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德科菲勒的成功，得益于他們有長遠(yuǎn)的利益觀念，不為眼前的小利而患利患失，也就是現(xiàn)在所說的企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理。由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略，包括其戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思維，對于企業(yè)的發(fā)展是極其重要的，是企業(yè)做大做強(qiáng)的核心要素，即使對于中小企業(yè)來說也是如此。著名管理大師邁克爾•波特曾經(jīng)說過：“世界上有三類企業(yè)：不知道發(fā)生了什么的企業(yè)；看著事情發(fā)生的企業(yè)；使事情發(fā)生的企業(yè)。”那么，怎樣才能做一個使事情發(fā)生的企業(yè)呢？———制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略可以保證企業(yè)有計(jì)劃地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)經(jīng)營決策科學(xué)化、制度化、系統(tǒng)化所謂戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方向和要達(dá)到的水平，事關(guān)企業(yè)的興衰成敗。對今天的企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略的核心，就是企業(yè)的競爭力，企業(yè)的一切都要圍繞核心力來展開，它是一個動態(tài)的完整的系統(tǒng)，包括競爭對手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源等多個因素的有機(jī)適應(yīng)和互動，而不是某一個方面的單兵突進(jìn)。

保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性、全局性，具有相對的穩(wěn)定性。如果今天換一個戰(zhàn)略，明天換另一個戰(zhàn)略，也就無所謂戰(zhàn)略，那樣的“戰(zhàn)略”也不可能引領(lǐng)企業(yè)做大做強(qiáng)。有人比較了國際商務(wù)達(dá)食品集團(tuán)包括美國亨利食品、英國聯(lián)合利華、瑞士雀巢食品、日本味之素食品和香港李錦記食品，這幾家企業(yè)都是具有悠久歷史的百年老店，他得出結(jié)論之一就是，均以食品生產(chǎn)為主，遂又在相關(guān)行業(yè)的拓展，但企業(yè)的多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張非常謹(jǐn)慎，可以說在相關(guān)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了“穩(wěn)中求進(jìn)”。也就是說，他們均有著清晰的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等等，都圍繞著這個戰(zhàn)略定位來展開。就跟寫文章一樣，企業(yè)的一切工作，都圍繞一個“中心思想”來展開。在這方面，筆者經(jīng)歷過的一件事情從另一方面說明了這個問題。上世紀(jì)九十年代，筆者曾經(jīng)在一家軍工企業(yè)工作，在“軍轉(zhuǎn)民”的大背景下，許多軍工企業(yè)開始開發(fā)民品。但是生產(chǎn)什么民品，發(fā)展方向是什么，許多企業(yè)心里并沒有弄清楚。在民品開發(fā)上，到處亂撞，今天上一個項(xiàng)目，不行，下馬后再上一個項(xiàng)目，反反復(fù)復(fù)的折騰，結(jié)果一個像樣的民品也沒開發(fā)出來。現(xiàn)在回過頭來看，其最大的問題，就是不能從自身的裝備、人才等條件出發(fā)，缺乏對自身的正確定位，缺乏一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和規(guī)劃。相反，凡是軍轉(zhuǎn)民成功的企業(yè)，都是在一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃下，在發(fā)展戰(zhàn)略上不搞朝令夕改，不搞“改朝換代”，而是一任班子接著一任班子干，才干出一些名堂來。

可以說，堅(jiān)持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，是企業(yè)成功的基本條件。對于中小企業(yè)來說，堅(jiān)持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，就是找準(zhǔn)自身的市場定位，堅(jiān)持不懈地圍繞核心業(yè)務(wù)開展經(jīng)營活動，而不是看什么賺錢就搞什么，什么來錢快就干什么。這樣才能逐步樹立起自己的品牌形象，才能積累起與同類企業(yè)競爭的資本與實(shí)力，才能逐步發(fā)展壯大起來。談企業(yè)管理中戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應(yīng)性吳豐平（浙江百能科技有限公司浙江杭州310012）摘要：企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性，是企業(yè)發(fā)展的重要課題。沒有朝令夕改的戰(zhàn)略，更沒有一成不變的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與戰(zhàn)略的靈活性結(jié)合起來，是我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的一大弱項(xiàng)。加強(qiáng)對企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性問題的研究，絕對不是紙上談兵，而是具有全局性、長遠(yuǎn)性的大問題，值得我們?nèi)パ芯?，去探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；階段；調(diào)整作者簡介：吳豐平（1967-）,男，浙江省杭州市人，工程師，研究方向：企業(yè)管理與經(jīng)濟(jì)管理。

