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在充分認(rèn)識(shí)時(shí)代背景、深入考察以信息化為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)之后，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想立于不敗之地必須有屬于自己的靈魂，這個(gè)靈魂就是企業(yè)文化。但是很多企業(yè)并沒有找到適合自己的企業(yè)文化，以至于最終落得只種苗不得果的局面。究其原因，是企業(yè)沒有真正深入、透徹地了解企業(yè)文化的特性，不能明確有效地建設(shè)符合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，以至于企業(yè)文化的魅力不能得以充分地發(fā)揮，為企業(yè)服務(wù)。

溯本才能清源。企業(yè)文化建設(shè)，只有在明確理解企業(yè)文化特性的前提下進(jìn)行，才能事半功倍，達(dá)到明確、有效地建設(shè)符合企業(yè)自身特點(diǎn)企業(yè)文化的功效。具體說來，我們可以將企業(yè)文化的主要特性歸納為以下諸方面。

一、社會(huì)性

企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)要意識(shí)到，企業(yè)文化屬社會(huì)文化的一個(gè)組成部分，并且與社會(huì)文化緊密相聯(lián)。社會(huì)文化時(shí)時(shí)處處在滲透、影響和制約著企業(yè)文化的發(fā)展，而企業(yè)文化也通過其輻射功能推動(dòng)著社會(huì)文化的進(jìn)步，使其成為社會(huì)文化新的生長(zhǎng)點(diǎn)。社會(huì)意識(shí)形態(tài)、社會(huì)價(jià)值觀念、社會(huì)行為準(zhǔn)則、社會(huì)文化心理、社會(huì)人際關(guān)系、社會(huì)道德規(guī)范等等，無不影響著企業(yè)。注重其社會(huì)性，對(duì)企業(yè)而言，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)就有了方向基準(zhǔn)。

值得注意的是，國(guó)情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國(guó)情出發(fā)，對(duì)民族傳統(tǒng)文化進(jìn)行挖掘、篩分、利用，培育有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神，只有這樣，才能因地制宜地建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。

1999年，一向以美國(guó)文化、美國(guó)風(fēng)格著稱的肯德基，首次打破全球慣例，“入鄉(xiāng)隨俗”換上了整套中式裝修。位于北京前門箭樓古城墻附近的肯德基中國(guó)第一店，裝修后以長(zhǎng)城、四合院等中國(guó)傳統(tǒng)建筑風(fēng)格為主要基調(diào)，輔以天津和無錫彩塑泥人、山東濰坊風(fēng)箏、山西皮影、民俗剪紙和民間布制手工藝裝點(diǎn)各層餐廳。在前門餐廳三樓的空間內(nèi)，還特意布置一個(gè)文化長(zhǎng)廊，免費(fèi)不定期地展出民間藝術(shù)家們的作品。現(xiàn)在，肯德基的形象已經(jīng)在中國(guó)有了根本的改變，為了擺脫外界對(duì)于洋快餐不健康的抨擊，肯德基正在重新定義新快餐，不健康的油炸食品只剩下香辣雞翅等極少數(shù)產(chǎn)品，取而代之的是多種烹飪方式的多品種的產(chǎn)品，為了迎合中國(guó)人愛吃蔬菜以及喝湯的習(xí)慣，各種蔬菜沙拉、蔬菜鮮湯推陳出新。目前，中國(guó)市場(chǎng)是除美國(guó)市場(chǎng)以外最大的市場(chǎng)，占了美國(guó)之外收益的50%。2005年中國(guó)銷售額達(dá)到133億人民幣，是全球增長(zhǎng)最快地區(qū)。中國(guó)內(nèi)地肯德基以每天新開一家新店的速度，以18%的增長(zhǎng)速度擴(kuò)張。這與肯德基在企業(yè)文化建設(shè)中融入中國(guó)化是分不開的。

二、相對(duì)穩(wěn)定性

美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉》中預(yù)言道，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)勝利的企業(yè)只能是那些學(xué)習(xí)性的組織，最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我、展望未來，提升原有的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化，堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越。

