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企業(yè)高管履職情況報(bào)告范文第1篇

    一、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的現(xiàn)狀及存在問題

    在過去的監(jiān)管實(shí)踐中，由于缺少有效的監(jiān)管手段、方式、方法和措施，監(jiān)管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監(jiān)管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現(xiàn)象普遍，使監(jiān)管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續(xù)行為監(jiān)管措施，形成監(jiān)管真空，在一定程度上影響了監(jiān)管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

    (一)現(xiàn)行監(jiān)管制度對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展。

    (三)缺乏量化指標(biāo)，高管人員履職行為難評(píng)價(jià)?，F(xiàn)實(shí)工作中，監(jiān)管部門對(duì)高管人員的日常監(jiān)管多采取質(zhì)詢、約見談話、調(diào)查走訪、現(xiàn)場(chǎng)檢查等考核的方式，但在考核評(píng)價(jià)中，采取定性東西多，定量指標(biāo)少，考核內(nèi)容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀(jì)行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對(duì)高管人員履職期間業(yè)務(wù)能力、管理能力、經(jīng)營業(yè)績等履職行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

    (四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現(xiàn)斷層。由于對(duì)高管人員履職行為監(jiān)管的相關(guān)信息多數(shù)從金融機(jī)構(gòu)報(bào)送的資料中獲取，不足以全面及時(shí)反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時(shí)，對(duì)高管人員的監(jiān)管目前還未實(shí)行計(jì)算機(jī)信息化管理，未實(shí)現(xiàn)全省以至全國高管人員監(jiān)管信息共享，對(duì)高管人員跨地區(qū)、跨省干部調(diào)動(dòng)，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現(xiàn)象。目前，從省、市分局層面來看，對(duì)高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒有單獨(dú)設(shè)立機(jī)構(gòu)高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這部分人員既要承擔(dān)非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管報(bào)表收集、匯總、分析和上報(bào)，還要承擔(dān)繁重的現(xiàn)場(chǎng)檢查任務(wù)，工作量相當(dāng)大，難以集中力量、集中時(shí)間專心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。

    二、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的內(nèi)容和方式設(shè)想

    (一)履職行為監(jiān)管考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。鑒于履職行為監(jiān)管的內(nèi)容十分豐富，監(jiān)管考評(píng)應(yīng)建立一套健全的考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)高管人員履職過程進(jìn)行全方位監(jiān)管，突出重點(diǎn)，著重考核經(jīng)營績效。據(jù)此，可以將監(jiān)管考評(píng)內(nèi)容歸結(jié)為以下幾個(gè)方面:

    1.履職期間基本素質(zhì)的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風(fēng)，是否誠信、廉潔、遵紀(jì)守法等;現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理知識(shí)的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項(xiàng)，包括財(cái)務(wù)收支，直系親屬經(jīng)商辦企業(yè)、出境學(xué)習(xí)工作情況等方面。2.履職期間內(nèi)控制度的健全性，包括各項(xiàng)規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置是否科學(xué)合理，崗位職責(zé)及培訓(xùn)制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門、各崗位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任;風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務(wù)運(yùn)行的合規(guī)性，包括各項(xiàng)政策法規(guī)是否得到貫徹落實(shí)，業(yè)務(wù)開展過程中各個(gè)程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經(jīng)營、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務(wù)經(jīng)營有效性，即表現(xiàn)為經(jīng)營績效，主要體現(xiàn)為是否完成了上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，是否取得預(yù)期結(jié)果;機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量(不良資產(chǎn)升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營指標(biāo)變化情況等方面。

(二)履職行為監(jiān)管考核評(píng)價(jià)方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門可依據(jù)監(jiān)管的內(nèi)容并結(jié)合被監(jiān)管者的實(shí)際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統(tǒng)約見談話、考試、現(xiàn)場(chǎng)檢查、質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，加大履職行為調(diào)查力度，對(duì)高管人員在履職期間的表現(xiàn)進(jìn)行專項(xiàng)或全面了解，并作出對(duì)其任職行為的綜合評(píng)價(jià)。

