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引言

自從19世紀末、20世紀初企業(yè)管理成為一門真正的科學，企業(yè)管理已經(jīng)歷了一個世紀的風風雨雨。從始于20世紀初的生產(chǎn)管理階段、到20世紀50年代進入經(jīng)營管理階段、再至20世紀70年代出現(xiàn)并發(fā)展至今的戰(zhàn)略管理階段，百年企業(yè)管理的發(fā)展史是社會環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會發(fā)展的見證。盡管企業(yè)管理的實踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質(zhì)是“0”和“1”一樣，支撐企業(yè)管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統(tǒng)中最為有效的組成部分，業(yè)績評價系統(tǒng)的建立無法脫離它的服務對象——企業(yè)，滯后或超前于企業(yè)管理現(xiàn)狀的業(yè)績評價系統(tǒng)無益于企業(yè)的生存和發(fā)展。20世紀70年代能源危機的爆發(fā)使戰(zhàn)略管理由理論走向?qū)嵺`。面對日益激烈的競爭，企業(yè)不但要關(guān)注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發(fā)展。那些沒有長遠發(fā)展目標、缺乏戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，就猶如中一個沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統(tǒng)的業(yè)績評價由于無法很好地滿足戰(zhàn)略管理的需要，日益受到批評。戰(zhàn)略學家雖提出了多種解決方案，但是多數(shù)方案“戰(zhàn)略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下，來探討適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價問題。

通過研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結(jié)基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征；⑵構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)。

一、理論背景

㈠戰(zhàn)略學家眼中的業(yè)績評價

戰(zhàn)略學家研究戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、制約戰(zhàn)略的因素、企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等問題。并且，在研究戰(zhàn)略控制問題時，認為業(yè)績衡量與激勵機制是戰(zhàn)略控制成功與否的關(guān)鍵。在研究戰(zhàn)略目標體系時，給出了設計業(yè)績評價指標體系的思路，即戰(zhàn)略目標體系中既包括經(jīng)濟目標也包括非經(jīng)濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構(gòu)建戰(zhàn)略目標體系時，強調(diào)各利益相關(guān)者目標的實現(xiàn)，進而強調(diào)各利益相關(guān)者關(guān)系的平衡。20世紀60年代諸多戰(zhàn)略管理學者的基本共識認為，戰(zhàn)略計劃不同于一般的管理作業(yè)計劃，因為后者僅是面向結(jié)果的，即規(guī)定企業(yè)應該達到的具體目標；而戰(zhàn)略計劃則是面向未來和全局的，它的重點不在于規(guī)定企業(yè)發(fā)展的各種指標，而是要指明企業(yè)生存與發(fā)展的最有利途徑。與戰(zhàn)略制定相比，戰(zhàn)略實施難度似乎更大。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為日常的行動，是近三十年來戰(zhàn)略管理研究的重點（MillerandDess，1996）。

這些觀點可以讓我們把業(yè)績評價指標體系設計更加全面完整。但是，各個評價指標在整個評價系統(tǒng)中的權(quán)重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰(zhàn)略學家并未研究這些“戰(zhàn)術(shù)”問題。

㈡業(yè)績評價研究中的戰(zhàn)略觀

決定一家公司命運的最根本因素是它的戰(zhàn)略是否正確，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略。業(yè)績評價是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要環(huán)節(jié)，并且通過業(yè)績評價反饋的信息，可以適時地修正和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。雖然業(yè)績評價屬于戰(zhàn)略實施和控制環(huán)節(jié)，但是關(guān)鍵業(yè)績指標以及評價指標體系的構(gòu)建必須與戰(zhàn)略規(guī)劃過程緊密結(jié)合。目前，業(yè)績評價中很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略管理全過程聯(lián)系起來。