企業(yè)文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性，特別是在社會(huì)運(yùn)行機(jī)制沒有發(fā)生重大變革和企業(yè)自身沒有發(fā)生重大變化的階段，總是穩(wěn)定在一定水平上。但從總體來看，企業(yè)文化隨著社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，在生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整變化過程中不斷向前發(fā)展，形成動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。只有在立足于企業(yè)特色的基礎(chǔ)上不斷吸收社會(huì)文化和外來文化的精華，剔除原文化中積淀的消極成分，才能使企業(yè)文化不斷地升華與提高，保持企業(yè)內(nèi)部的感召力和凝聚力的長(zhǎng)久不衰。這對(duì)建設(shè)符合時(shí)代特色的、順應(yīng)潮流的企業(yè)文化而言是至關(guān)重要的。

正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所講：“創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，只能是相對(duì)的，今天的成果明天不一定是成果，所以你這個(gè)成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠(yuǎn)不被別人打倒。”不斷地創(chuàng)新是海爾企業(yè)文化的靈魂。從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為國(guó)際性的大企業(yè)，擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，這一切都源于不斷的自我提升。

三、人文性

所謂企業(yè)文化的人文性，就是從企業(yè)文化的角度來看，企業(yè)內(nèi)外一切活動(dòng)都應(yīng)是以人為中心的。企業(yè)文化關(guān)注的中心，在于對(duì)企業(yè)中人的因素的管理與激發(fā)，雖然如此做的終極目標(biāo)在于企業(yè)價(jià)值的順利實(shí)現(xiàn)，但這并不妨礙企業(yè)以開發(fā)人的潛能為切入點(diǎn)的管理模式為企業(yè)帶來的巨大張力。企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則、精神道德、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范等是依靠企業(yè)全體成員的共同努力才建立和完善起來的，只有廣大員工認(rèn)可的企業(yè)文化，才是有生命的企業(yè)文化。

一個(gè)人一生中最寶貴、歷時(shí)最長(zhǎng)的時(shí)間與空間都是用于職業(yè)生涯的，所以，要力求企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展需求與個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展需求在企業(yè)文化這個(gè)層面達(dá)到完美的契合。尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用，這樣的企業(yè)文化建設(shè)才能贏得廣大員工的擁護(hù)。

美國(guó)通用公司自1984年以來，投入數(shù)十億美元專門對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，目前該公司已有40多萬(wàn)員工得到了培訓(xùn)，通用公司已成為美國(guó)最大的“民間教育機(jī)構(gòu)”。相應(yīng)地，通用公司也得到了有目共睹的豐厚回報(bào)。

四、目的統(tǒng)一性

企業(yè)文化具有鮮明的目的性，緊緊圍繞企業(yè)自身為其終極目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)文化是由企業(yè)內(nèi)部全體成員所創(chuàng)造出來的，其具有整合功能。這就要求企業(yè)內(nèi)個(gè)人的思想行為——至少與企業(yè)利益密切相關(guān)的思想和行為應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)的共同價(jià)值觀，與企業(yè)文化認(rèn)同一致。當(dāng)企業(yè)員工的思想行為與企業(yè)文化發(fā)生矛盾時(shí)，應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)整體文化的規(guī)范要求，在這一規(guī)范下，企業(yè)力圖使個(gè)人利益與集體利益、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。

企業(yè)文化與企業(yè)同生死、共存亡。但值得注意的是，企業(yè)文化是根據(jù)企業(yè)的狀況和環(huán)境來發(fā)展的，一個(gè)企業(yè)如果不適應(yīng)某種新生文化，硬要強(qiáng)加之，會(huì)適得其反。明智的做法是循序漸進(jìn)，不可操之過急。

張瑞敏接手青島電冰箱總廠時(shí)，下發(fā)的第一道命令竟然是“車間禁止大小便”，先整頓企業(yè)的混亂現(xiàn)象，在提高質(zhì)量、降低成本的基礎(chǔ)工作落到實(shí)處后，才果斷地提出創(chuàng)新口號(hào)，通過創(chuàng)新，海爾走向了世界。在這個(gè)過程中，員工看到了創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的重要意義，統(tǒng)一了奮斗目標(biāo)，圍繞創(chuàng)新形成了自己的企業(yè)文化。假如張瑞敏開始就提出創(chuàng)新，員工是不會(huì)看到創(chuàng)新對(duì)于瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的意義的，企業(yè)精神難以樹立，更談不上統(tǒng)一奮斗目標(biāo)了。

