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打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經(jīng)理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執(zhí)行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業(yè)管理發(fā)生腸梗阻。

通過管理培訓(xùn)來提高中層經(jīng)理的能力，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學(xué)習(xí)欄目以各種形式對這一問題進(jìn)行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓(xùn)專家章哲就相關(guān)問題進(jìn)行了一次座談。

中層管理是企業(yè)里連接頭腦和四肢的“脊梁”

《總裁》：相信沒有哪位老總會認(rèn)為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管理是滿意的。您認(rèn)為中層經(jīng)理在企業(yè)中到底是一種什么角色，他們的核心能力到底是什么？

章哲：這個問題我們可以反過來考慮，老板為什么要聘請中層經(jīng)理？

中層經(jīng)理的人力成本是非常高的，很多經(jīng)理要靠高薪去外面挖來，但老板為什么要花這么大的代價來請中層經(jīng)理呢？這是因為當(dāng)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍橫向擴(kuò)展到一定程度時，老板一個人已經(jīng)管不過來了，為了使企業(yè)仍然能夠運(yùn)行有序，老板就需要找一些替身，去傳達(dá)他的思想、執(zhí)行他的戰(zhàn)略。

如果把一個企業(yè)比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

沒有中層強(qiáng)有力的執(zhí)行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤

企業(yè)老板要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略到位的貫徹下去，這一點(diǎn)對企業(yè)至關(guān)重要。

美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點(diǎn)就是：“一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業(yè)，有多少企業(yè)真是因為戰(zhàn)略的失敗而完蛋的，更多的是由于執(zhí)行力不夠，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢而倒掉的。

每一個老總都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但不是每個企業(yè)都能把每個戰(zhàn)略要求的細(xì)節(jié)執(zhí)行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。

《總裁》：海爾是中國最成功的企業(yè)之一，但如果仔細(xì)研究海爾，會發(fā)現(xiàn)，海爾的很多創(chuàng)新其實并不是很獨(dú)特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎(chǔ)管理。

章哲：確實如此，企業(yè)的成功在很大程度上是要依靠強(qiáng)健的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的強(qiáng)健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業(yè)的“脊梁”一點(diǎn)不過。

中層經(jīng)理管理培訓(xùn)的三大問題

《總裁》：現(xiàn)在企業(yè)中有這樣一種現(xiàn)象，老總們知道中層很重要，但對于中層經(jīng)理的培訓(xùn)，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；培訓(xùn)可以，最好別花錢，諸多現(xiàn)象，不一而足。

章哲：中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在許多企業(yè)如果說進(jìn)行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面。中層最缺的是管理執(zhí)行力，但企業(yè)對此的重視程度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

多數(shù)中層都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務(wù)能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成技能。

現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比下屬強(qiáng)，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當(dāng)然在企業(yè)比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當(dāng)業(yè)務(wù)做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業(yè)務(wù)能力就不夠了，而且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

這就是中層管理培訓(xùn)中存在的第一個問題：對中層培訓(xùn)，企業(yè)不重視也不想再花那個錢，因為我已經(jīng)付你很高的薪水了，你理所當(dāng)然要拿出成績。即使重視了，焦點(diǎn)放的也不對，沒有集中于對企業(yè)最缺的中層管理執(zhí)行力的培訓(xùn)。

第二個問題：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)對中層管理的培訓(xùn)都是“學(xué)院式”的。

我們在企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，老板對技術(shù)部門、財務(wù)部門這些部門還都是比較放權(quán)的，因為多數(shù)老板都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權(quán)也比較充分。

唯獨(dú)人力資源部，可以說沒有哪個老板會承認(rèn)他不懂“人”，而且往往還是以內(nèi)行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。這就造成人力資源部的權(quán)力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務(wù)性的部門。

同時也造成了人力資源部門對培訓(xùn)，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習(xí)慣的接受了最簡單、最容易想到的“學(xué)院式”培訓(xùn)。而且這方式老板們也比較認(rèn)同，他們多數(shù)也認(rèn)為培訓(xùn)就是買些書，請幾個老師上上課。因此就會出現(xiàn)這第二個問題。

第三個問題：中層管理培訓(xùn)太粗放、隨意，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的體系。

正像剛才說的，一方面人力資源部對中層培訓(xùn)深入不夠，另一方面老板也沒有系統(tǒng)的研究，多是憑經(jīng)驗、憑感覺，因此對培訓(xùn)的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。

