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一、國內(nèi)外財務控制和資金管理的研究發(fā)展概述

國外企業(yè)對財務控制的研究可以追溯到一戰(zhàn)以前，財務控制的最初形式是行業(yè)人員之間的內(nèi)部互相制約。L.R.Dicksee曾在其審計學的著作中談及了許多關(guān)于企業(yè)內(nèi)部人員互相制約實現(xiàn)財務控制的內(nèi)容。伴隨著第二次工業(yè)革命的興起，社會的分工日趨細化，大生產(chǎn)時代已經(jīng)到來。此時已經(jīng)有許多企業(yè)高層領(lǐng)導人非常關(guān)注企業(yè)的成本控制。以成本控制為核心，控制企業(yè)的收支平衡是這階段財務控制的主要模式。到20世紀中葉，集團公司和跨國公司的大量涌現(xiàn)，西方逐步確立了現(xiàn)代企業(yè)制度。LeeT.A.提出以內(nèi)部審計、內(nèi)部牽制為內(nèi)容的財務控制。這一時期財務管理的核心問題圍繞著委托關(guān)系開展。20世紀后期，二戰(zhàn)結(jié)束后在兩極格局下全球經(jīng)濟開始復蘇，大型的集團企業(yè)和跨國公司有了長足的發(fā)展。母公司和子公司直接的權(quán)利平衡是現(xiàn)階段財務控制的主要內(nèi)容。一種觀點認為應當使用集權(quán)形式的管理模式，這樣才能統(tǒng)籌全公司的發(fā)展，實現(xiàn)整體利益的最大化。隨著第三次科技革命的興起，信息技術(shù)帶來了深刻變革，經(jīng)濟全球化不斷深化。在新的時期，計算機的模擬分析預測將給財務管控帶來新的變革?？偠灾攧湛刂坪?a href="http://bjhyfc.net/lunwen/cwjrlw/cwkzlw/201502/778342.html" target="_blank">資金管理的研究的根本目的是實現(xiàn)股東利益的最大化，關(guān)心的根本問題是在復雜多變的市場經(jīng)濟體制下如何使經(jīng)營者能夠準確的分析預形勢，在競爭中處于有利地位。

二、現(xiàn)在企業(yè)財務控制和資金管理中的不足

1.企業(yè)集團財務管理不嚴格

管理條例不能貫徹目前的企業(yè)集團所制定的財政控制和資金管理制度存在諸多漏洞，極易被不法分子鉆空子。如利用職務之便私吞公司財產(chǎn)，子公司之間沆瀣一氣串通起來虛報謊報業(yè)務成績等時有發(fā)生。另外，企業(yè)獎勵和處罰機制不健全，一方面，不能帶動各部門生產(chǎn)積極性;另一方面，無法防微杜漸，仍使破外企業(yè)財產(chǎn)的不法分子逍遙法外。

2.企業(yè)的財務監(jiān)管過于寬松

力度不夠目前許多企業(yè)都缺少專門的財務監(jiān)管部門，甚至根本沒有這樣的監(jiān)管人員。即便是設有專門財務管理的部門的企業(yè)，也缺少對職能人員輪換制度明確以及監(jiān)管范圍的界定，這樣極其容易造成監(jiān)督管理對象范圍的盲目，而且容易滋生監(jiān)管人員的腐敗。

3.母公司與子公司之間的信息不對稱

各自職能不完善集團公司現(xiàn)今多采取“集分結(jié)合式”的管理模式，母公司掌握著企業(yè)的資金命脈，子公司往往負責集團公司一項具體的業(yè)務項目。母公司和子公司各自權(quán)利十分不好界定，過度的集權(quán)不利于子公司根據(jù)自身情況制定財務計劃，而過度分權(quán)則會使公司集團的整體利益遭到損害。例如，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程周期就其他行業(yè)的企業(yè)周期性要長很多，因此，在這個開發(fā)過程中分項工程招標及釆購招標次數(shù)將非常之多，涉及到的利益主體就也就非常之多，那么，過度的分權(quán)式管理將有利于職場貪腐現(xiàn)象的產(chǎn)生，從而影響企業(yè)發(fā)展。

