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銀行高管履職評價報告范文第1篇

建設高效的董事會核心機制

有效的公司法人治理是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的核心，是提升企業(yè)競爭力最重要的基礎。泰州農(nóng)商銀行董事會承擔了法人治理的核心角色。為提升董事會履職能力，泰州農(nóng)商銀行重點突出了董事會戰(zhàn)略管理職能建設。

首先是戰(zhàn)略制訂。董事會初步形成了《泰州農(nóng)商銀行2013～2017年轉(zhuǎn)型升級五年發(fā)展規(guī)劃》，確立了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段資產(chǎn)和負債的結(jié)構(gòu)、質(zhì)態(tài)、運營、金融增加值、核心競爭力等10個方面的總體目標，通過推進組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務發(fā)展、服務方式等6個方面的轉(zhuǎn)型，逐步建立科學有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

其次是戰(zhàn)略實施。泰州農(nóng)商銀行董事會在推進決策的貫徹執(zhí)行中，重點突出三個方面的建設。一是突出董事會辦公室建設。該行董事會辦公室作為董事會及各委員會的常設秘書機構(gòu)，負責董事會決策和年度目標任務的分解、落實、反饋和督查。二是突出行務會建設。董事會辦公室每月牽頭召開一次以董事長、董事會秘書、行長室以及財務總監(jiān)、審計稽核部總經(jīng)理參加的行務會。三是突出董事會非決策性會議制度建設。董事會按月召開非決策性會議，聽取董事會辦公室以及專門委員會工作匯報；圍繞年度工作重點和經(jīng)營層及監(jiān)督層的熱點、難點問題，不定期召開非決策性會議，對經(jīng)營層、監(jiān)督層工作進行分析與探討。

再次是能力提升。泰州農(nóng)商銀行從優(yōu)化董事團隊結(jié)構(gòu)入手，引進在經(jīng)濟、金融、國際商務等方面具有多年從業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識的企業(yè)高管人員，組成董事和獨立董事團隊。同時，根據(jù)各位董事的專業(yè)能力、技能和經(jīng)驗等，對專門委員會委員進行合理搭配。此外，強化董事履職培訓，保證董事們始終能保持履職意識、履職能力，擁有較高的履職水平。

完善“三會一層”運行機制

泰州農(nóng)商銀行成立后，通過構(gòu)建“三會一層”制衡機制、強化履職評價，保障“三會一層”既各司其職又相互配合，有效提高了公司治理的執(zhí)行效率和運作效果。

一是明晰“三會一層”職責邊界。在決策、管理、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)，對公司章程和議事規(guī)則進行了進一步修訂、完善，并以《章程》和《議事規(guī)則》的形式對股東大會、董事會、監(jiān)事會及專門委員會和高級管理層的職責作出明確的規(guī)定，對董事、監(jiān)事和高級管理人員的職責作出更加清晰、嚴格的界定，逐步形成了各負其責、協(xié)調(diào)共事、相互制衡的公司治理運行模式。

二是暢通“三會一層”溝通渠道。建立完善了經(jīng)營管理層面向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項報告制度，定期向董事會報送財務、風險、經(jīng)營信息，不定期報送相關專題分析報告，及時報送重大事項落實情況。此外還建立了董事會調(diào)研檢查機制。

三是強化“三會一層”履職評價。從建立高管人員履職盡職考評制度入手，對高管人員實行年薪制管理辦法，將管理人員薪酬收入與管理水平、經(jīng)營業(yè)績掛鉤。同時，在考核中著重增加了內(nèi)部風險控制等內(nèi)容，引導高管層重視資產(chǎn)風險、內(nèi)部控制、綜合管理。

健全有力的監(jiān)督機制

從健全“三會一層”監(jiān)督機制入手，泰州農(nóng)商銀行著力構(gòu)建保障全體股東利益和促進銀行安全穩(wěn)健運行的監(jiān)督管理體系。

加強股東大會外部監(jiān)督約束機制建設。泰州農(nóng)商銀行進一步制定、明晰了《授權管理辦法》和《信息披露管理辦法》，保障股東大會對董事會、董事會對高管層、高管層對條線部門和網(wǎng)點充分授權，同時進一步明晰了董事會及經(jīng)營管理層權責，規(guī)范信息披露，使廣大股東、監(jiān)管部門和社會各界及時了解和掌握銀行的業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展現(xiàn)狀。

銀行高管履職評價報告范文第2篇

一、基本做法

1.確定評價對象。組成以董事會專業(yè)委員會以及監(jiān)事會、稽核部為成員的部門履職評價小組，將部門履職評價列入年度工作計劃。采取循序漸進的工作方法，每年選擇3－4個部門作為評價對象，所選評價對象報董事會審定后組織實施，力爭通過3－4年的努力，實現(xiàn)對職能部門的履職評價全覆蓋。

2.制定工作方案。組織評價人員學習、了解和掌握被評價部門的相關職責、內(nèi)控制度、業(yè)務流程、年度工作目標等，在此基礎上制定內(nèi)容全面、重點突出、具有可操作性的評價方案。評價主體主要從四個方面入手：一是制度建立與執(zhí)行情況；二是部門職責履行情況；三是風險控制與合規(guī)經(jīng)營情況；四是經(jīng)營管理目標完成情況。

