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1全球化的市場戰(zhàn)略計(jì)劃,本土化的經(jīng)營管理模式

戰(zhàn)略計(jì)劃是組織為實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)和目標(biāo)制定的帶有長期性、方向性和全局性的規(guī)劃。是在組織目標(biāo)、資源和它的各種環(huán)境機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性的管理過程。世界著名的管理咨詢公司Mckinsey認(rèn)為,一個(gè)成功的組織就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo),建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹戰(zhàn)略,并配備有效的信息系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。nba在戰(zhàn)略計(jì)劃過程中首先將這種國內(nèi)聯(lián)賽定位于全球化產(chǎn)品,實(shí)行全球化的市場發(fā)展戰(zhàn)略。而在具體實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃過程中,主要是依托于國內(nèi),實(shí)施謹(jǐn)慎的擴(kuò)張發(fā)展,除在北美發(fā)展新球隊(duì)外,在其它幾個(gè)地區(qū)沒有進(jìn)行盲目的擴(kuò)張。實(shí)際上,在戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施過程中,其戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用帶有明顯的本土化特征,即立足于國內(nèi)市場,開發(fā)國際市場。這點(diǎn)從其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也可以得到反映。NBA總部的最高權(quán)力機(jī)關(guān)是總裁辦公室,下設(shè)10個(gè)部門,分別是行政管理部、內(nèi)外聯(lián)絡(luò)部、大型活動(dòng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、法律事務(wù)部、籃球運(yùn)營部、球員培訓(xùn)部、保安部和球隊(duì)服務(wù)部,其中內(nèi)外聯(lián)絡(luò)部和大型活動(dòng)部還分別包括6個(gè)和4個(gè)分部。除NBA總部外,NBA還設(shè)一個(gè)資產(chǎn)管理公司、一個(gè)娛樂公司、一個(gè)電視與傳媒公司和女子NBA聯(lián)盟,即WNBA。NBA總部以外的4個(gè)分公司其國際化、全球化經(jīng)營的特點(diǎn)尤為明顯,如NBA的資產(chǎn)管理公司,在紐約、新澤西和加拿大的多倫多設(shè)有3個(gè)分公司,另外在全世界還設(shè)有歐洲、拉丁美洲、亞洲、日本、澳大利亞和墨西哥等分公司。

2以球迷消費(fèi)者需求為中心,提供全方位的服務(wù)

現(xiàn)代與傳統(tǒng)的營銷觀念的分歧就在于是否以消費(fèi)者需求為中心,在營銷過程中是否不斷地滿足消費(fèi)者的需求。NBA不論是從其“比賽過程產(chǎn)品”的設(shè)計(jì)、生產(chǎn),還是對(duì)產(chǎn)品的包裝,都充分體現(xiàn)了以消費(fèi)者需求為中心的理念,并將這種理念貫徹于營銷過程的始終。從市場營銷的角度看,產(chǎn)品是一個(gè)整體,它包括三個(gè)層次。如果把NBA當(dāng)做是一個(gè)整體產(chǎn)品來看待,那么比賽水平的高低、激烈對(duì)抗程度和技戰(zhàn)術(shù)水平就決定了產(chǎn)品的核心,這也是消費(fèi)者觀看籃球比賽的利益所在;比賽的組織管理、場館條件、安全保障、衛(wèi)生條件等就構(gòu)成了產(chǎn)品的形式;而比賽過程中抽獎(jiǎng)、免費(fèi)贈(zèng)送等就構(gòu)成了產(chǎn)品的附加。NBA首先在產(chǎn)品的核心層次上,根據(jù)觀眾的需求不斷改革賽制,增加比賽的對(duì)抗程度,NBA的比賽分為上下半場,每個(gè)半場分成兩個(gè)小節(jié),每小節(jié)12min。以一流的工資吸引一流的球員,使NBA的產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升,NBA成為全球籃球比賽最高水平的比賽,這也是NBA能夠吸引全球籃球球迷的關(guān)鍵所在。在產(chǎn)品形式上,NBA把比賽場館視為球迷的“家”,在場館設(shè)計(jì)方面,每位現(xiàn)場球迷都有一個(gè)舒適的坐椅,體育館的中層設(shè)有包間和包廂,體育場內(nèi)是大看臺(tái)、小方陣、寬通道、多出口,而且在看臺(tái)的出口處設(shè)有寬敞的公共活動(dòng)區(qū),使觀眾有一種到家的感覺。此外,加上微笑式的保安服務(wù),體育場成為球迷聚集和釋放能量的開心樂園,人們來到現(xiàn)場感受激情的沖擊,同時(shí)也用自己的激情去感染別人。在產(chǎn)品的附加上,NBA更是獨(dú)具匠心,比賽過程中穿插舞蹈、抽獎(jiǎng)和免費(fèi)贈(zèng)送等活動(dòng)。NBA產(chǎn)品的三層次的設(shè)計(jì)、開發(fā)都是以消費(fèi)者需求為中心,為消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)。

