組織必須隨著其內部條件或外部環(huán)境的變化而進行必要的調整，應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環(huán)節(jié)和過程，在建立起科學的組織機構和業(yè)務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計,合理設置崗位并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。并以此為基礎建立績效管理體系，將績效考核結果作為勞動合同管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分配、教育培訓、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據。當然，績效考核是由人來進行觀察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、好惡的影響，因此績效考核應堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。

3.4加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)

人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開發(fā)的國家，其經濟增長速度都比只依賴于自然資源開發(fā)的國家高?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能力，尤其是潛能盡可能發(fā)揮，把人作為可開發(fā)的資源，通過培訓等形式提高企業(yè)人員素質。員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。因此青海民營企業(yè)應建立起規(guī)范的培訓開發(fā)體系，根據員工的特長和企業(yè)的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業(yè)人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。

3.5實施有效的激勵措施，留住核心員工

造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環(huán)境等屬

于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機制留人，高薪留人，“超彈性工作時間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。青海民營企業(yè)可根據實際情況綜合運用。

3.6塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量

在吸引優(yōu)秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。企業(yè)文化是企業(yè)的思想和行為的總和，是企業(yè)在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。當前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢主要有：注意學習氛圍的培養(yǎng)，學習型企業(yè)在企業(yè)文化建設中將進一步受到關注，將更注重于樹立良好企業(yè)形象，更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。

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