3.實施工作評價。評價方式采取非現(xiàn)場和現(xiàn)場評價相結(jié)合的方式。非現(xiàn)場評價主要是利用對被評價部門已有的各種內(nèi)外部檢查結(jié)果、監(jiān)管報告，按照評價方案的要求進行評價?，F(xiàn)場評價通過問卷調(diào)查、聽取匯報、召開座談會、查閱相關資料等方式收集相關信息，為評價提供依據(jù)。

4.形成工作報告?，F(xiàn)場評價結(jié)束后，評價小組對收集的信息、資料進行梳理，從過程和結(jié)果兩個方面客觀地對被評部門履職情況進行評價，形成評價報告。評價報告包括評價活動的組織實施情況、被評價單位基本情況、工作成績和經(jīng)驗做法、存在的不足、整改意見、處理建議等內(nèi)容。

二、取得的成效

1.部門履職意識得到強化。通過評價，對被評價部門履職情況及其效果予以驗證，使其有責任、有壓力、有動力，促進其盡責履職；對其履職情況進行有效監(jiān)督，增強部門的履職意識和責任意識，解決履職缺位、管理不到位現(xiàn)象；對管理中存在的問題和風險隱患及時預警，促進問題及時得到整改，風險得到有效防范。

2.部門管理效能得到提高。將職能部門管理不到位、職責不明晰、監(jiān)督檢查不到位與條線工作有章不循、違規(guī)操作、同類同質(zhì)問題屢查屢犯等現(xiàn)象相結(jié)合，促使被評價部門對照部門職責，深挖問題根結(jié)，找準整改目標，自加壓力，自我整改。部門工作的主動意識不斷提高，創(chuàng)新意識不斷增強，管理能力不斷提升。

3.部門執(zhí)行力得到提升。通過評價，被評價部門找準了工作重點和突破口，在工作效率、工作質(zhì)量、工作效果、創(chuàng)新能力等方面都發(fā)生了新變化，各項工作都取得了新進展，合規(guī)管理的意識明顯增強，解決問題的能力明顯提高，部門的協(xié)調(diào)能力明顯提升。

4.部門服務意識進一步增強。通過評價，被評價部門改進工作作風，從細節(jié)抓起，提高工作效率，樹立窗口形象，在服務內(nèi)涵、服務水平上下功夫，為基層、為業(yè)務經(jīng)營服務的意識進一步增強，基層和客戶的滿意度不斷提升。近年來，我行在省聯(lián)社和銀監(jiān)部門、人民銀行的多項考核中取得較好的成績。

三、幾點啟示

一是充分認識履職評價的重要性。充分認識部門履職評價的重要性，把強化部門履職評價作為提升部門管理水平的重要抓手，將監(jiān)督的觸角由基層向管理層延伸，充分發(fā)揮履職評價的作用。通過評價最大限度地挖掘部門潛力，提升部門執(zhí)行力。對評價工作給予支持，明確評價小組的職責和權限，增強評價工作的獨立性和權威性。

二是注意履職評價方法。履職評價應對被評價部門的工作成效和存在問題進行全面客觀、實事求是地反映，在評價過程中應加強與被評價部門的溝通，使其理解評價的目的和意義，積極配合評價活動的開展，自覺接受監(jiān)督。評價活動應注重實效，不流于形式、不走過場，敢于揭示問題，確?；顒舆_到預期效果。

三是規(guī)范履職評價程序。在實施過程中應嚴格按評價程序操作，對現(xiàn)場評價的一系列步驟，包括調(diào)查問卷、調(diào)查取證、事實確認、意見反饋等有序進行，對評價發(fā)現(xiàn)的主要問題，做到事實清楚、責任明確、定性準確，經(jīng)得起推敲，體現(xiàn)評價的規(guī)范性。

銀行高管履職評價報告范文第3篇

關鍵詞：公司治理；信貸風險；前提

中圖分類號：F830.5

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2007)03-0077-03

信貸風險的成因紛繁復雜，大多文獻認為是技術、操作的原因。筆者認為，目前銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與信貸安全有許多矛盾，是信貸風險的重要根源，要防范信貸風險，必須在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎上，抓好具體的執(zhí)行和操作。

一、銀行公司治理結(jié)構(gòu)不健全可能帶來的信貸風險

1.短期考核目標與信貸長期風險之間的矛盾。股東往往要求銀行經(jīng)營以利潤最大化為目標，并以此作為考核和檢驗銀行高管任期(一般一個任期為3年左右)目標完成情況和個人績效的依據(jù)。在利潤最大化的任期目標要求下，銀行高管只能選擇做大當期利潤，在存貸款利差占主要利潤來源的條件下，最便捷的方法就是發(fā)放高收益的貸款，增大利息收入，使利潤增加。而銀行信貸風險的主要特征就是風險的滯后性和長期性，很容易導致任期內(nèi)的短期行為傾向，只顧多追求短期利潤，而少考慮信貸的長遠風險。