3圍繞NBA的品牌效應(yīng),加大其無形資產(chǎn)的開發(fā)

NBA在開發(fā)其有形資產(chǎn)的同時(shí),更加重視對(duì)無形資產(chǎn)的開發(fā),使其無形資產(chǎn)不斷升值。從NBA的收入結(jié)構(gòu)中可以看出,1994年,NBA的門票和電視轉(zhuǎn)播收入為9.246億美元,而其國內(nèi)授權(quán)產(chǎn)品的收入為25億美元,國際授權(quán)產(chǎn)品收入為3億美元,這還不包括贊助商廣告收入。NBA對(duì)無形資產(chǎn)的開發(fā)主要是由NBA資產(chǎn)管理公司、娛樂公司和電視與新聞媒體公司負(fù)責(zé)。NBA資產(chǎn)管理公司主要負(fù)責(zé)NBA電視節(jié)目和授權(quán)產(chǎn)品的授出、銷售情況的監(jiān)管和控制,以及各地區(qū)的公共關(guān)系聯(lián)絡(luò)和新聞簡報(bào)的分發(fā)等公關(guān)事務(wù)。NBA娛樂公司下設(shè)制片、攝制、計(jì)劃和播出、圖片及運(yùn)動(dòng)員與球星聯(lián)絡(luò)部,實(shí)際上是NBA的電視臺(tái)和制片廠。目前在世界各地電視臺(tái)播出的NBA內(nèi)幕、NBA集錦、NBA總決賽專集、NBA球星專集等都是由娛樂公司開發(fā)的。NBA電視與新聞媒體公司主要負(fù)責(zé)電視、電腦和互聯(lián)網(wǎng)以及電信行業(yè)中的新技術(shù)的跟蹤與開發(fā),通過現(xiàn)代高科技手段來開發(fā)NBA的無形資產(chǎn)。正是由于NBA運(yùn)用多種多樣的市場開發(fā)手段,加大對(duì)其無形資產(chǎn)的開發(fā),使NBA的總資產(chǎn)不斷增加,其每年的經(jīng)營業(yè)績保持比較穩(wěn)定的增長。

4靈活的價(jià)格策略

在市場經(jīng)濟(jì)中,產(chǎn)品的供求主要受價(jià)格的調(diào)節(jié),如何確定一個(gè)合理的價(jià)格是保證產(chǎn)品供求平衡的關(guān)鍵所在。產(chǎn)品的價(jià)格的確定主要取決于消費(fèi)者的需求,如果某種產(chǎn)品具有一定的特質(zhì),那么它對(duì)價(jià)格的控制權(quán)就較大,產(chǎn)品定價(jià)時(shí)企業(yè)就擁有一定的自主權(quán),反之,則只能由市場調(diào)控,成為市場價(jià)格的接受者。NBA正是憑借其在消費(fèi)者心目中的良好品牌形象和產(chǎn)品的特質(zhì),使其在價(jià)格的制定上具有較大的自主權(quán),也就是說在一定程度上可以靈活地運(yùn)用價(jià)格策略來調(diào)節(jié)市場的需求。如NBA比賽的門票可以分成季票、月票和普通票,同一場比賽還有包廂票、專座票、場邊坐票和站票。票價(jià)根據(jù)各地球市而不同,同一場比賽最便宜可以是5美元,最貴的場邊票高達(dá)1500美元。在出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)也是如此,其付費(fèi)方式既可以資金支付,也可以是廣告相抵方式。如NBA與CCTV所簽訂的轉(zhuǎn)播合同就是廣告相抵的方式。