五、差異性

如同世界上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，任何企業(yè)都有自己的特殊品質(zhì)，從生產(chǎn)設(shè)備到經(jīng)營(yíng)品種，從生產(chǎn)工藝到經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從規(guī)章制度到企業(yè)價(jià)值觀，都各有各的特點(diǎn)。即使是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，也會(huì)有不同的文化設(shè)施、不同的行為規(guī)范和技術(shù)工藝流程，所以，每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都具有其鮮明的個(gè)體性、殊異性特色。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業(yè)的全力；差別在于針對(duì)各自存在的不同的薄弱環(huán)節(jié)；差別在于企業(yè)處于不同行業(yè)、生產(chǎn)不同產(chǎn)品、面對(duì)不同服務(wù)對(duì)象、經(jīng)濟(jì)效益處于不同階段等。勞斯萊斯車的“精益求精”，大眾車的“豪華氣派”，豐田車的“經(jīng)濟(jì)可靠”，沃爾沃車的“耐用”。正是這些差異，成就了企業(yè)令其他企業(yè)難以超越甚至無法企及的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成就了企業(yè)的成功。

成功是不能復(fù)制的，企業(yè)文化也同樣不能拷貝。企業(yè)只有根據(jù)自身的特點(diǎn)，因時(shí)制宜、因人制宜地培養(yǎng)適合自己需要的企業(yè)文化，才能使企業(yè)文化全面、系統(tǒng)地發(fā)揮作用。世界500強(qiáng)企業(yè)之所以具有在全球攻城略地的能力，靠得都是約束和激勵(lì)機(jī)制健全的企業(yè)制度的支撐，以及在其之上的獨(dú)特的企業(yè)文化理念。超級(jí)秘書網(wǎng)

美國(guó)英特爾公司的企業(yè)文化鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)。該公司的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大的創(chuàng)新工作，總是鼓勵(lì)員工去大膽嘗試，提倡自主創(chuàng)新。而以直銷模式創(chuàng)建IT業(yè)奇跡的戴爾計(jì)算機(jī)公司，則會(huì)被自主創(chuàng)新的倡導(dǎo)者斥責(zé)為“思想的墳?zāi)埂焙汀拔幕膹U墟”。因?yàn)榇鳡枎缀鯊牟贿M(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，任何專業(yè)的思索與創(chuàng)新就像零部件交由OEM廠商一樣，全部外包，可戴爾在業(yè)務(wù)流程上竟有500多個(gè)專利?；萜展驹?jīng)有一項(xiàng)引起人們爭(zhēng)議的“量入為出”財(cái)務(wù)制度：反對(duì)借出任何長(zhǎng)期債務(wù)的制度。但正因?yàn)檫@一項(xiàng)強(qiáng)力型的制度約束，驅(qū)使惠普公司員工學(xué)會(huì)如何完全從公司內(nèi)部爭(zhēng)取資金，結(jié)果培養(yǎng)出一大批規(guī)矩的令人難以置信的企業(yè)經(jīng)理?；萜盏囊晃桓笨偛迷?jīng)描述說：“這種（量入為出）哲學(xué)為公司規(guī)定了完美的紀(jì)律。如果你想創(chuàng)新，就必須自力更生，這是貫徹公司上下的最有力卻最不為人了解的影響?！笨梢?，雖然同是高科技行業(yè)，但是在成功的背后，各有差異。出色的企業(yè)之所以出色，究其原因，是由于它們都有自己獨(dú)具特色的優(yōu)良的企業(yè)文化。

通過以上的了解，我們不難看出，企業(yè)只有先真正深入、透徹地了解企業(yè)文化的特性之后，才能更明確有效地建設(shè)符合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化。只有這樣，才能使企業(yè)真正擁有屬于自己的靈魂，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。