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摘要：隨著國民經(jīng)濟對外開放和金融放開不斷深入,我國的金融業(yè)特別是商業(yè)銀行面臨國外銀行和新興互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的雙重競爭威脅正在快速增加,原固有的市場被擠壓，原有的盈利模式被削弱。如何使銀行價值最大化以滿足股東和投資者的訴求已經(jīng)成為當今銀行管理層的首要工作目標和工作任務。本文首先描述商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設的必要性，其次討論分析目前國內(nèi)商業(yè)銀行在內(nèi)控建設和實施中存在的問題及缺失原因，最后就加強商業(yè)銀行內(nèi)控體系建設提出相關的建議和對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行；內(nèi)部控制；研究

引言

金融業(yè)是我國國民經(jīng)濟體系中的一個重要組成部分，而金融業(yè)的主要構(gòu)成就是商業(yè)銀行。商業(yè)銀行不同于國民經(jīng)濟體系中的其他主體和成員，它的經(jīng)營對象是貨幣資金，工作方式是為經(jīng)濟活動的參與主體和用戶提供信用中介服務。由于商業(yè)銀行經(jīng)營的對象是貨幣資金，這就決定了這個行業(yè)的高風險性。如何建立健全規(guī)范可靠的內(nèi)控管理體系，不僅是政府監(jiān)管機關的工作目標，更是成為了各商業(yè)銀行的工作重點。

一、商業(yè)銀行內(nèi)部管理建設的必要性

隨著國民經(jīng)濟對外開放的新形勢下，金融開放成為了必然選擇，國際金融資本加速進入中國市場，國外銀行對國內(nèi)銀行的競爭影響也在日益增大。為了適應和跟上這種新形勢發(fā)展，近年來國內(nèi)商業(yè)銀行也在轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，急切希望擺脫目前這種“信用與支付中介”的尷尬地位，過于強調(diào)利潤，特別是追求短期利潤，容易陷入盲目重視新興業(yè)務的發(fā)展和進度，在金融產(chǎn)品的開發(fā)上缺乏充分的論證，通過縮短其上市周期的方式，來迎合市場快速需求變化的響應速度，在這種“重業(yè)務，輕內(nèi)控”的背景下，很容易忽視了風險防范和內(nèi)部控制建設，從而導致金融行業(yè)中發(fā)生的風險事件和由此而導致的危機事件層出不窮?；谏虡I(yè)銀行在我國市場經(jīng)濟發(fā)展中的特殊地位，國內(nèi)的商業(yè)銀行需要有更加長遠的謀劃和應對策略，通過借鑒國外銀行的先進經(jīng)驗，逐步建立起有效的商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控管理體系，強化對金融行業(yè)特別是商業(yè)銀行業(yè)務和新興互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的管控，營造良好的金融市場環(huán)境，一方面可以維護好國家金融市場秩序，保障金融安全穩(wěn)定，另一方面可以保證銀行經(jīng)營管理合法合規(guī)，提高運營質(zhì)量，促進維護資產(chǎn)安全，凸顯出銀行在金融市場的競爭優(yōu)勢，滿足了股東價值最大化的訴求。

二、目前國內(nèi)商業(yè)銀行內(nèi)控實施中存在的問題以及產(chǎn)生的原因

（一）缺乏對內(nèi)部控制體系理念的認識。在商業(yè)銀行內(nèi)控體系建設過程中，銀行全體成員普遍對內(nèi)控存在一定的錯誤理解，很多人把合規(guī)、風險控制、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計四者混為一談，把內(nèi)控制度建設當成規(guī)章制度的建立，片面認為只要在銀行內(nèi)部各個部門分別建立起規(guī)章制度就是完成了對內(nèi)控的建設，只要業(yè)務人員遵從業(yè)務條線的規(guī)章經(jīng)辦業(yè)務就可以有效防范風險了。又或者是內(nèi)控措施實施流于形式，沒有將內(nèi)控措施與具體業(yè)務進行整合，未能對業(yè)務流程中的風險點進行有效覆蓋，不能有效踐行管控效果。