2.小股東利益與大股東關聯(lián)貸款之間的矛盾。大小股東之間的利益是常常存在沖突的，資本多數(shù)決定原則時常成為大股東謀取私人利益、損害銀行利益或小股東利益的工具，尤其是商業(yè)銀行中，由于小股東沒有占據(jù)著控制支配地位，小股東的利益總是暴露在控股股東的強權之下，隨時都有可能受到控股股東根據(jù)關聯(lián)企業(yè)集團整體經(jīng)濟利益所做出的決策以及關聯(lián)企業(yè)內(nèi)部之間的不正當交易的侵害。小股東在無力對銀行進行有效控制時，他們往往希望和愿意充當銀行的戰(zhàn)略投資者，他們注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，以期尋求更多的資本回報。但少數(shù)對銀行具有控制權的大股東往往不看重銀行的分紅，而是希望利用控制權實施關聯(lián)交易，從銀行通過貸款等手段盡快取得超過投資額的回報。如果個別大股東利用這種管理權參與信貸決策，不顧信貸風險而將貸款投放于與大股東有關聯(lián)的企業(yè)，很有可能形成風險貸款，影響銀行的安全。

3.銀行高管的政治命運與銀行貸款安全之間的矛盾。我國商業(yè)銀行的高管多為政府行政任命或由政府提名、股東大會通過，這樣就使得銀行的高管實際上具有非常復雜的身份和多重目的，但聽命于政府是其最佳的選擇。在政府協(xié)調(diào)貸款(因為按市場程序無法完成貸款時政府才會出面協(xié)調(diào))時，這些高管難免會自覺不自覺地充當政府的代言人，幫助政府實現(xiàn)借款意圖，而置銀行風險于其次。[1]在這種情況下發(fā)放的貸款，很難說能夠保證貸款的“三性”。

4.股東知情權與信貸監(jiān)督不夠之間的矛盾。按《公司法》規(guī)定，股東有權知道所投資企業(yè)的經(jīng)營管理情況，但在現(xiàn)實中，股東往往很難知道銀行的經(jīng)營實情。為此，監(jiān)管部門要求銀行必須定期進行信息披露。但由于一些銀行怠于披露和出于盡可能少披露的意圖，往往不能充分披露，股東很難從信息披露報告中了解銀行的貸款發(fā)放情況，更無從了解每筆貸款的風險情況，也就很難對銀行的信貸經(jīng)營實施有效監(jiān)督。

5.約束不力與信貸責任之間的矛盾。目前大多數(shù)銀行對信貸責任有一定的責任追究，如責任終身制、扣發(fā)獎金等，對從事信貸工作的人員有一定的約束力。但是一筆貸款從貸前調(diào)查、貸中審查、貸后回收不是一個人所能完成的，需要流程鏈上所有人的共同操作方能實施，出現(xiàn)問題貸款很容易相互推卸責任；而且更重要的是，一筆貸款少則幾十萬元，多則幾十億元，如果發(fā)生風險而產(chǎn)生損失，不是一二個信貸人員有能力賠償?shù)摹?/p>

二、完善銀行公司治理結(jié)構(gòu)與防范信貸風險的對策建議

銀行業(yè)公司治理的特殊性在于這個行業(yè)的高風險性，防范、控制經(jīng)營風險是商業(yè)銀行公司治理的一個重要職能。公司治理結(jié)構(gòu)的不健全將嚴重影響信貸資金的安全，必須在健全公司治理結(jié)構(gòu)的前提下，加強對信貸風險的控制。

1.將信貸風險納入任期考核范圍。要完善商業(yè)銀行的內(nèi)部契約，尤其是對高管的激勵和約束相關的契約，在對銀行高管進行任期目標考核時，不能僅以利潤為主要指標，要計量貸款風險損失。考核期前對貸款按五級分類進行風險損失計量，到考核期結(jié)束時，要重新確認貸款風險損失，風險損失增減額與銀行高管薪酬掛鉤，并嚴格按照貸款五級分類的結(jié)果和撥備覆蓋率要求計提風險撥備，按提取風險撥備后的利潤考核。這樣可以避免以不良貸款換取銀行短期利潤的做法。

2.用“企業(yè)憲法”限制關聯(lián)交易。中國銀監(jiān)會主席劉明康在山東銀行系統(tǒng)調(diào)研時強調(diào)“防范關聯(lián)交易風險是銀行良好公司治理的重要標桿”。[2]股東可充分運用“企業(yè)憲法”――公司章程來維護自己的合法權益，從公司制度安排上約束關聯(lián)交易的風險。在銀行的章程中要對貸款的投放和管理單列專門的章節(jié)，進行特別的約束。要明確規(guī)定銀行的關聯(lián)交易數(shù)量和表決權限，例如，規(guī)定一般關聯(lián)交易必須由董事會審批，重大關聯(lián)交易由股東大會審批，而且在審批過程中，要實施關聯(lián)股東的表決權回避，并強化關聯(lián)交易的信息披露，通過降低審批效率、提高審批門檻、增加審批的獨立性來防范關聯(lián)交易風險。在銀行高管違反章程規(guī)定發(fā)放關聯(lián)交易貸款時，股東可以行使撤銷權，并可追究相關人員的賠償責任。