 1.制定考評(píng)辦法，進(jìn)行量化考評(píng)?，F(xiàn)行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對(duì)考核內(nèi)容與考核方法均未有明細(xì)規(guī)定。要從個(gè)人品行、工作作風(fēng)、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營等方面，通過指標(biāo)量化對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)實(shí)行履職行為考評(píng)，構(gòu)建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動(dòng)態(tài)監(jiān)管體系。2.堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、監(jiān)管評(píng)價(jià)和專家評(píng)審相結(jié)合?？荚u(píng)工作分為現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、監(jiān)管部門評(píng)價(jià)和專家組評(píng)審三部分分別組織評(píng)審，將定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)結(jié)合起來，對(duì)被考評(píng)人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評(píng)審結(jié)論，并對(duì)基本稱職、不稱職高管人員提出改進(jìn)和處理意見。3加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)落實(shí)，強(qiáng)化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人征求意見，充分尊重其申辯的權(quán)力，促使考評(píng)依法合規(guī)進(jìn)行。對(duì)考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問題、相應(yīng)的改進(jìn)意見要分別送給被考評(píng)人員及其上級(jí)相應(yīng)管理部門，并督促其落實(shí)整改，對(duì)未落實(shí)整改，工作無明顯改進(jìn)或連續(xù)兩年被評(píng)為不稱職的，則建議有關(guān)部門予以調(diào)整或撤換。

    三、加強(qiáng)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的對(duì)策及建議

    (一)完善對(duì)高管人員監(jiān)管的法律法規(guī)體系?！躲y行業(yè)監(jiān)督管理法》明確規(guī)定監(jiān)管部門對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的董事、高管人員實(shí)行任職資格管理，相應(yīng)要制定具體管理辦法，便于操作掌握。針對(duì)目前管理現(xiàn)狀，一是建議盡快制定《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高級(jí)管理人員任職資格管理辦法》，增加和細(xì)化履職行為監(jiān)管相關(guān)內(nèi)容，使基層監(jiān)管部門有章可循，增強(qiáng)基層監(jiān)管部門的可操作性。二是出臺(tái)配套相關(guān)規(guī)章制度，進(jìn)一步補(bǔ)充和完善對(duì)高管人員任職資格的審查和履職行行為監(jiān)管的規(guī)定，從制度上建立起完善的監(jiān)管體系。

    (二)樹立以人為本理念，資格審查和履職行為監(jiān)管有機(jī)結(jié)合。1.要嚴(yán)格市場(chǎng)準(zhǔn)人，把好任職資格審查關(guān)，防止不合格的人員進(jìn)入金融機(jī)構(gòu)高級(jí)管理層。一是嚴(yán)格考試談話制度，著重考察擬任高管人員的金融政策水平;二是嚴(yán)格調(diào)查走訪制度，著重考察擬任人的思想品質(zhì)和經(jīng)營管理能力;三是嚴(yán)格離任審計(jì)制度，對(duì)離任審計(jì)中含糊不清的重大問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查;四是實(shí)行任職資格公告公示制度，把金融高管人員任職資格的審批置于社會(huì)監(jiān)督之下，增強(qiáng)工作的透明度。2.加強(qiáng)履職行為監(jiān)管，建立高管人員動(dòng)態(tài)監(jiān)管體系。一是要完善和落實(shí)各項(xiàng)管理制度。包括高級(jí)管理人員定期匯報(bào)制度、重要事項(xiàng)報(bào)告制度以及年度談話、提醒談話與誡勉談話制度，對(duì)在非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管及現(xiàn)場(chǎng)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題或潛在隱患，對(duì)高管人員及時(shí)進(jìn)行誡勉、警告、限期整改等，把金融風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽環(huán)節(jié);二是嚴(yán)把考核關(guān)，明確并細(xì)化考核形式、考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，定性考核與量化考評(píng)相結(jié)合，使監(jiān)管部門對(duì)高管人員的考核有依據(jù)、監(jiān)管有標(biāo)準(zhǔn)、處罰有尺度。任職資格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的經(jīng)驗(yàn)引入對(duì)高管人員任職資格管理，使高管人員的任期考核工作能真實(shí)、準(zhǔn)確、全面地反映被考核人的實(shí)際情況;三是嚴(yán)把評(píng)價(jià)關(guān)，對(duì)于年度評(píng)價(jià)為稱職的高管人員要建議其主管部門給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于評(píng)價(jià)為基本稱職和不稱職的高管人員要實(shí)行降職、勸辭和免職處理，保持高管人員監(jiān)管的嚴(yán)肅性。3.要嚴(yán)格市場(chǎng)退出，誰撞“紅線”就處理誰，促使高管人員嚴(yán)格自我管理和約束。