實踐中，為滿足資本市場和股東的目標，業(yè)績評價主要是針對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績或短期業(yè)績的評價。比如，以權(quán)益報酬率為核心的財務綜合評價體系，突出的是股東的利益；經(jīng)濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價企業(yè)的。從企業(yè)內(nèi)部來看，業(yè)績評價主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰(zhàn)略管理需要的長遠目標。從戰(zhàn)略管理的角度來看，這些問題都會導致企業(yè)考慮問題不全面。比如，未能考慮業(yè)績評價目標與戰(zhàn)略管理目標之間的關(guān)系、未能考慮財務指標和業(yè)務指標、結(jié)果指標和動因指標、戰(zhàn)略指標和常規(guī)指標之間的平衡關(guān)系、未能全面考慮各個利益相關(guān)者的利益平衡。

上述問題主要集中在財務學家的研究中。對業(yè)績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學家，他們的研究主要是側(cè)重于根據(jù)員工個人的條件和素質(zhì)，為其進行崗位設計，進而進行考核，最終與員工個人的激勵和升遷聯(lián)系起來。他們重視的是個人業(yè)績而非企業(yè)的管理業(yè)績。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業(yè)績評價的首要乃至全部職能。到九十年代，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)業(yè)績評價的目的不再限于支持人事領(lǐng)域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業(yè)戰(zhàn)略和目標，通過愿景激勵員工，實施戰(zhàn)略控制和進行業(yè)績管理已成為企業(yè)進行業(yè)績評價的主要動因。

卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標體系。后來，許多企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來進行研究，并提出通過四個管理程序來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。但是，這種研究只是把戰(zhàn)略作為一個概念進行研究的，并未對戰(zhàn)略進行細化的研究。比如，沒有找出戰(zhàn)略管理過程與業(yè)績評價過程之間的聯(lián)系；沒有研究戰(zhàn)略管理的具體步驟與業(yè)績評價的具體步驟之間的關(guān)系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業(yè)戰(zhàn)略，量化戰(zhàn)略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰(zhàn)略目標與各量化指標之間的關(guān)系，并未給出具體的評價方法，以及如何得出評價結(jié)果。

就目前已有的研究成果來看，有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業(yè)績評價中引入戰(zhàn)略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”，即戰(zhàn)略學家，尤其是研究戰(zhàn)略控制的學者，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的角度來研究業(yè)績評價，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價之間還缺乏一種明確的聯(lián)系，或者說，兩個領(lǐng)域的研究還是各自獨立地進行，并沒有進行有效地整合。

二、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征

㈠戰(zhàn)略管理的特征

在這一部分對企業(yè)管理的發(fā)展階段進行劃分和比較以及給出戰(zhàn)略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個世紀以來，企業(yè)管理先后經(jīng)歷了三個階段，即生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。

表1企業(yè)管理三個階段的比較

項目

生產(chǎn)管理

經(jīng)營管理

戰(zhàn)略管理

產(chǎn)生時間

20世紀初

20世紀50年代

20世紀60年代

競爭環(huán)境

無競爭，產(chǎn)品都能賣出去

有競爭，但按市場信息生產(chǎn)，產(chǎn)品也能賣出去

競爭激烈，產(chǎn)品有可能賣不出去

管理重點

提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量

以顧客需求為導向，以市場為中心

以顧客需求為導向，平衡各利益相關(guān)者利益

利益相關(guān)者

作為執(zhí)行工具的員工

為企業(yè)帶來利潤的顧客

影響企業(yè)的利益相關(guān)者

資源因素

有形資源

開始注重品牌等無形資源

將無形資源作為競爭優(yōu)勢

職能部門關(guān)系

職能單一、以生產(chǎn)為主

營銷、生產(chǎn)、財務、研發(fā)、人力資源各職能作用進行了明確的界定和發(fā)展，但各職能部門獨立行事，協(xié)調(diào)性差

強調(diào)各職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，作為一個有機整體

控制手段和方法

結(jié)果導向

生產(chǎn)效率指標

結(jié)果導向

財務指標

過程導向

多維指標

典型激勵系統(tǒng)

