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項目物資成本管理是通過預(yù)算量標準、物資申請計劃、物資采購價格控制、倉儲、消耗等環(huán)節(jié)的層層把關(guān)，系統(tǒng)的動態(tài)的管理過程。管理過程的流程應(yīng)該是以預(yù)算量為控制采購數(shù)量的標準，技術(shù)部門根據(jù)施工進度計劃提出物資申請計劃，物資部門根據(jù)申請計劃進行采購，采購量的控制既要滿足施工進度需要同時庫存量也不能太多，否則也會造成庫存成本的增加。材料成本控制主要是采購價格、采購量以及消耗過程中的浪費控制。

第一、對于大宗材料的招投標工作的管理

大宗材料招投標工作主要是考查材料的市場價格、供應(yīng)商的供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量評價，作為招投標具體實施者，要對建材市場進行充分調(diào)查，掌握材料價格的真實走向，把調(diào)查的數(shù)據(jù)形成文字的形式進行收集，為上級主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理提供真實、可靠的第一手資料，為下一步招標工作做好準備。招投標工作主要針對鋼材、混凝土、木材、周轉(zhuǎn)料等大宗材料，招標過程體現(xiàn)公正、公平、低價中標的原則，通過多種渠道對投標方的供貨實力和產(chǎn)品質(zhì)量進行調(diào)查，并嚴格按照分公司規(guī)定的程序進行招投標，最終選擇的是有墊資實力，供貨質(zhì)量有保證的供應(yīng)商。

第二、物資驗收及消耗環(huán)節(jié)的過程控制

1.對于進場物資的驗收、倉儲環(huán)節(jié)大宗材料的驗收主要是：1、鋼材、木方、模板的驗收是由收料員、鋼筋班組帶班、供貨方三方共同驗收簽字；材料發(fā)放時，由施工員、鋼筋班組帶班共同在限額領(lǐng)料單上簽字，確認數(shù)量。2、商品砼數(shù)量的控制，一是攪拌站過磅抽檢。二是預(yù)算用量與實際用量相比較。當大批量澆筑砼時，由收料員去攪拌站監(jiān)磅隨機抽查，并記錄好每次抽查的結(jié)果。3、砂石料采用現(xiàn)場量方的方法，由收料員、技術(shù)員或物資主管等兩人以上共同抽查，并記錄好每次抽查的結(jié)果。原則上由分包方、物資部和技術(shù)部三方共同簽字，并對鋼材、木材等主材辦理限額領(lǐng)料手續(xù)；對其它材料的進貨應(yīng)嚴格按照9000質(zhì)量體系標準，辦理《進場物資驗證、檢驗記錄》手續(xù)。物資倉儲階段嚴格按照《項目物資倉儲制度》的相關(guān)內(nèi)容實施管理，本著先進物資先發(fā)的原則，每個月進行一次庫房盤點，盡量減少庫存量；

2.消耗環(huán)節(jié)應(yīng)該是物資管理工作中的一個重點

首先是材料使用過程與施工預(yù)算相結(jié)合，這一階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預(yù)算的對比中查找原因。以原材料為例說明如何進行控制，如鋼筋、混凝土、模板等，項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工程量提出材料需求計劃．材料采購部門應(yīng)對比施工預(yù)算，當需求計劃小于或等于預(yù)算書有關(guān)數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理領(lǐng)料或相關(guān)手續(xù)，特別是鋼材、膠合板、木方及時辦理限額領(lǐng)料手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，加強與技術(shù)部門橫向交流，掌握項目施工每個節(jié)點，分段控制，每完成一段，物資部應(yīng)統(tǒng)計一次材料的實際發(fā)生量，然后與預(yù)算量相比較，是盈是虧結(jié)果就會很清楚。若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮預(yù)算量的問題了，這時候需要匯同預(yù)算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是預(yù)算量問題，則需盡快修改預(yù)算量。