3.健全信貸責任約束機制。在目前的信貸審核(批)委員會制下的集體決策機制，事實上已經(jīng)成了銀行推諉信貸風險責任的托辭，一旦發(fā)生不良貸款，很難去追究具體人員的責任。應當從信貸業(yè)務人員到銀行的高級管理人員，建立更強的信貸風險責任約束機制。一是實行信貸人員(包括分管信貸的高管)準入制，實行嚴格的考核上崗制；二是健全信貸風險責任約束機制，建立嚴格、明確、公正、長效的信貸投放風險責任追究制及其責任認定指標體系，明確信貸政策、貸前調(diào)查、復查、初審、復審、會審、貸后管理等崗位人員及分管信貸的高管在貸款投向、投放、管理、回收中各自的責任范圍。當貸款出現(xiàn)風險時，按照有關責任認定指標對相關人員的責任進行認定，分清信貸資金出現(xiàn)風險的實質(zhì)性原因，明確責任，分別給予行政處理、下崗收貸、降級、賠償、禁入信貸職業(yè)、追究刑事責任等處罰。[3]

4.引入公共治理的方式。信貸風險的廣泛性和隱蔽性，要求銀行能夠從全方位、多時空、多角度防范風險，而銀行的信貸人員有限，有必要調(diào)動最關心銀行信貸風險的廣大股東共同關注。而在高度分散的股權結(jié)構(gòu)下，股東不可能經(jīng)常對銀行的貸款安全行使監(jiān)督權，要引入公共治理方式，調(diào)動一切可以調(diào)動的力量，幫助銀行防范信貸風險。

(1)股東質(zhì)詢制。針對小股東不能參與日常經(jīng)營管理、對銀行貸款安全知之甚少的情況，銀行股東大會應制定股東對貸款的專門質(zhì)詢規(guī)則，規(guī)定股東可以定期針對銀行的貸款情況向經(jīng)營層提出質(zhì)詢，以增加股東對貸款安全、收益和流動性的了解，并可增加經(jīng)營層和信貸人員的責任心。

(2)激勵方案公示制。目前銀行高管的薪酬只公布其實際得到的年薪數(shù)額，而不公布具體的激勵考核方案，對廣大股東和社會公眾來說是不公平的，因為銀行是一種公眾型企業(yè)，尤其是國有(控股)銀行和有地方政府參股的銀行，雖然是股份制企業(yè)，但政府股份還占相當大的份額，政府只是名義出資人，真正的股東是全國人民(或地方百姓)，但全國人民并不能直接參加股東大會，或了解股東大會的內(nèi)容，更無從評價對高管的激勵方案。再者，銀行從社會賺取利潤，利潤主要來源于貸款利息收入，對貸款的風險狀況，社會最有發(fā)言權。而且高管的收入水平要與其工作難易程度、復雜程度相聯(lián)系，而這種評價只有社會公眾才最公平。通過公眾的評價，使得更大范圍、更多角度的信貸安全及隱患與銀行高管的薪酬相聯(lián)系，增加銀行高管的道德壓力，使其充分履職。

5.理順政府和商業(yè)銀行的關系。政府作為商業(yè)銀行的產(chǎn)權所有者代表，應擺正自己的股東位置，按《章程》和股東大會決議為銀行選派主要管理人員，并為銀行的經(jīng)營活動創(chuàng)造條件；另一方面政府作為管理經(jīng)濟的部門，應盡量避免以行政手段直接管理商業(yè)銀行，而采用法律手段和經(jīng)濟手段進行宏觀調(diào)控和規(guī)范引導。政府政企職能的徹底分離表現(xiàn)在不良信貸資產(chǎn)防范上則須做到：(1)政府作為股東一旦選定銀行高管，就應該取消其政府官員身份，銀行高管只對銀行經(jīng)營負責，而不必履行政府的協(xié)調(diào)貸款命令。(2)政府需要商業(yè)銀行向國有企業(yè)、重點項目發(fā)放優(yōu)惠貸款時，在符合貸款條件的前提下，政府補貼利差，所需資金從政府應得分紅中扣除。(3)對銀行高管不應留有后路，即銀行經(jīng)營不好，政府不得為這些“落魄”高管安排新的工作崗位，甚至于易地為官，只有這樣鍛煉出來的高級管理人員，才能成為真正的企業(yè)家。

參考文獻：

[1] 馬蔚華.論商業(yè)銀行的科學發(fā)展觀[J].金融研究，2004，(7).