5進(jìn)行多角度的促銷

NBA為了保證其國際化、全球化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,在提高其比賽質(zhì)量,滿足球迷觀眾需求的同時(shí),通過各種手段向全球促銷。為了保證其全球推廣戰(zhàn)略的實(shí)施,首先NBA在機(jī)構(gòu)上就在各大洲和國家設(shè)置了辦事處或分支機(jī)構(gòu);其次,積極公關(guān),使NBA從國內(nèi)職業(yè)比賽走向世界,如從1992年組建第一支“夢(mèng)之隊(duì)”,與國際籃球聯(lián)合會(huì)共同舉辦2年一次的“麥當(dāng)勞世界俱樂部公開賽”,組建NBA全明星隊(duì),各球隊(duì)也進(jìn)行全球性表演、巡回賽等,促進(jìn)了NBA在全球的影響。第三,借助于現(xiàn)代電視傳媒,大力宣傳,推銷NBA。NBA作為一種服務(wù)性產(chǎn)品,它本身也需要促銷,為此,NBA也設(shè)計(jì)了許多大眾喜愛的廣告詞,在全球播放。

6在保證NBA聯(lián)盟整體利益的條件下,注重各俱樂部利益的開發(fā)

NBA聯(lián)盟與各球隊(duì)俱樂部之間的關(guān)系是由NBA的決策機(jī)制所決定的。NBA的董事會(huì)是由29支球隊(duì)的所有者或者所有者的指定代表組成的。董事會(huì)決定NBA的總裁及重大事項(xiàng),董事會(huì)每年11月舉行一次固定的會(huì)議,如遇重大事件,也可召開臨時(shí)會(huì)議。因此,NBA聯(lián)盟與各球隊(duì)的利益在本質(zhì)上都是一致的,不存在根本上的利益沖突,它們都是為了致力于在保證NBA聯(lián)盟整體發(fā)展的條件下,使各球隊(duì)得到充分的發(fā)展。但是,為了調(diào)動(dòng)各球隊(duì)在市場開發(fā)過程中的積極性,NBA聯(lián)盟允許各俱樂部在各自所屬的地理區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營。如NBA的電視轉(zhuǎn)播權(quán)的出售有兩種,一種歸總部所有的全國和國際電視轉(zhuǎn)播權(quán),一種歸球隊(duì)所有的地方電視轉(zhuǎn)播權(quán)。地方電視轉(zhuǎn)播權(quán)按照各隊(duì)所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度的地理環(huán)境的不同,確定各球隊(duì)的電視轉(zhuǎn)播范圍,當(dāng)?shù)氐牡胤诫娨暸_(tái)與球隊(duì)直接簽約,所得收入歸球隊(duì)所有。在贊助廣告、NBA授權(quán)產(chǎn)品等方面,NBA聯(lián)盟與各球隊(duì)之間也存在各自的經(jīng)營范圍,任何球隊(duì)都無權(quán)使用各種NBA的標(biāo)志性產(chǎn)品。但是,NBA聯(lián)盟的整體經(jīng)營是為了保證各球隊(duì)的利益,因?yàn)槁?lián)盟所獲得各項(xiàng)收入,最終還是要返還給各個(gè)俱樂部。實(shí)際上,聯(lián)盟在經(jīng)濟(jì)上對(duì)各俱樂部的收入起到再分配的作用,這樣就能使各俱樂部的業(yè)績得到保障,從而確保NBA聯(lián)盟的穩(wěn)定性,也使各俱樂部能夠投入較多的精力致力于俱樂部的長遠(yuǎn)發(fā)展。