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論文關鍵詞：商業(yè)銀行；海外經(jīng)營；戰(zhàn)略

論文摘要：從我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的現(xiàn)狀出來，運用SWOT分析法分析了我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，并在此基礎上提出了我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。

一、我國銀行海外經(jīng)營的SWOT分析

(一)優(yōu)勢

(1)初具規(guī)模，為跨國經(jīng)營的進一步發(fā)展奠定了良好的基礎

中國銀行作為第一家走出國門、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的國有銀行，到2000年底，擁有559個海外分支機構，其中包括18家分行，代表處、財務公司等7家。90年代以來，四大國有銀行在國際化方面都己開始起步并積累了一些經(jīng)驗，這為其未來的國際化發(fā)展奠定了基礎。目前，四大國有銀行和交通銀行、光大銀行、招商銀行等幾家較大的股份制銀行都把國際化作為未來發(fā)展的目標。

(2)資本實力雄厚，為跨國經(jīng)營的進一步發(fā)展提供了必要的保證。

(3)后發(fā)優(yōu)勢。在別人走過的路上，我們可以直接拿來許多東西，包括市場經(jīng)濟的經(jīng)驗教訓、體制管理等等，我們不必從頭走過，至少可以減少一些學習、開發(fā)成本。

(4)政府的支持

“走出去”戰(zhàn)略是江總書記近幾年來反復倡導的、我國在新形式下對外開放的戰(zhàn)略決策。目前，我國官方外匯儲備超過2000億美元，近幾年來人民幣幣值穩(wěn)定，同時綜合國力的提高也使政府有能力支持我國銀行跨國經(jīng)營的進一步發(fā)展。

(二)劣勢

不言而喻，外資銀行的優(yōu)勢就是中資銀行的劣勢，這是從總體上和體制上而言的。

(1)員工隊伍素質不高，專業(yè)化水平也有待提高，人才資源管理水平低，職業(yè)精神有待提高；

(2)外資銀行擁有當今世界領先水平的科技手段和一流的裝備，科學意識、法律意識和風險意識強；我國銀行正處在由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉型之中，到2002年才開始推行貸款質量五級分類管理：

(3)外資銀行以客戶為導向，根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟狀況及不同客戶的需求選擇高效益、低成本，高回報、低風險的業(yè)務產(chǎn)品和服務手段，業(yè)務組合性強，易做到群體化和個性化服務。而我國銀行跨國經(jīng)營還處在創(chuàng)立期，產(chǎn)品結構和功能相對簡單，還未上升到客戶關系管理層次；

(4)開拓、創(chuàng)新能力不強；

(5)外資跨國銀行歷史悠久，有成熟的銀行文化和良好的團隊精神，而且與跨國公司關系密切，具有全球性資源綜合利用的便利條件，在客戶競爭方面有相對優(yōu)勢。而我國銀行跨國經(jīng)營起步晚，建立關系網(wǎng)絡有待時日；

(6)外資跨國銀行經(jīng)營范圍廣，廣泛涉及傳統(tǒng)銀行業(yè)務、投資銀行業(yè)務、信托業(yè)務、共同基金業(yè)務和保險業(yè)務，采用全能銀行模式。我國銀行跨國經(jīng)營時主要從事傳統(tǒng)銀行業(yè)務，而對投資銀行業(yè)務等涉及較少；

(7)我國銀行跨國經(jīng)營多采用行這種組織形式，而分行等高級形式偏少。行只是在其他國為自己行有關業(yè)務，本行對它無硬約束，但其形式簡單，投資成本極少，所以成為最常見的形式。

(三)機遇

(1)按照《金融服務協(xié)議》，成員方對來自他方的金融服務商，應提供公平的競爭環(huán)境，給予國民待遇。在市場準入方面，每一成員國給予其他成員國的服務和服務提供者的待遇，應不低于根據(jù)其承擔義務計劃表中所同意和規(guī)定的期限限制和條件。同時，還規(guī)定了透明度原則。我國己加入WTO，在開放我國金融市場的同時，我們也有了新的機遇，在享受“國民待遇”的條件下進入其他成員國；

(2)我國海外投資迅猛發(fā)展，客觀上為銀行跨國經(jīng)營提供機遇。銀行的跨國經(jīng)營與企業(yè)的跨國經(jīng)營的發(fā)展是密不可分的。企業(yè)的海外經(jīng)營需要本國銀行分支機構的服務，尤其是在海外投資經(jīng)驗不足時，我國銀行的海外分支機構更應努力為海外企業(yè)提供全方位的服務，包括貸款、貿(mào)易結算、非貿(mào)易結算、保函、證券發(fā)行、市場信息咨詢等方方面面，因此，我國企業(yè)海外投資的發(fā)展，為銀行提供了機遇；