基于計件工資的薪酬

基于短期財務回報的薪酬

基于長期業(yè)績的薪酬

通過表1的比較，我們可知：戰(zhàn)略管理從經(jīng)營管理發(fā)展而來，但又不同于經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理；它強調(diào)企業(yè)中營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務、人力資源各職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從整體上來加以考慮，而不再將它們割裂開來；它以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標為導向，強調(diào)整體最優(yōu)而非局部最優(yōu)；它全面地考慮各利益相關(guān)者；它強調(diào)企業(yè)從長期和短期、結(jié)果和過程等多個視野來思考問題。

㈡基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征

一個公司選擇的業(yè)績評價系統(tǒng)必須能夠支持和增強這個公司的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。業(yè)績評價不僅要反映捕捉事后信息的財務成果，而且它應該幫助管理者做出好的決策。業(yè)績評價需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。業(yè)績評價不需要反映財務成果，在很多情況下，它的目的是將財務評價和非財務評價平衡起來。這種業(yè)績評價表明了一種有效的管理理念，即正確的商業(yè)決策不會總是體現(xiàn)在某一個時期的財務成果上。同時，選擇的業(yè)績評價方法應該是根據(jù)不同公司而制定的，而不應該是“現(xiàn)成的”。業(yè)績評價并不能取代戰(zhàn)略，它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結(jié)果。戰(zhàn)略業(yè)績評價把財務指標與非財務評價指標結(jié)合起來，是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績評價體系。概括起來，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)有以下主要特點：

1.評價目標具有戰(zhàn)略性

基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。這些信息主要用于為各級管理者提供經(jīng)營決策信息、檢驗制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的假設是否正確、促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施、修正企業(yè)的戰(zhàn)略、確定管理者和員工的薪酬等等。

2.評價指標具有綜合性

評價指標是指對評價客體的某些方面進行評價，評價指標的選擇要依據(jù)客體的特性和系統(tǒng)目標按照系統(tǒng)設計的原則進行。評價客體本身具有多方面的特性，我們不可能，更沒有必要了解它的全部信息，作為一個有用的工具，系統(tǒng)關(guān)心的是評價客體與評價目標相關(guān)的方面?；趹?zhàn)略管理的業(yè)績評價指標必須是全面的，并注重對各個利益相關(guān)者指標、日常指標和戰(zhàn)略指標、動因指標和結(jié)果指標、財務指標與非財務指標、短期指標和長期指標、內(nèi)部指標和外部指標等各方面的平衡。

3.評價標準具有競爭性

常見的業(yè)績評價標準有年度預算標準，歷史水平標準，競爭對手標準。由于戰(zhàn)略管理的核心就是競爭戰(zhàn)略（倪義芳、吳曉波，2001），所以，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價標準是競爭標準。IBM前任董事長郭士納在1993年上任之初，針對公司財務狀況一團糟的狀況，著手改變公司的基本經(jīng)濟模式。經(jīng)過數(shù)月努力，首席財務官吉里·約克以及他的團隊終于確定了IBM的開支/年收入比率，也就是產(chǎn)生1美元的年收入，需要多少美分的開支。他們發(fā)現(xiàn)IBM的這個比率遠遠超過競爭對手：平均來說，IBM競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競爭對手的標準，IBM存在70億美元的開支問題。為了生存，郭士納做出了兩項重要決策：第一，將股東年底分紅由每股2.16美元下調(diào)到1美元；第二，削減開支89億美元。這些舉措幫助IBM度過難關(guān)，為下一步的發(fā)展奠定了基礎。

4.評價系統(tǒng)具有動態(tài)性

戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個整體動態(tài)業(yè)績評價系統(tǒng)，它把企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動和業(yè)績評價不斷重新組合；戰(zhàn)略通過具體行動來實施，而業(yè)績評價則指導戰(zhàn)略的實施，并通過實施結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和計劃。戰(zhàn)略業(yè)績評價將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略結(jié)合起來，主要從提高競爭地位的角度來評價業(yè)績，抓住了業(yè)績評價的本質(zhì)，能充分促進工作質(zhì)量的提高。