其次是從施工技術(shù)方案方案上面著手，施工技術(shù)方案的合理性和經(jīng)濟性直接影響著項目的成本支出，材料在滿足施工技術(shù)要求的情況下可以考慮修舊利廢，例如：香梅花園三期項目主樓和地下車庫基礎(chǔ)施工階段，根據(jù)現(xiàn)場情況用舊九五磚砌筑就可以滿足技術(shù)要求，九五磚計劃采購量500000塊，經(jīng)過市場詢價，新的九五磚單價為0.35元/塊，舊的九五磚單價為0.20元/塊，此項費用節(jié)約7.5萬元。因此材料采購工作除了通過供應(yīng)商之間的竟價還要根據(jù)施工的技術(shù)要求，達到控制成本的目的。

再次就是加大材料使用過程中的監(jiān)督浪費力度，根據(jù)公司下達主要物資消耗降低率指標，結(jié)合本項目實際情況，制定主要材料消耗指標，和分包隊伍簽訂節(jié)約降耗協(xié)議，并且在協(xié)議中約定相應(yīng)的的獎罰辦法。有了相應(yīng)制度的約束，使分包隊伍從意識上重視起材料的浪費問題，然后在實際使用過程中，加大監(jiān)督力度，使監(jiān)督工作形成一種日常程序化的管理，切實把各項制度落到實處。加強對鋼材、模板、等原材的制作、加工使用情況的監(jiān)督，形成日常程序化工作，并建立了檢查記錄。盡可能的做到大材不小用、長料不短用，物資部、領(lǐng)工員、會同技術(shù)員及時進行溝通商討節(jié)約辦法。

施工中，現(xiàn)場施工管理人員若發(fā)現(xiàn)分包隊伍發(fā)生材料浪費現(xiàn)象，由物資部按照浪費數(shù)量進行估算，并開<罰款單>報項目經(jīng)理審批，工程結(jié)算時扣除。

第三、節(jié)能降耗修舊利廢管理方面

工程在模板支設(shè)過程中，因配模需要產(chǎn)生大量的短木方，如果這些短木方不能二次利用等于是一堆廢料。物資部針對這一情況，積極探索節(jié)能降耗新思路，通過網(wǎng)絡(luò)了解到短木方可以經(jīng)過機器拼接后二次利用，可為中型項目節(jié)約成本20萬元。

第四、周轉(zhuǎn)料管理

周轉(zhuǎn)料費用是以租賃方式進行核算的，通過招標選定低價中標廠商，租賃合同中必須約定甲、乙雙方指派專人負責(zé)驗收、退還時的方式和數(shù)量的確認，以及相關(guān)賠償價格。

分包施工隊是周轉(zhuǎn)材料的直接使用者，為了增強施工隊的責(zé)任心，在分包隊伍領(lǐng)用鋼管、扣件、山型卡、穿墻螺桿時，由管庫員建立《周轉(zhuǎn)料材料收發(fā)明細帳》，記錄每次領(lǐng)用周轉(zhuǎn)料名稱、數(shù)量，并由分包單位負責(zé)人或指定人員簽字。與分包單位簽訂《周轉(zhuǎn)料使用協(xié)議書》根據(jù)中金項目實際情況，制定周轉(zhuǎn)料合理損耗比例，如果最后超出所規(guī)定比例，分包隊按租賃合同中賠償價進行賠償。對于在施工中，超定額消耗的周轉(zhuǎn)料，應(yīng)按2倍實際進行賠償。在施工中如果確實需要批量切割時，由使用班組填寫《限額材料申請單》提出數(shù)量，經(jīng)主管領(lǐng)工和技術(shù)員現(xiàn)場核實報批項目經(jīng)理簽字后方可切割。施工時對于必要報廢的周轉(zhuǎn)料，及時在過程當中做好報廢申請手續(xù)。

以上是對材料成本管理的一點粗略淺顯的認識，不合理之處請指出。