銀行高管履職評價報告范文第4篇

關鍵詞：商業(yè)銀行 增值型內(nèi)部審計 實現(xiàn)策略

一、增值型內(nèi)部審計的必要性

由于傳統(tǒng)側(cè)重于事務合規(guī)審計的審計模式已無法適應商業(yè)銀行的發(fā)展步伐，增值型內(nèi)部審計模式因此孕育而生。增值型內(nèi)部審計是在傳統(tǒng)稽核型審計模式的基礎上對內(nèi)部審計功能的提升與拓展。與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計模式相比，增值型內(nèi)部審計將內(nèi)部審計的實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)向以風險管理為導向，以經(jīng)營發(fā)展為中心，重點關注體制機制、制度、流程風險評估，使內(nèi)部審計工作更靠近商業(yè)銀行的價值鏈，為商業(yè)銀行提供增值服務和降低風險實現(xiàn)價值增值。

二、增值型內(nèi)部審計的功能定位及作用

商業(yè)銀行內(nèi)部審計主要是履行服務、監(jiān)督、評價職能，促進銀行健康、科學、可持續(xù)發(fā)展。

（一）服務功能

通過內(nèi)部審計的發(fā)展趨勢可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部審計的功能已經(jīng)從監(jiān)督轉(zhuǎn)向服務為主，而這反映了增值型內(nèi)部審計的基本特征。服務功能是對被審計活動進行分析和評價，向被審計單位提出詳細的改進建議和相關的咨詢，使其能夠更有效的改善管理，提高工作質(zhì)量。這種功能體現(xiàn)在為商業(yè)銀行的各層次的經(jīng)營活動提供相關的咨詢、建議、顧問服務等方面的工作，與銀行各個方面的業(yè)務性融合，提升內(nèi)部審計工作的創(chuàng)造力和生命力。

（二）監(jiān)督功能

監(jiān)督是內(nèi)部審計的基本職能，有了審計工作，被監(jiān)督對象的經(jīng)營管理、經(jīng)濟活動和經(jīng)濟信息情況都置于監(jiān)控之下。在商業(yè)銀行中內(nèi)審人員通過適當?shù)膶徲嫹绞?，遵循?guī)范性的審計程序，對照相關的法規(guī)、制度、與標準對銀行經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)存在的問題，如信貸類業(yè)務中存在的信用風險、貸款用途不真實、中間業(yè)務收入收取、確認、核算不規(guī)范、貸款利率政策執(zhí)行不嚴格、資產(chǎn)負債期限配置不合理等風險點，督促被審單位防范風險、糾錯防弊、改進經(jīng)營管理。

（三）評價功能

內(nèi)部審計的評價功能主要對各種信息是否真實、準確和完整，處理的方法是否恰當，資源是否得到有效利用，各項業(yè)務活動是否依據(jù)授權并遵照既定的程序、執(zhí)行既定的標準進行評價。內(nèi)審人員按照一定的審計標準和程序?qū)彶轫椖炕蛘呓?jīng)營活動、經(jīng)營成果等進行合理的分析、評價，這是增值型內(nèi)部審計的工作責任。商業(yè)銀行內(nèi)審通過審計的視角全方位規(guī)范化的評價銀行的經(jīng)營管理、風險管控，為銀行的高管層提供有用的決策依據(jù)。

三、實現(xiàn)商業(yè)銀行增值型內(nèi)部審計的途徑

（一）突出審計重點

首先，商業(yè)銀行內(nèi)部審計必須緊跟市場環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境、金融同業(yè)環(huán)境以及銀行經(jīng)營發(fā)展形勢及主要風險點制定具體審計工作計劃，突出審計重點；其次，建立銀行經(jīng)營管理與風險信息的動態(tài)監(jiān)測機制，形成了由常規(guī)監(jiān)測、實時分析、定期調(diào)查、后續(xù)追蹤四個模塊共同構(gòu)成的閉環(huán)的常態(tài)化監(jiān)測體系。通過信息監(jiān)測機制，進一步提高審計關注事項的針對性與效率性，對于潛在的風險，提出應對和解決措施，提升企業(yè)價值；第三，內(nèi)部審計內(nèi)容不能僅停留于傳統(tǒng)的合規(guī)性檢查，而應將審計覆蓋面拓展到全行的業(yè)務流程、經(jīng)營管理等方面，從治理機制、完善制度、流程梳理、效益分析、管理考核等方面揭示問題，提出建議，改善經(jīng)營，提高企業(yè)的經(jīng)營能力和價值增值。

（二）優(yōu)化審計評價

審計評價是審計工作的難點。在審計報告中提出科學的審計評價首先，應建立一套完善的評價指標體系和評價標準，使審計人員在評價過程中以事實為依據(jù)，以標準為準繩，摒棄個人喜好和外界干擾的影響，客觀公正科學的進行評價。其次，在審計報告中不能僅反映存在問題，而應深度探析問題產(chǎn)生的原因，挖掘和分析發(fā)現(xiàn)問題背后的潛在風險，提出可操作性的審計建議和行之有效的整改措施。第三，還要積極與國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀商業(yè)銀行進行對標，結(jié)合本行實際從體制、機制、流程、制度設計等多方面找出存在的差距，提升自身水平。

