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近來，通過銀行業(yè)務(wù)流程再造來解決我國商業(yè)銀行內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、提升管理效率已經(jīng)成為一種共識(shí)。本文從商業(yè)銀行會(huì)計(jì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理和效率管理的角度闡述銀行業(yè)務(wù)流程再造對(duì)提升國內(nèi)商業(yè)銀行管理所帶來的深遠(yuǎn)影響。

目前，中國銀行、國家開發(fā)銀行、上海銀行等眾多商業(yè)銀行都在進(jìn)行基于數(shù)據(jù)大集中下的業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目，以此實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。筆者有幸參與了銀行業(yè)務(wù)流程再造變革管理工作，對(duì)流程變革管理所產(chǎn)生的巨大變化深有感觸。下面從會(huì)計(jì)專業(yè)管理角度來闡述業(yè)務(wù)流程再造所帶來的深遠(yuǎn)影響，希冀能對(duì)擬進(jìn)行或正進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革項(xiàng)目的同行有所參考。

一、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)有效控制

銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理人員要及時(shí)參與到銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造過程中，要使依法合規(guī)經(jīng)營原則真正落實(shí)到業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)乃至每一位員工。那么業(yè)務(wù)流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)呢歸納起來，主要有以下兩點(diǎn)：

（一）業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)專業(yè)管理從分散方式向集中方式轉(zhuǎn)變

國內(nèi)商業(yè)銀行案件頻發(fā)的一個(gè)重要原因是總行對(duì)分行的風(fēng)險(xiǎn)管理控制權(quán)限過于分散，從而導(dǎo)致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權(quán)限，對(duì)會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)報(bào)表管理流程和部分高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)集中作業(yè)等再造后，成功實(shí)現(xiàn)了從過去分散管理向現(xiàn)在集中管理方式的轉(zhuǎn)變，有效地防范了會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

一是會(huì)計(jì)科目管理集中化。會(huì)計(jì)科目的增設(shè)、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，杜絕了作案人員通過會(huì)計(jì)科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發(fā)生的銀行案件，我們發(fā)現(xiàn)很多是銀行內(nèi)部人員利用科目管理漏洞來達(dá)到作案目的。

二是會(huì)計(jì)報(bào)表管理集中化。在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)大集中的前提下，通過流程變革將會(huì)計(jì)報(bào)表出表路徑由以前“自下而上”方式變?yōu)椤白陨隙隆狈绞健Ｗ兏锖蟪霰淼木唧w路徑是：由總行會(huì)計(jì)部集中提交產(chǎn)生全行及各分行的會(huì)計(jì)報(bào)表，各分行只能通過總行分配的權(quán)限查詢本行及下級(jí)支行的會(huì)計(jì)報(bào)表。而變革前出表具體路徑是：分行日結(jié)后將報(bào)表數(shù)據(jù)上傳總行，總行收到所有分行的數(shù)據(jù)，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會(huì)計(jì)報(bào)表，顯然，變革前對(duì)分行的會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制是被動(dòng)的，所有的報(bào)表數(shù)據(jù)要先經(jīng)過分行加工這個(gè)程序，結(jié)果是總行對(duì)分行進(jìn)入數(shù)據(jù)庫修改本地利潤、隱藏風(fēng)險(xiǎn)等無法做到事前控制；由總行集中管理會(huì)計(jì)報(bào)表，分行人員不可能登陸到總行數(shù)據(jù)庫來修改其會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)。我們在項(xiàng)目實(shí)施過程中通過核對(duì)報(bào)表數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多分行的報(bào)表折算匯率維護(hù)出現(xiàn)各種錯(cuò)誤，但由于沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施而暴露不了。這是因?yàn)樵诜稚⒐芾砟Ｊ较?，匯率的維護(hù)都放在當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)分行，這樣風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率自然就增加了。