（二）內(nèi)控組織架構(gòu)設計不合理，職能部門設置重復，權責分配不清，職能交叉。內(nèi)控本身就是一個全員參與的通過制定和實施系統(tǒng)化的制度、流程和方法，旨在合理保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的動態(tài)管理過程。通過全員參與，通過決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分離的實施形式來達到一個全面性、制衡性和獨立性的要求。但在實際應用上，管理層的意識上仍停留在“重業(yè)務”上，對業(yè)務發(fā)展的重視程度遠比內(nèi)控高得多，內(nèi)控的建立次序上要從屬于業(yè)務，內(nèi)部控制的獨立性又沒有真正顯現(xiàn)出來。沒有合理對銀行內(nèi)部職能部門的職責進行分配，職能部門的層次設計過多，職能互相重疊交叉，一方面會造成職能部門履職效率低下，可能造成各部門之間對某些業(yè)務的管控權上推諉扯皮，導致管控措施沒有得到落實；另一方面又容易造成將內(nèi)控管理做成無限擴大，管得太細太具體，反而又影響正常業(yè)務的運行。這種現(xiàn)象在國有大中型企業(yè)、商業(yè)銀行里是屢見不鮮的，事權從來就沒有統(tǒng)一過，真正執(zhí)行起來，各職能部門職權交叉重疊，權責不清，甚至有些部門為推諉責任，將有關無關的部門都拖進來，一項業(yè)務要在授權申批環(huán)節(jié)中重復流轉(zhuǎn)，重復審批。

（三）人力資源管理結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)文化建設流于形式，反舞弊機制不健全。業(yè)務人員缺乏良好的職業(yè)操守，缺乏誠實守信的經(jīng)營管理理念，未具備專業(yè)的崗位勝任力，可能導致經(jīng)營效率低下或商業(yè)秘密和國家秘密泄露，進而導致銀行發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)和企業(yè)信譽受損。沒有制定好各級管理人員和關鍵崗位員的定期輪崗制度，沒有明確輪崗范圍、周期和方式，長期不換崗，不輪崗，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成了銀行信譽和資產(chǎn)雙損失。2016年1月農(nóng)行北京分行39億假票調(diào)包票據(jù)案中印章管理不嚴，票據(jù)業(yè)務人員存在兼崗、混崗情況，對重點崗位監(jiān)督管理以及內(nèi)部檢查嚴重缺失，甚至于出現(xiàn)一票多賣，白紙充當庫存票據(jù)的低級錯誤。

三、商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設的建議對策

（一）樹立全局觀念，發(fā)揮內(nèi)控全面性和重要性原則。內(nèi)控本就是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。所謂的全面性，是指全員參與過程，制度安排要全面覆蓋各種業(yè)務和事項，不能留下任何空白和盲點。內(nèi)控強調(diào)的是過程，而非單指一個企業(yè)的目標。如果管理層對經(jīng)濟業(yè)務只注重業(yè)務，不注重內(nèi)控，只注重結(jié)果，而不注重過程，會使很多與經(jīng)濟業(yè)務相關的弊端、舞弊事件出現(xiàn)、沉淀在過程中或者掩蓋、隱藏在過程中，而內(nèi)部控制的缺失恰恰會造成商業(yè)銀行內(nèi)部的隱性虧損。內(nèi)部控制就是一個對商業(yè)銀行全部經(jīng)濟業(yè)務過程進行流程梳理，再造流程的過程。兼顧全面控制的基礎上，關注重點事項重點業(yè)務和高風險領域。在梳理流程過程中，對經(jīng)濟業(yè)務運行的全過程，明確各業(yè)務環(huán)節(jié)，通過風險識別確定在各業(yè)務環(huán)節(jié)的風險點，對風險點提出風險應對策略，制定出相應的內(nèi)控制度讓各職能部門進行有效執(zhí)行。