（三）提升審計分析

目前互聯(lián)網(wǎng)技術在快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)思維不斷沖擊，銀行政策更迭，風險更加隱蔽，這些都對審計的查證思路、方法提出更高要求。為了提高審計發(fā)現(xiàn)的預見性，有效防范區(qū)域性、系統(tǒng)性和行業(yè)性風險，必須充分利用銀行信息系統(tǒng)及內(nèi)部業(yè)務數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)非現(xiàn)場數(shù)據(jù)分析與現(xiàn)場審計的有機配合，為各專項審計做好審前分析工作，發(fā)現(xiàn)審計線索，實現(xiàn)從非現(xiàn)場審計發(fā)現(xiàn)問題到現(xiàn)場審計驗證問題的審計過程。加強非現(xiàn)場審計的創(chuàng)新性，通過獲取銀行系統(tǒng)后臺的原始數(shù)據(jù)進行深入分析，針對分行經(jīng)營、風險等方面的管理工作，強化對于經(jīng)營效能等領域數(shù)據(jù)量化分析，發(fā)揮支持經(jīng)營發(fā)展、服務決策管理的作用，助力于審計增值轉(zhuǎn)型。

（四）落實審計整改

審計的最終目的是揭示問題督促整改，促進被審單位糾正問題、控制風險、完善管理，使其朝著健康可持續(xù)發(fā)展的方向前行。商業(yè)銀行內(nèi)審在發(fā)現(xiàn)問題和風險，提出具體的整改措施的同時必須狠抓跟蹤落實。建立整改跟蹤機制，定期對持續(xù)整改的內(nèi)容進行跟蹤、復評，對未落實整改或整改不到位的項目，查明原因落實再次整改。建立整考核機制，將整改情況納入績效考核體系及領導履職考核體系中，從而強化整改意識，以最大限度地發(fā)揮審計成果，促進商業(yè)銀行制度建設、運營模式、生產(chǎn)流程的優(yōu)化，風險管理水平的提升。

（五）培養(yǎng)審計人才

增值型內(nèi)部審計的核心資源是人力資源，堅持以人為本，充分發(fā)揮內(nèi)部審計人員的潛能，培養(yǎng)并科學管理內(nèi)部審計隊伍，加快內(nèi)部審計隊伍的職能轉(zhuǎn)換是增值型內(nèi)部審計質(zhì)量的保障。除了重視內(nèi)部審計人員的組成結(jié)構(gòu)外，還要通過提高審計人員的溝通協(xié)調(diào)能力、解決問題能力、綜合分析能力和文字表達能力，培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)、分析和處理復雜問題的復合型審計人員。

參考文獻：

銀行高管履職評價報告范文第5篇

關鍵詞：國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機制建設

一、國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機制建設的必要性和緊迫性

隨著我國加入WTO過渡期的完成，中國銀行業(yè)基本實現(xiàn)對外開放；股份制改造對國有銀行的規(guī)范經(jīng)營、改進管理水平提出了新的要求，外部監(jiān)管機構(gòu)加大了對合規(guī)風險的監(jiān)管和處罰力度。新的形勢對合規(guī)管理工作提出了更高的要求和標準。特別是近年來國內(nèi)一些金融機構(gòu)違法、違規(guī)問題的陸續(xù)曝光，使銀行業(yè)深刻地認識到切實加強合規(guī)管理機制建設的重要性與緊迫性。本文從目前國有商業(yè)銀行合規(guī)機制中存在的問題分析入手，提出了對國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機制建設的設想，主要以完善公司治理、搭建合規(guī)風險管理架構(gòu)、構(gòu)建流程銀行、完善制度體系、培育良好合規(guī)文化為切入點，探討我國商業(yè)銀行如何構(gòu)建有效的合規(guī)管理機制。

二、目前國有控股銀行在合規(guī)機制建設中存在的問題

1、公司治理環(huán)境及內(nèi)部體制建設不到位

2002年，我國中央銀行頒發(fā)了《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》等文件，敦促商業(yè)銀行建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。目前，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行大多根據(jù)監(jiān)管部門的規(guī)定建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)并制定了相應的議事規(guī)則，但其內(nèi)涵和經(jīng)營機制距離有效的法人治理結(jié)構(gòu)要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監(jiān)管和報告機制有待進一步完善。我國國有控股商業(yè)銀行均由國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)制而來，繼續(xù)采用行長負責制，各級行的職能部門只對本級行長負責，內(nèi)部機構(gòu)流程再造后，垂直的監(jiān)管和報告機制有待進一步完善。第二，內(nèi)部機構(gòu)協(xié)調(diào)尚不到位。國有商業(yè)銀行的內(nèi)設機構(gòu)長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規(guī)部門的具體職能定位還不清晰，合規(guī)部門與審計部門、法律事務部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內(nèi)部體制在銀行中還大量存在，進而無法有效地推進合規(guī)風險機制的完善。

2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現(xiàn)流程控制，可執(zhí)行性差

（1）流程銀行未建立體現(xiàn)在“部門銀行”、“部門制度”現(xiàn)象突出。國有控股商業(yè)銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規(guī)章制度，但是各項制度的建立大多是以銀行內(nèi)部各職能部門為依托“分權設置”的，導致了內(nèi)控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業(yè)銀行的部門職責更新完善的手段和方法都較滯后，職責的重疊和脫節(jié)并存，部門間溝通協(xié)調(diào)不到位。隨著新興業(yè)務的不斷推出，在需要多個部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環(huán)節(jié)因涉及多個部門，出現(xiàn)諸多管理不到位問題及風險隱患。