(3)網(wǎng)絡技術的發(fā)展，為我國銀行跳躍性發(fā)展提供機遇。網(wǎng)上銀行作為新鮮事務，同時來到中外資銀行面前，中資銀行雖有差距，但也是在差不多同一條起跑線上。

二、我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇

(一)制訂全球化戰(zhàn)略目標

(1)股東國際化。股東既投入資本又可以成為客戶，一舉兩得。同時，引入國外股東還可以硬化約束機制，對我國銀行完善法人治理結構有很大的促進作用。所以爭取到境外上市應該是國際化目標之一。但許多國家對銀行業(yè)的外國直接投資(商業(yè)存在)有股權限制，目前完全自由化承諾的國家數(shù)量只有26個。所以采用合資的方式可以作為第二目標選擇。

(2)客戶國際化。服務于本國企業(yè)應成為首選目標，一是追隨本國的客戶，二是領先于本國的客戶，幫助客戶完成進入該國市場前的準備工作。其次是服務于當?shù)乜蛻簟?/p>

(3)雇員國際化。分支機構的主要負責人從總行派出或從本國其他分支機構抽調外，其他的一般人員則可以錄用當?shù)貑T工，高級管理人員可以考慮在全球范圍內招聘。

(4)機構國際化。目前，除了中國銀行在海外的分支機構較分散以外，其他幾家銀行的海外分支機構主要集中在國際金融中心。就近期目標，一是可考慮在國際金融中心設立分行等高級形式的分支機構；二是在與我國具有密切經(jīng)貿(mào)關系的區(qū)域金融中心設立代表處的形式的分支機構；三是在獨聯(lián)體、中東、非洲、南美、東歐等發(fā)達程度較低的國家和地區(qū)設立行或代表處等形式的分支機構，以備后期發(fā)展。

(5)業(yè)務國際化。由于我國銀行國際化大致還處在國際銀行向跨國銀行邁進的階段，有的還處在創(chuàng)立期，目標可定為批發(fā)業(yè)務的國際化，同時積極拓展業(yè)務品種。

(6)利潤國際化。業(yè)務的國際化。其直接結果是改變了銀行的利潤形成結構，機構的國際化并不必然帶來利潤的國際化，所以，到海外設立分支機構，一定要以利潤最大化為目標，而不能任其虧損。

(7)管理國際化。從全球的角度，而不是單從本土的角度出發(fā)，統(tǒng)一經(jīng)營理念和管理體制，而在具體操作上各國差異大，應該實行“本土化”。

(二)業(yè)務拓展戰(zhàn)略

現(xiàn)階段我國實行的分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理僅限于商業(yè)銀行的國內業(yè)務，并沒有對我國商業(yè)銀行在境外從事投資銀行業(yè)務、保險業(yè)務以及向非銀行金融機構和企業(yè)投資加以限制，因此，我國商業(yè)銀行完全可以在境外發(fā)展全能銀行業(yè)務。近年來西方主要國家，特別是美國日漸放松對商業(yè)銀行參與證券和保險業(yè)經(jīng)營的限制，同時隨著金融服務貿(mào)易自由化趨勢的增強，混業(yè)經(jīng)營是未來發(fā)展的方向，我國銀行如不能適應這一發(fā)展趨勢，將難以在國際金融市場上立足。

業(yè)務拓展包括兩個方面，一方面是業(yè)務的廣度和深度。從廣度上看，銀行必須擴張自己的業(yè)務范圍，通過業(yè)務范圍的擴大獲取范圍經(jīng)濟效益。從目前從事國際結算和融資、外匯存貸款基礎上拓展注入項目融資、證券經(jīng)紀、國際并購咨詢、衍生金融證券等新興業(yè)務。從深度上看，銀行應該在某個業(yè)務上獲得全球或地區(qū)優(yōu)勢，通過專業(yè)化優(yōu)勢獲取國際競爭力。這兩者是對立統(tǒng)一的關系，在專業(yè)化的基礎上謀求綜合化或多元化經(jīng)營，以分散風險。在綜合化中突出專業(yè)化以作為銀行的主導產(chǎn)品。在綜合化和專業(yè)化之間尋求一種平衡，以獲得收益最大化和風險合理規(guī)避的平衡。當然，對于規(guī)模較小，資源有限的銀行，應該重點發(fā)展某一方面的國際業(yè)務，即專業(yè)化，例如僅從事地區(qū)范圍內的傳統(tǒng)銀行業(yè)務。

未來銀行是網(wǎng)絡化階段，所以應致力于推動業(yè)務管理與n．的全面整合，加強產(chǎn)品研發(fā)能力與系統(tǒng)知識管理能力。同時，通過Intemet教育手段，加速銀行內部的培訓與對客戶的產(chǎn)品培訓。