從供應(yīng)方來說，現(xiàn)在的培訓(xùn)市場本身就缺乏標(biāo)準(zhǔn)，課程設(shè)置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認(rèn)真系統(tǒng)的研究。

外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門“情景領(lǐng)導(dǎo)”課，給那些領(lǐng)導(dǎo)講課。這要在國內(nèi)肯定被人踢下去，你憑什么給我講領(lǐng)導(dǎo)的課呀?？墒窃谀莻€環(huán)境她就站得住，因為大家都清楚那是標(biāo)準(zhǔn)化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們開發(fā)的這本培訓(xùn)教材就是在做這方面的努力，力求首先在內(nèi)容上標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。

《總裁》:標(biāo)準(zhǔn)化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。

MBA是管理基礎(chǔ)教育，是架構(gòu)知識體系的；企業(yè)管理培訓(xùn)是補(bǔ)短板，是要解決問題的

章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓(xùn)這塊企業(yè)還明顯存在著兩個誤區(qū)。一是把培訓(xùn)簡單等同為講課，二是把培訓(xùn)理解為MBA教育。

而這里需要明確的是：

一、講課只是培訓(xùn)的開始。企業(yè)花著巨大的機(jī)會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學(xué)知識的。企業(yè)關(guān)注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓(xùn)后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創(chuàng)造更大的價值。

對企業(yè)來講，任何不能帶來改變的學(xué)習(xí)都是沒有意義的。

二、企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)是要補(bǔ)上對企業(yè)有用的那塊短板，而不是進(jìn)行系統(tǒng)教育。MBA是一種管理教育，主要是為學(xué)習(xí)的人搭知識框架，如果是想系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發(fā)展或者跳槽增加點(diǎn)籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業(yè)績效沒有直接的必然聯(lián)系。

另一方面，從投入產(chǎn)出的角度講，MBA式培訓(xùn)對企業(yè)成本太高，而收益對企業(yè)來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經(jīng)理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當(dāng)成企業(yè)管理培訓(xùn)的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。

要想“訓(xùn)練有素”就得有訓(xùn)練

《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業(yè)搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業(yè)也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓(xùn)工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結(jié)晶，但是，這套培訓(xùn)方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？

章哲：我們一說起跨國企業(yè)的員工，就說人家“訓(xùn)練有素”，什么是訓(xùn)練有素，那得先有訓(xùn)練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，然后反復(fù)進(jìn)行訓(xùn)練，之后在實踐中不斷操練，再訓(xùn)練，再操練。

在這么多年的管理培訓(xùn)中，應(yīng)當(dāng)說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓(xùn)方面的經(jīng)驗，同時不斷致力于把這些經(jīng)驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當(dāng)中很多跨國公司的培訓(xùn)經(jīng)理作出了巨大的貢獻(xiàn)。

在我結(jié)合了許多跨國企業(yè)的培訓(xùn)體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經(jīng)理的管理執(zhí)行力。

我們經(jīng)過分析，認(rèn)為中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進(jìn)行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標(biāo)管理、激勵、績效評估。三、團(tuán)隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團(tuán)隊發(fā)展能力，一共是十項能力。

從這十項能力出發(fā)，再結(jié)合教材中配的操練工具和自我評估工具，經(jīng)理們就可以進(jìn)行有針對性的學(xué)習(xí)，然后不斷訓(xùn)練、操練。

我認(rèn)為，這些跨國企業(yè)之所以成功，很大程度上就是利用這些標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系，在全世界復(fù)制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。

管理培訓(xùn)要遵循的四個原則

《總裁》：作為企業(yè)老總，應(yīng)從那幾個層面把握管理培訓(xùn)的價值呢？

章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓(xùn)課程應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的。從實質(zhì)上來講，管理培訓(xùn)需要遵循四個原則。

一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓(xùn)，所以我也要有培訓(xùn)，更不能因為別人不搞培訓(xùn)，所以自己也不搞培訓(xùn)。培訓(xùn)不是企業(yè)“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業(yè)的問題，補(bǔ)上企業(yè)的短板。

二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學(xué)院式”的、單純知識性的培訓(xùn)。

三、把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓(xùn)，結(jié)果花架子學(xué)了不少，但都不是企業(yè)需要的，反而把經(jīng)理們的心思都學(xué)活了。另一方面，管理培訓(xùn)要確實操練到位，把效果落實。

四、關(guān)注細(xì)節(jié)。把培訓(xùn)落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。

我們總是羨慕跨國公司的培訓(xùn)體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達(dá)到國際水準(zhǔn)架構(gòu)的培訓(xùn)體系。