（2）制度缺乏流程控制。國內(nèi)商業(yè)銀行最初都是沿襲了過去行政機關的制度范式，制度的制定、傳達沒有結(jié)合銀行運作實踐予以細化，更缺乏及時地修訂和系統(tǒng)化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執(zhí)行性較差。一方面，導致有效傳承銀行風險管理經(jīng)驗的機制缺失，銀行長期運作中積累的風險管理經(jīng)驗，以及付出昂貴“學費”得來的風險教訓沒能傳承和轉(zhuǎn)化為具有執(zhí)行力的政策和程序。另一方面，在具體風險管理經(jīng)驗的積累和延續(xù)上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風險管理做法缺乏規(guī)范化和標準化，且無法作為員工考核評價和責任追究的依據(jù)，導致激勵和約束機制無法有效落實。這是國有銀行簡單、低層次風險案件不斷被復制，不斷重復發(fā)生的關鍵所在。

3、合規(guī)文化缺失，合規(guī)風險管理理念尚未確立

銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強，銀行內(nèi)部缺乏有效的自律和他律機制；銀行上下級機構(gòu)之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執(zhí)行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協(xié)調(diào)配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規(guī)的激勵約束機制扭曲，對做的好沒有獎勵，對做的不好的沒有懲罰，“問責制”難以有效落實；受“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”等不良文化的影響較深。

三、國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機制建設的總體思路

1、通過完善公司治理強化合規(guī)風險管理

（1）強調(diào)合規(guī)從高銀行高層做起，設定鼓勵合規(guī)的基調(diào)。銀行的董事會和高級管理層應制定和核準符合自身特點且行之有效的合規(guī)政策，至少應包括以下內(nèi)容：銀行倡導的合規(guī)文化；董事會和高級管理層的合規(guī)責任；銀行合規(guī)風險管理框架；合規(guī)部門的地位和職責；全行上下用以識別和管理合規(guī)風險的主要程序等。合規(guī)政策應明確指出業(yè)務部門對于合規(guī)風險管理負直接責任，董事會、高級管理層對合規(guī)風險管理負最終責任。

（2）要建立有效的合規(guī)風險管理組織體系，確保合規(guī)部門切實履行自身的合規(guī)職責。要按照獨立性、權威性、全面性原則組建合規(guī)部門，并配備相應的人力資源：在總行、分行設立獨立或相對獨立的合規(guī)風險管理部門，在支行及以下機構(gòu)設立合規(guī)崗位；明確合規(guī)管理部門與稽核部門的職責邊界：合規(guī)管理部門主要負責合規(guī)風險的識別、監(jiān)測和報告，稽核部門負責實施合規(guī)檢查，合規(guī)部門設置應與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監(jiān)督與檢查；建立部門協(xié)作機制：業(yè)務部門應支持合規(guī)風險管理部門實施合規(guī)風險監(jiān)測與評估，合規(guī)風險管理部門應推動業(yè)務部門防控合規(guī)風險。

（3）要科學設定清晰的合規(guī)風險報告線路。在國內(nèi)商業(yè)銀行從“部門銀行”向“流程銀行”改造的過渡期，可先行采取以向上級合規(guī)風險管理部門條線報告為主，向所屬機構(gòu)負責人報告為輔的方式，在合規(guī)機制比較成熟時逐步過渡為條線式報告。主要基于以下考慮：一是授權制度，國有銀行一直是依據(jù)機構(gòu)或部門功能授權，不同于外資銀行則更強調(diào)對個人授權。二是崗位設置規(guī)則，國有銀行崗位設置通常沒有科學的崗位設置評價，崗位的職責、權限不明確，如采取分散化管理的組織結(jié)構(gòu)，在各業(yè)務部門設立合規(guī)崗位，很難確立合規(guī)人員的獨立性和權威性。三是國內(nèi)商業(yè)銀行的傘型組織架構(gòu)，使得機構(gòu)負責人權限過大，制衡不足，向上級條線合規(guī)部門直接匯報，能夠增強合規(guī)工作的獨立性。2、構(gòu)建流程銀行，制度建設應充分體現(xiàn)流程控制