三是將一些高風(fēng)險(xiǎn)的會(huì)計(jì)操作業(yè)務(wù)集中處理。在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式下，業(yè)務(wù)的受理和完成都是在網(wǎng)點(diǎn)完成。盡管銀行制定了各種業(yè)務(wù)處理規(guī)范，但在分支機(jī)構(gòu)仍有自由操作的空間。分行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門通過事后監(jiān)督、檢查輔導(dǎo)的方式對(duì)分行的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，時(shí)效性和全面性都比較差。在業(yè)務(wù)集中模式下，分支機(jī)構(gòu)只是業(yè)務(wù)受理機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)實(shí)際處理統(tǒng)一由作業(yè)中心按照標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集中處理。通過在作業(yè)中心建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、授權(quán)和監(jiān)控機(jī)制，可有效地控制銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)控制集中化。通過建立作業(yè)中心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理從而達(dá)到以下效果：銀行的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制由分散到集中；減低部分操作風(fēng)險(xiǎn)（如違規(guī)辦理業(yè)務(wù)，柜員勾結(jié)作案，錄入錯(cuò)誤）；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)得以有效控制。

（二）業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)由人工控制向流程控制的轉(zhuǎn)變

即使在大多數(shù)商業(yè)銀行都完成數(shù)據(jù)大集中的今天，中國銀行業(yè)還是發(fā)生了一系列的金融案件，細(xì)查這些案件，不難發(fā)現(xiàn)有一個(gè)共同點(diǎn)，就是涉案人員都包括會(huì)計(jì)人員，可以說沒有會(huì)計(jì)人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部管理混亂的現(xiàn)狀，很多案件都是在因?yàn)榱鞒炭刂瞥霈F(xiàn)漏洞的情形下發(fā)生的。業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)就是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現(xiàn)象，以此達(dá)到會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。主要體現(xiàn)在：

一是理順優(yōu)化流程。我們知道，銀行基層會(huì)計(jì)管理主要包括授權(quán)管理、印押證管理、印鑒管理、對(duì)賬管理、賬戶管理、檔案管理、財(cái)務(wù)處理、會(huì)計(jì)檢查與監(jiān)督、現(xiàn)金管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理等十大方面，而這恰恰是會(huì)計(jì)內(nèi)控管理的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在絕大多數(shù)銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個(gè)或多個(gè)會(huì)計(jì)管理薄弱環(huán)節(jié)而得逞的。通過流程再造對(duì)上述會(huì)計(jì)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理、簡化，重新組合，從而達(dá)到控制會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的。比如我們將對(duì)賬管理、科目管理等內(nèi)容都上收到分行管理部門，從而杜絕會(huì)計(jì)人員通過假造客戶對(duì)賬單或更改與人行存款調(diào)節(jié)表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會(huì)計(jì)人員節(jié)省了大量的時(shí)間和精力，從而使他們更專注于服務(wù)客戶。

二是嚴(yán)格流程控制。流程變革后對(duì)業(yè)務(wù)處理采用前中后臺(tái)流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數(shù)先進(jìn)銀行采用的模式。前臺(tái)處理業(yè)務(wù)，比如進(jìn)行存貸款交易、債券買賣交易的處理；中臺(tái)管理風(fēng)險(xiǎn)，比如對(duì)交易進(jìn)行授權(quán)、對(duì)止損金額進(jìn)行控制等；當(dāng)該筆業(yè)務(wù)符合中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制后，后臺(tái)會(huì)計(jì)人員就可以看到該筆交易，并根據(jù)前臺(tái)人員的交易單據(jù)進(jìn)行復(fù)核，通過事前在系統(tǒng)中已經(jīng)維護(hù)好的會(huì)計(jì)分錄參數(shù)，該筆交易的賬務(wù)處理自動(dòng)完成。而變革前交易處理過程里中臺(tái)的職能基本上由前臺(tái)交易部門行使，交易授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺(tái)會(huì)計(jì)人員只能根據(jù)前臺(tái)交易單據(jù)的復(fù)印件進(jìn)行手工復(fù)核和賬務(wù)處理。從中可以看出，對(duì)于前臺(tái)的交易沒有一個(gè)獨(dú)立部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和約束，后臺(tái)會(huì)計(jì)人員無法判斷業(yè)務(wù)的真實(shí)合法性，前臺(tái)業(yè)務(wù)人員也無法確保后臺(tái)會(huì)計(jì)人員是否進(jìn)行了準(zhǔn)確全面的會(huì)計(jì)處理，在整個(gè)業(yè)務(wù)流程處理過程中產(chǎn)生了嚴(yán)重的脫節(jié)，為風(fēng)險(xiǎn)管理埋下了隱患。