（二）推動內(nèi)部控制的制衡作用，兼顧成本效益和運營效率。發(fā)揮出制衡作用是內(nèi)部控制的靈魂所在。內(nèi)控要求商業(yè)銀行全員參與動態(tài)過程，這本身就體現(xiàn)在商業(yè)銀行內(nèi)部的制衡關系，內(nèi)控要求的決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分離，相互制約，相互監(jiān)督也是在體現(xiàn)這種制衡關系。但是商業(yè)銀行在運營中，要對制衡性與成本效益性兩原則進行綜合考慮。商業(yè)銀行的實際運營中，銀行最大風險的承受者就是董事會，而不是內(nèi)控部門也不是經(jīng)理層或業(yè)務部門，而內(nèi)控建設卻需要董事會、監(jiān)事會、高管層和各職能部門共同參與并承擔相應的職責，它是一系列的工程，是有成本效益性的。當前商業(yè)銀行的內(nèi)控體系構(gòu)建主要的目的就是防范風險，必然就產(chǎn)生了相應的內(nèi)控實施成本。在防范風險職能上投入的財力和人力成本越多，內(nèi)控顯現(xiàn)出來的效果就越好，而銀行的風險就越小，當然盈利空間也越小，所以就存在了一個“內(nèi)控過嚴”的問題。這肯定不是商業(yè)銀行的相關利益方所希望看到的，內(nèi)控不是做得越細致越具體就越好，而是講一個“適度”。做好內(nèi)控的制衡關系與成本效益關系平衡的根本在于是否能實現(xiàn)“業(yè)控融合”，將內(nèi)控中的制衡作用嵌入到業(yè)務運行流程中，實現(xiàn)自然而然的管控才是最具效率和成本的管理，只有通過“內(nèi)控適度”下的“業(yè)控融合”才能給銀行帶來效益，進而實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標。

（三）落實內(nèi)控制度時效性，完善信息系統(tǒng)，加強企業(yè)文化建設，落實制度的執(zhí)行。1.內(nèi)控制度的時效性，應更多關心的是它的適應性。這個原則對商業(yè)銀行的要求是建立與實施內(nèi)控應當具有前瞻性，與時俱進地開展對內(nèi)控系統(tǒng)進行內(nèi)控審計評價，及時發(fā)現(xiàn)無法合理保證控制目標實現(xiàn)的內(nèi)控設計環(huán)節(jié)缺陷和運行環(huán)節(jié)缺陷，根據(jù)缺陷的分類分別向?qū)膶哟芜M行報告，并有針對性對缺陷制定整改措施，按規(guī)定權限和程序?qū)徟髨?zhí)行，切實將風險控制在可承受度之內(nèi)。對新興的業(yè)務，同樣要及時與各職能部門展開調(diào)查研究，針對新業(yè)務開展梳理流程，找出各相關業(yè)務環(huán)節(jié)的風險及控制點并制定出相應的內(nèi)控制度，控制措施和控制文檔，建立內(nèi)部控制體系，為新興業(yè)務的業(yè)務開展保駕護航。同時商業(yè)銀行根據(jù)內(nèi)控制度和控制文檔建立健全情況，結(jié)合內(nèi)控體系建設工作開展的情況和自身業(yè)務實際狀況，對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行更新改造，將原有系統(tǒng)和內(nèi)部控制信息系統(tǒng)實現(xiàn)嵌入式的集成，完成對內(nèi)控制度和控制文檔的維護和管理，方便內(nèi)控職能部門對銀行內(nèi)部控制的有效性進行測試、評估，從而實現(xiàn)對內(nèi)部控制工作的優(yōu)化。2.積極推進銀行企業(yè)文化建設。重點關注董事會、監(jiān)事會和高級管理層在企業(yè)文化建設中的責任，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工積極向上的價值觀，保持日常業(yè)務經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化一致性，加強全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感。提高銀行從業(yè)人員職業(yè)道德操守，誠實守信的經(jīng)營理念，團隊協(xié)作、專業(yè)的崗位勝任能力和長遠的風險防范意識。同時還應當建立和完善人才激勵約束機制，合理的薪酬制度和關鍵崗位員工定期輪崗制度。合理設置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各業(yè)務職能部門的職責權限，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制，嚴格落實內(nèi)控制度的各項控制措施在業(yè)務層面的實施。

四、結(jié)語

商業(yè)銀行加強其自身的內(nèi)控體系建設，不僅僅是在提升銀行內(nèi)部業(yè)務管理水平，通過建立健全的內(nèi)控制度措施有效地進行了風險的防范，同時也有效地提高了銀行的經(jīng)營效率，并最終服務于股東價值最大化這個目標，實現(xiàn)了商業(yè)銀行創(chuàng)造價值和風險防范管控二者的有機結(jié)合。對商業(yè)銀行所面臨的風險的正確認識和識別評估，是保證其內(nèi)控制度措施得以有效實施的重要途徑。

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作者:盧振宏 單位:中國建設銀行股份有限公司佛山市分行