（1）構(gòu)建流程銀行，按照橫向設置流程，按照流程設置部門?！傲鞒蹄y行”即銀行的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)和各種資源完全圍繞業(yè)務流程而展開、完全服從于業(yè)務處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場需求設計。商業(yè)銀行在組織架構(gòu)再造時應將各部門按照前、中、后臺嚴格分離設置：公司、零售銀行部作為銀行前臺部門，風險管理、法律合規(guī)和運營部構(gòu)成銀行中、后臺，人力資源、信息科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看，所有部門的職責定位，都是圍繞產(chǎn)品和客戶來運轉(zhuǎn)?？蛻艮k理業(yè)務并沒有直接面對某個部門的概念，而是通過特定的渠道進入流程，每一筆業(yè)務的完成都要經(jīng)過獨立的前、中、后臺處理，每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優(yōu)勢在于：一是完全實現(xiàn)前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離，便于風險的流程控制。二是全新的業(yè)務流程設計，便于管理與運作。三是實現(xiàn)總行條線化管理模式，便于管理會計的核算。我國商業(yè)銀行要向流程銀行轉(zhuǎn)變，必須吸收國際先進銀行經(jīng)驗，充分利用當代IT信息技術成果，全面優(yōu)化整合資源，提高經(jīng)營效率、提升核心競爭力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定過程也要體現(xiàn)流程控制，沒有可操作性和流程控制的制度不能成為制度。國有控股商業(yè)銀行要改變目前規(guī)章制度的制定模式，可聘請外部專業(yè)機構(gòu)，發(fā)動各業(yè)務條線共同對業(yè)務流程進行梳理，實現(xiàn)員工手冊化、標準化作業(yè)；同時，進一步明確新制度的出臺必須經(jīng)過必要的測試、核證和會簽過程，樹立制度的權威，各行應將其作為核心競爭力的內(nèi)部工程來抓。合規(guī)部門應主動參商業(yè)銀行組織架構(gòu)和業(yè)務流程再造過程，為銀行的流程再造以及業(yè)務管理垂直化和組織結(jié)構(gòu)扁平化提供必要的合規(guī)支撐；加強對業(yè)務流程和制度梳理和規(guī)章制度的后續(xù)評價工作，及時提出測評意見。

（3）要完善配套的責任追究及績效評價制度體系。一要建立內(nèi)部責任追究制度，借助具有威懾力的合規(guī)責任追究制度，懲處違規(guī)行為，落實合規(guī)責任，并及時糾正錯誤，規(guī)范經(jīng)營管理行為，充分體現(xiàn)銀行的合規(guī)價值取向。二是要建立舉報監(jiān)督機制。疏通并敞開員工舉報違規(guī)、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違規(guī)、違法行為，強化對違規(guī)、違法行為的有效監(jiān)督。三是要打造制度的“高速公路”。加強制度與流程、系統(tǒng)的融合，強化全過程的硬控制，減少人為理解和執(zhí)行的偏差。四是要構(gòu)建科學有效的合規(guī)管理評價制度，科學設置合規(guī)管理考核事項，對關系銀行長期、穩(wěn)健和安全的績效指標賦予絕對優(yōu)勢權重，客觀評價各部門、業(yè)務條線和分支機構(gòu)管理人員合規(guī)風險管理的能力和內(nèi)部風險狀況，把合規(guī)評價結(jié)果與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現(xiàn)倡導合規(guī)和懲處違規(guī)的價值觀念。

3、培育良好的合規(guī)文化

（1）樹立“合規(guī)人人有責”、“主動合規(guī)”的理念。只有讓合規(guī)成為每一個銀行員工的行為準則和自覺行動，才能共同保證有關法律、規(guī)則和標準及其精神得到遵循和貫徹落實。同時要倡導主動發(fā)現(xiàn)和主動暴露合規(guī)風險隱患或問題，主動改進相應的業(yè)務政策、行為手冊和操作程序，主動避免任何類似違規(guī)事件的發(fā)生和主動糾正已發(fā)生的違規(guī)事件。

（2）積極倡導“合規(guī)創(chuàng)造價值”的理念。合規(guī)風險管理本身并不能直接為銀行增加利潤，但卻能通過系列的合規(guī)活動增加盈利空間和機會，避免業(yè)務活動受到限制。合規(guī)與銀行的成本與風險控制、資本回報等經(jīng)營的核心要素具有正相關的關系，合規(guī)能為銀行創(chuàng)造價值。

（3）強調(diào)“有效互動”的合規(guī)文化。一是上下互動。合規(guī)文化首先要求從高層做起，董事會和高管層要言傳身教，率先垂范推進合規(guī)文化建設，促使所有員工（包括高管層）在開展銀行業(yè)務時都能遵循法律、規(guī)則和標準。在此前提下，各層員工恪盡職守，共同維護良好的合規(guī)環(huán)境。二是部門互動。在流程銀行真正建立以前，部門之間必須良性互動，相互協(xié)調(diào)，共同打造和諧的合規(guī)文化生態(tài)環(huán)境。三是內(nèi)外互動。應加強與監(jiān)管當局的溝通，通過合規(guī)與監(jiān)管的有效互動，解決過去對銀行與監(jiān)管者博弈的認識。一方面，監(jiān)管規(guī)則的出臺要更深入地征求銀行的意見，給予被監(jiān)管對象充分的話語權，使監(jiān)管規(guī)則更具操作性，更符合銀行業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的實際需求；另一方面，銀行充分解讀當前法律、監(jiān)管規(guī)定、規(guī)則、自律性組織制定的有關準則，合規(guī)審慎經(jīng)營，同時主動爭取有利于銀行未來發(fā)展和業(yè)務創(chuàng)新的外部政策。

國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機制建設是一項長期系統(tǒng)工程，需要銀行高管層強有力的領導，各部門的大力協(xié)作，全體員工的積極參與，這樣才能全面有效地推進合規(guī)建設。我們要在實踐中吸取先進經(jīng)驗，積極探索加強合規(guī)風險管理機制建設的路徑和方法，不斷提高國有控股銀行合規(guī)管理水平。

【參考文獻】

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[3]關于我國商業(yè)銀行流程銀行建設的若干思考[EB/OL]，