三、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)建

㈠戰(zhàn)略管理過程

“戰(zhàn)略”一詞起源于軍事領(lǐng)域，它是同“戰(zhàn)術(shù)”相對的概念?！吨袊蟀倏迫珪ぼ娛戮怼穼?zhàn)略的解釋為：“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略。即戰(zhàn)爭指導者為達成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和所采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法?！彪S著人類社會的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞的涵義已遠遠超出了軍事或戰(zhàn)爭領(lǐng)域。從70年代起，西方世界各國掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。

戰(zhàn)略管理一詞最初是由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。其后，對戰(zhàn)略管理的研究始終是企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點。對戰(zhàn)略管理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是美國學者斯坦納。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個階段，每一個階段又包括若干個不同的步驟。本部分是基于狹義的戰(zhàn)略管理來構(gòu)建業(yè)績評價過程的。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業(yè)的宗旨或使命；⑵進行內(nèi)外部分析；⑶設置企業(yè)的戰(zhàn)略目標；⑷制定、評價、選擇戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略實施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰(zhàn)略實施細則；⑵確定年度計劃；⑶配套的實施體系和措施。

3.戰(zhàn)略控制。在一定的評價標準下，將實際業(yè)績與目標業(yè)績比較，進行評價，得出評價結(jié)果。對這些評價結(jié)果進行運用。

4.戰(zhàn)略修正。在戰(zhàn)略管理的各個階段和環(huán)節(jié)中都包含一個反饋和調(diào)整的過程，即根據(jù)每個階

段和環(huán)節(jié)的實際情況對前面各階段和環(huán)節(jié)進行反思，并在此基礎上進行適當?shù)恼{(diào)整。

㈡業(yè)績評價過程

從性質(zhì)上來講，業(yè)績評價屬于戰(zhàn)略控制的組成部分。但是，業(yè)績評價指標體系設計是在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中完成的。業(yè)績評價指標體系中包括財務指標（結(jié)果指標）和非財務指標（過程指標）。在戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制階段，進行的業(yè)績評價包括兩個方面。一方面是過程評價，另一方面是結(jié)果評價。根據(jù)設定的業(yè)績評價指標體系，對戰(zhàn)略實施過程進行適時的監(jiān)控；在戰(zhàn)略實施之后，根據(jù)實際結(jié)果與目標業(yè)績進行對比分析。在戰(zhàn)略修正階段，根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，進行運用。也就是說，與戰(zhàn)略管理過程的四個階段相適應，業(yè)績評價過程也分為四個階段。

1.業(yè)績評價指標體系構(gòu)建

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過環(huán)境分析明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；設計出計量這些KSF關(guān)鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndex,KPI）；進而根據(jù)這些KPI設計出延伸指標。最終，設計出業(yè)績評價指標體系。

2.過程控制與管理

在制定戰(zhàn)略實施細則、體系和措施時，要確定業(yè)績評價標準，并將業(yè)績評價指標分解到部門或個人。企業(yè)的每個職能部門都有自己特別關(guān)注的利益相關(guān)者。比如，營銷部門關(guān)注顧客、供應部門關(guān)注供應商、公共關(guān)系部門關(guān)注社會公眾，等等。針對不同利益相關(guān)者設計的業(yè)績評價指標，分別由各個相關(guān)部門收集，并最終匯集至最高管理層，形成綜合的業(yè)績信息。在戰(zhàn)略實施階段，根據(jù)指標體系中設計的評價指標（主要是業(yè)務指標）對各項業(yè)務進行適時評價和控制。

3.考核評價

在戰(zhàn)略實施階段，通過過程控制與管理，由各個利益相關(guān)部門適時地調(diào)整戰(zhàn)略實施中發(fā)生的各種偏差。在戰(zhàn)略控制階段，根據(jù)戰(zhàn)略實施的結(jié)果與目標業(yè)績進行對比分析。

4.結(jié)果運用

在戰(zhàn)略修正階段，根據(jù)考核評價的結(jié)果，進行相關(guān)的結(jié)果運用。比如，為經(jīng)營決策提供信息支持，對相關(guān)經(jīng)營者和員工進行獎懲或職位的升遷，等等。