4.企業(yè)集團的全面預算管理不夠科學

企業(yè)集團在全面預算管理中主要還存在以下問題：對全面預算管理了解不足，參加預算積極性不高；預算管理體系不完善，預算管理不科學；預算目標不明確，重制度、輕執(zhí)行，預算可操作性差；預算審核弱化，審核評價機制亟待完善；預算編制手段落后、周期長，預算管理效率低下；管理基礎薄弱，預算職能發(fā)揮不足。

三、增強企業(yè)財務控制和資金管理能力的策略

1.建立健全財務管理組織部門

加強管理條例的執(zhí)行力分層次的建立多級化的管理組織部門，在母公司總部設立財政，資金，稅收，預算，會計，監(jiān)管六個方面的部門，在這之上再設立總財務部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個部門工作?？傌攧詹块T制定戰(zhàn)略計劃，六個分部門分別制定詳細的計劃。在子公司只平行設立預算，財務，監(jiān)管三個部門，可根據(jù)自身實際情況，隨機應變制定計劃，但要保證在總財務部門制定的戰(zhàn)略計劃框架內(nèi)。然而隨著公司規(guī)模的不斷擴大，母公司與子公司之間的信息不對稱越來越明顯，集權(quán)式的管理模式反而不利于企業(yè)的發(fā)展。這種情況下分權(quán)式的財務管理模式應運而生，母公司放開日常經(jīng)濟管理，子公司獲得自由的經(jīng)營權(quán)，可根據(jù)自身情況制定合適的經(jīng)營策略2.加強企業(yè)子母公司之間財務信息的交流隨著公司規(guī)模的不斷擴大，母公司與子公司之間的信息不對稱越來越明顯，集權(quán)式的管理模式反而不利于企業(yè)的發(fā)展。這種情況下分權(quán)式的財務管理模式應運而生，母公司放開日常經(jīng)濟管理，子公司獲得自由的經(jīng)營權(quán)，可根據(jù)自身情況制定合適的經(jīng)營策略。當然分散的分權(quán)式管理并非沒有集權(quán)，在關(guān)鍵領(lǐng)域的還是由集團母公司絕對領(lǐng)導。然而，由于信息技術(shù)的不斷發(fā)展，為子母公司的財務信息交流提供良好的平臺。通過計算機互聯(lián)網(wǎng)絡建立公司之間的財務信息交流系統(tǒng)，可以有效減少子母公司之間的信息不對稱性，有利于總公司因地制宜的制定發(fā)展戰(zhàn)略，同時加強了母公司對子公司的控制力。

3.健全監(jiān)督、問責機制

增強財務管理人員的素質(zhì)和全局意識一個公司只有賞罰分明，才能真正調(diào)動起公司員工的積極性。因此完善監(jiān)督問責機制是重中之重。監(jiān)督要常態(tài)化，監(jiān)督部門可以隨時、隨地的進行監(jiān)督，問責機制要透明，公正，合情合理。在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的風氣。切實提高財務管理人員的業(yè)務素質(zhì)和應對各種情況的能力，樹立其全局意識。當局部利益與全局利益，子公司利益母公司利益發(fā)生沖突時應該以全局為重，切不可因小失大，丟了西瓜，撿了芝麻。

4.完善全面預算管理機制公司

首先要轉(zhuǎn)變觀念，增強培訓，正確認識全面預算管理在集團公司管理的重要作用，并建立完善的全面預算管理組織體系、制度體系、方法體系、指標體系，建立一支高素質(zhì)的預算隊伍，而且要增強預算考核，建立嚴密的預算考核監(jiān)控機制。

四、結(jié)語

十八大以來，二次“改革”已經(jīng)深入人心。市場經(jīng)濟體制不斷深化，加入世貿(mào)組織，沿海經(jīng)濟特區(qū)，開放城市的設立，使我國的所有企業(yè)都不得不面對國外企業(yè)的沖擊。在這更加復雜多變的全球經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須科學合理的進行財務控制和資金管理，避免出現(xiàn)財務危機，把握時機，實現(xiàn)發(fā)展。中小企業(yè)同樣面臨著全球化帶來深遠影響，全球貿(mào)易的不斷深化，使中小企業(yè)的經(jīng)營銷售難以實現(xiàn)本國的自給自足，必須將業(yè)務生產(chǎn)的觸角向外蔓延，汲取各個方面的養(yǎng)分才能實現(xiàn)長足的發(fā)展。

作者：王燕單位：浙江富潤股份有限公司