通過集中化管理和嚴(yán)格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，集中了全行有限的專業(yè)力量，降低了會(huì)計(jì)操作風(fēng)險(xiǎn)概率和全行的成本支出。由總行各個(gè)部門來進(jìn)行集中“條條式管理”，可以節(jié)省資源成本，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。目前，國際上先進(jìn)銀行在會(huì)計(jì)管理上具有集權(quán)化程度高，機(jī)構(gòu)布局側(cè)重于總行的特點(diǎn)。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)主要集中于總行及總行直屬機(jī)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)“管理和數(shù)據(jù)向上集中，服務(wù)和營銷向下延伸”的管理模式。

二、會(huì)計(jì)管理效率有力提升

業(yè)務(wù)流程變革在有效降低會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也大大提高了會(huì)計(jì)操作和管理效率，為銀行節(jié)省了大量的人力和時(shí)間資源。

一是賬務(wù)處理參數(shù)化。業(yè)務(wù)流程再造改變了傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，事先在系統(tǒng)中進(jìn)行會(huì)計(jì)分錄相應(yīng)的參數(shù)化維護(hù)。業(yè)務(wù)人員只需要在系統(tǒng)中錄入詳細(xì)要素，無需人工干預(yù)，系統(tǒng)就可以自動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括自動(dòng)完成后續(xù)的貸款利息計(jì)算、債券攤銷等處理；每日末時(shí)能夠批量打印記賬憑證。這點(diǎn)對(duì)廣大基層會(huì)計(jì)記賬人員來說意義特別重大。因?yàn)榱鞒套兏锴八麄兊墓ぷ鲿r(shí)間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準(zhǔn)確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術(shù)含量低、簡單重復(fù)的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；另一方面，也堵住了會(huì)計(jì)人員利用手工記賬進(jìn)行作案的漏洞。2006年10月發(fā)生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會(huì)計(jì)人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財(cái)”科目非法放在“同業(yè)存款”科目從而逃避監(jiān)管數(shù)年之久。

二是會(huì)計(jì)報(bào)表編制參數(shù)化。長期以來，我國商業(yè)銀行會(huì)計(jì)管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會(huì)計(jì)報(bào)表和監(jiān)管統(tǒng)計(jì)類報(bào)表之外，涉及到分析的內(nèi)容都是手工臨時(shí)加工整理，這與國際銀行先進(jìn)做法是背道而馳的。國際上先進(jìn)銀行（包括企業(yè)）一般通過電子化會(huì)計(jì)核算進(jìn)行自動(dòng)處理，而投入大量的資源到會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)分析上。流程再造加大了對(duì)這部分內(nèi)容的變革，變革后各種分析報(bào)表都不需要通過專門開發(fā)程序來實(shí)現(xiàn)，會(huì)計(jì)人員可以隨時(shí)通過參數(shù)來定義編制需要分析的報(bào)表，提交會(huì)計(jì)報(bào)表后可以直接輸出分析結(jié)果。業(yè)務(wù)流程變革可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理和決策服務(wù)，使銀行的服務(wù)管理、營銷管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等達(dá)到國際化水平。

三是作業(yè)集中處理。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式下，由分支機(jī)構(gòu)從頭至尾處理完成客戶提交的業(yè)務(wù)申請(qǐng)。但由于業(yè)務(wù)難易程度、流程、處理環(huán)節(jié)的不同導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理流程較為繁瑣。業(yè)務(wù)憑證從前臺(tái)到后臺(tái)各個(gè)工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統(tǒng)的周轉(zhuǎn)方式。在集中處理模式下，分支網(wǎng)點(diǎn)的前臺(tái)柜員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)受理工作，然后將業(yè)務(wù)通過影響平臺(tái)發(fā)送到作業(yè)中心進(jìn)行集中處理。由于操作過程的簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，使得業(yè)務(wù)處理更規(guī)范化、程式化，效率更高。業(yè)務(wù)憑證的傳遞也實(shí)現(xiàn)了電子化的高效、準(zhǔn)確傳輸。通過對(duì)業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理，集中部分作業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：通過簡化、標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化銀行操作；促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理向“小前臺(tái)，大后臺(tái)”模式的轉(zhuǎn)變。

流程再造的變革折射出國內(nèi)銀行的理念正從傳統(tǒng)的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，光有理念的轉(zhuǎn)變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內(nèi)商業(yè)銀行的綜合競爭力。

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