業(yè)績評價過程與戰(zhàn)略管理過程密切相關(guān)，我們可以通過圖1來表現(xiàn)兩者之間的關(guān)系。㈢對幾個重要問題的進一步闡述

下面的部分將重點分析業(yè)績評價過程中與戰(zhàn)略管理密切相關(guān)的幾個重要環(huán)節(jié)。

1.量化企業(yè)戰(zhàn)略目標

目標是企業(yè)宗旨或使命(Mission)的具體化。企業(yè)的目標是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標：市場方面、技術(shù)改進和發(fā)展方面、提高生產(chǎn)力方面、物質(zhì)和金融資源方面、利潤方面、人力資源方面、職工積極性發(fā)揮方面、社會責任方面；B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標的七項內(nèi)容：利益的滿足、勞務或商品的產(chǎn)出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調(diào)動、對法規(guī)的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一個包括11個方面的目標體系（MixofOrganizationalObjectives）：客戶服務、財務資源、人力資源、市場、組織結(jié)構(gòu)、物質(zhì)設施、產(chǎn)品、生產(chǎn)率、盈利性、研究和開發(fā)、社會責任。

在業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，平衡計分卡被越來越多的管理者和研究者所熟知?？梢哉f，整個平衡計分卡的理論是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來構(gòu)建的。從企業(yè)管理實踐來看，平衡計分卡實施成功與否的一個前提條件是企業(yè)有無戰(zhàn)略。而一個能夠適應環(huán)境變化，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地的戰(zhàn)略又取決于企業(yè)有無明確的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中，由于對戰(zhàn)略目標存在的模糊認識，從而使企業(yè)在設置戰(zhàn)略目標時經(jīng)常出現(xiàn)明顯的錯誤，最終使戰(zhàn)略規(guī)劃往往流于形式，無法取得其應有的效果。盡管明確目標很重要，但是，明確目標不只是確定目標，還要分解、落實，形成評價指標。這就要求企業(yè)的目標應該是可以計量的，只要有可能，目標就應該用定量指標描述。通過目標的分解，企業(yè)的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級單位的具體目標，即從企業(yè)整體目標到部門目標，再到個人目標。這一過程可借助“目標管理”的方法來予以實現(xiàn)。設定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標能夠?qū)T工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

一個企業(yè)選擇的業(yè)績評價系統(tǒng)必須能夠支持和增強該企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)的目標。業(yè)績評價不能代替戰(zhàn)略，它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結(jié)果（財務成果），如果選擇得當，業(yè)績評價不僅能體現(xiàn)出長期的戰(zhàn)略成果，也能體現(xiàn)出短期的戰(zhàn)略成果。優(yōu)秀的企業(yè)不只是衡量結(jié)果，他們還從這些結(jié)果中看到了關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，或者叫關(guān)鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把這些驅(qū)動因素包含在業(yè)績評價之中，以此來評價戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況。

目標能否予以量化對戰(zhàn)略執(zhí)行，尤其是業(yè)績評價將產(chǎn)生很大的影響。反過來，業(yè)績評價對戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了要求——量化戰(zhàn)略目標?？傊?，在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，管理者要將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標。

業(yè)績評價系統(tǒng)設計人員有必要了解企業(yè)的目標和范圍，因為他們要評價與這些目標有關(guān)的活動的業(yè)績。企業(yè)的目標是構(gòu)建企業(yè)業(yè)績系統(tǒng)的基礎。因此，業(yè)績評價系統(tǒng)設計人員必須清楚地了解企業(yè)的目標，尤其是在特定環(huán)境下，企業(yè)選擇的特殊目標。這意味著一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)應根據(jù)企業(yè)的目標以及為實現(xiàn)企業(yè)目標所采取的戰(zhàn)略而定。在企業(yè)生命周期的不同階段，因戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)關(guān)鍵成功因素也不同。這種關(guān)系如表2所示。

對于企業(yè)目標應盡可能以量化的形式來表述。因為量化的目標能為各級管理者和員工之間達成共識提供一個強有力的工具，這是針對動態(tài)變化的競爭環(huán)境制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個主要優(yōu)勢。