(三)組織戰(zhàn)略調整

組織包括部門結構和制度安排。組織戰(zhàn)略調整可以從以下兩個方面論述：

(1)部門結構。銀行設立海外分支機構。須綜合考慮各種因素。一是銀行的發(fā)展目標。如果是對目標市場進行全方位的開發(fā)，則應設立分行、附屬行等高級層次的分支機構，如果只對目標市場涉足而己，則可選擇代表處、經(jīng)理處、行等低級層次的分支機構。二是業(yè)務量的大小和業(yè)務的性質。如果在目標市場業(yè)務量不多，發(fā)生業(yè)務的頻率不高，可設行形式，如果業(yè)務量大，則可選分行形式。同時，業(yè)務性質也有影響，如果銀行業(yè)務主要是零售業(yè)務，則分行或附屬行較為合適，如果主要是批發(fā)業(yè)務，則可考慮設立附屬行或行、代表處，如主要是服務性業(yè)務則可建立代表處、行等，如果業(yè)務復雜，則分行較為合適。三是銀行本身的資金力量、管理力量和經(jīng)驗。如美銀行本身實力較弱，則可選擇行，隨著實力的增強，經(jīng)驗的日益豐富，則可考慮代表處、附屬行分行等形式，即由低到高的發(fā)展。四是東道國自由化程度。各國對金融服務貿(mào)易自由化的承諾各不相同，如有些國家只允許外國銀行擁有小部分股權，而不允許設立分行。超級秘書網(wǎng)

(2)分支機構的區(qū)位選擇

一是根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢理論選擇海外機構的地區(qū)戰(zhàn)略布局。區(qū)位優(yōu)勢主要包括東道國的法律環(huán)境、金融管制程度、經(jīng)濟發(fā)展水平、人均收入水平、與母國之間的經(jīng)濟貿(mào)易依存度、社會政治穩(wěn)定性、進出口便利等等，我國銀行應根據(jù)自身的情況結合區(qū)位優(yōu)勢，在海外分支機構區(qū)位上有所傾斜：①向國際金融中心傾斜，這既可廣泛地同其他國家金融機構進行業(yè)務往來，又可獲得更多的關于國際金融業(yè)務和管理方面的信息；②向業(yè)務量大的國家和地區(qū)傾斜，這與銀行服務于國際貿(mào)易與投資相符合；③向東亞和亞太地區(qū)傾斜，東亞貨幣合作和東亞自由貿(mào)易區(qū)的前景看好，APCE和亞太地區(qū)經(jīng)濟、貿(mào)易聯(lián)系的加強，使得東亞和亞太地區(qū)發(fā)展?jié)摿薮螅袊源髧矸菰谄渲杏兄匾饔?，我國銀行應積極發(fā)揮地緣優(yōu)勢，分支機構向這兩個地區(qū)傾斜；④向華僑集居住地傾斜。

二是實施全球化戰(zhàn)略目標，并分步驟進行區(qū)位拓展，第一步在世界主要國際金融中心設立分支機構，第二步在與我國具有密切聯(lián)系的區(qū)域金融中心設立分支機構，第三步在東亞和亞太地區(qū)廣泛建立分支機構，通過規(guī)模經(jīng)濟獲得競爭優(yōu)勢，第四步在中東、南美東歐等政治尚未穩(wěn)定或發(fā)展程度不高的國家和地區(qū)設立分支機構。

(3)制度變遷

一是加快銀行產(chǎn)權制度的變革，通過產(chǎn)權約束建立銀行的激勵機制和風險機制。我國國有銀行存在產(chǎn)權主體的缺位問題，難以建立有效的內部激勵機制和內部控制制度，所以，必須加快銀行產(chǎn)權制度的改革，重構銀行產(chǎn)權結構應從兩個層次人手：明晰產(chǎn)權與股權分散化。

二是優(yōu)化內部管理，建立健全內控機制。為防范銀行跨國經(jīng)營的風險，真正需要的是激發(fā)員工風險管理的動機，措施之一是讓每一個分支機構、每一個崗位面臨的風險與回報相對應，風險與回報不對應，會在更大程度上滋生過度冒險的動機，由此導致道德風險；措施之二是以股權、期權等形式，讓涉及重大經(jīng)營風險的崗位上的人員與銀行建立“切肉連皮”的關系，通過職工持股計劃，增強公司的責任心；措施之三是建立健全內控制度，最高管理部門必須建立必要的程序加強對國外分支機構的控制，估計發(fā)展業(yè)務的風險，核實資金需求，及時查閱歷史記錄，對國外分支機構的業(yè)務和風險進行定期評估。