重視戰(zhàn)略的適應(yīng)性

隨著社會的進(jìn)步,時代的變遷,科技的發(fā)展創(chuàng)新,以及全球經(jīng)濟(jì)市場化的日益加深,競爭無時無處不在。經(jīng)濟(jì)全球化的今天，影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部因素更多，更復(fù)雜。作為市場經(jīng)濟(jì)主體,企業(yè)在堅(jiān)持既定發(fā)展戰(zhàn)略的同時，還必須通過制度創(chuàng)新、體制創(chuàng)新,來適應(yīng)不斷瞬息萬變的市場環(huán)境，應(yīng)對遇到的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略的長期性，決定了戰(zhàn)略在某種程度上的滯后性，需要根據(jù)市場的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和應(yīng)變。而這種調(diào)整，又不是對戰(zhàn)略的根本上的“變革”，而是對當(dāng)時沒有出現(xiàn)而后來出現(xiàn)的問題的應(yīng)對和補(bǔ)充。與戰(zhàn)略本身相比，應(yīng)變是局部的，技術(shù)性的，是一種微觀的調(diào)整。世界上任何一家企業(yè)，都會根據(jù)不同階段的形勢要求，對自身的發(fā)展戰(zhàn)略作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這里舉兩個例子：

例一、福特公司就曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利•福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。1978到1981年，福特公司的銷售額從420億美元下降到年的380億美元，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。福特公司的應(yīng)變措施，首先是顯著地減少了運(yùn)營成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。更最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官和總裁開始，改變了公司的優(yōu)先次序，一種新型管理風(fēng)格建立起來了，呈現(xiàn)出一種新的集體工作精神。

例二、2010年哈洽會期間，一個歐盟商貿(mào)代表團(tuán)來我國洽談畜禽產(chǎn)品輸歐事宜。但在考察了某養(yǎng)殖基地后，發(fā)現(xiàn)這個基地的養(yǎng)殖條件、環(huán)境不符合歐盟“動物福利法案”的要求，致使這一洽談項(xiàng)目被迫中止，也使該公司失去了進(jìn)軍歐盟市場的機(jī)會。因?yàn)榘凑諝W盟的“動物福利法案”，動物必須接受“人道主義待遇”，宰殺畜禽，不能讓它的同類看這它去死。

這兩個例子，說明企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)變化了的實(shí)際進(jìn)行局部調(diào)整，機(jī)械地固守原有的戰(zhàn)略，就可能讓企業(yè)陷于困境，或者市場份額的大幅縮水乃至失去應(yīng)該占領(lǐng)的市場。應(yīng)變，是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)常性行為。沒有應(yīng)變，就失去靈活性，企業(yè)就會失去活力和動力。另一方面，不管如何調(diào)整，如何應(yīng)變，福特沒有因?yàn)檎{(diào)整而不生產(chǎn)汽車，養(yǎng)殖場也不因?yàn)橛W盟的“動物福利法案”而退出養(yǎng)殖業(yè)。所以，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與重視戰(zhàn)略的適應(yīng)性，不是矛盾的，而是相互統(tǒng)一的。只有保持穩(wěn)定性，企業(yè)才能發(fā)展；同樣道理，只有強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，企業(yè)才能保持活力。必須把穩(wěn)定性與適應(yīng)性有機(jī)統(tǒng)一起來，企業(yè)才能真正發(fā)展壯大起來。

作者：吳豐平單位：浙江百能科技有限公司