    (三)完善高管人員監(jiān)管檔案內(nèi)容，實(shí)行微機(jī)管理。一是要進(jìn)一步完善高管人員監(jiān)管檔案內(nèi)容，拓寬信息收集來源，特別要增加高管人員履職期間行為監(jiān)管的資料;二是開發(fā)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員檔案管理軟件，對(duì)監(jiān)管檔案實(shí)行計(jì)算機(jī)管理，對(duì)高管人員及時(shí)將高管人員任職期間的違規(guī)違紀(jì)情況、責(zé)任案件或事故等記錄在案，并作為對(duì)高管人員履職考評(píng)的重要依據(jù)，以此增強(qiáng)高管人員履職考評(píng)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。同時(shí)要實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)的資源共享，提高對(duì)高管人員監(jiān)管的效率。

企業(yè)高管履職情況報(bào)告范文第2篇

關(guān)鍵詞:高管薪酬;公司治理;問題;研究

本研究受江蘇省教育廳“青藍(lán)工程”項(xiàng)目資助;江蘇省教育廳哲社項(xiàng)目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

近年來,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權(quán)分置已經(jīng)完成、股票激勵(lì)瓶頸已經(jīng)突破的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,進(jìn)一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正?，F(xiàn)象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴(kuò)大。根據(jù)Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經(jīng)理與員工工資比是785倍,而1936年時(shí)只是54倍。另據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查,全球前350強(qiáng)企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當(dāng)前的社會(huì)中,也存在對(duì)高管薪酬與普通員工收入差距的質(zhì)疑。吳定富也曾在“全國保險(xiǎn)工作會(huì)議”上說,部分高管薪酬高達(dá)500萬元,一般業(yè)務(wù)員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現(xiàn)象。

(二)高管激勵(lì)效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績并不相關(guān),更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價(jià)值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報(bào)。如,顧雛軍時(shí)代的科龍電器高管最高年薪達(dá)450萬元,連續(xù)幾年雄踞中國上市公司高管身價(jià)排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績每況愈下,2004年底時(shí)這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業(yè)績報(bào)告。不久前,廣東省省情調(diào)查研究中心的《2006年省情調(diào)查報(bào)告》指出,當(dāng)前廣東國有企業(yè)薪酬管理總體上處于無序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營者個(gè)人貢獻(xiàn)”為由自定薪酬,有的企業(yè)實(shí)行“股權(quán)激勵(lì)”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報(bào)酬,而企業(yè)卻在虧損。

可見,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。

二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題

(一)高管薪酬決定機(jī)制問題。由于完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序并未完全建立,公司治理結(jié)構(gòu)尚不健全與有效,致使我國企業(yè)高管薪酬的決定其實(shí)并不規(guī)范。主要表現(xiàn)在:1、董事會(huì)制度還不健全,尤其是脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的國有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場(chǎng)化進(jìn)程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對(duì)高管薪酬差距的管制等,還沒有一個(gè)完全市場(chǎng)化的薪酬定價(jià)模式,董事會(huì)在高管薪酬制定中還沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。2、董事會(huì)運(yùn)作并不有效。一是受關(guān)鍵人的控制,即董事長一人大權(quán)在握,薪酬的確定由一個(gè)人說了算;二是在國有控股企業(yè)中,往往表現(xiàn)為決策機(jī)制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據(jù)我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒有設(shè)置薪酬與考核委員會(huì),說明半數(shù)以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨(dú)立性,存在自定薪酬現(xiàn)象。

(二)高管薪酬結(jié)構(gòu)問題。薪酬結(jié)構(gòu),可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、福利計(jì)劃和股票期權(quán)構(gòu)成,其目的就是為了有效激勵(lì)經(jīng)理人行為。據(jù)研究,美國企業(yè)的高管薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長期激勵(lì)也占33%。

據(jù)我們對(duì)樣本公司的統(tǒng)計(jì),平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數(shù)28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵(lì)機(jī)制,股票及股票期權(quán)還沒有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結(jié)構(gòu)是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關(guān)系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔(dān)任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費(fèi)等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵(lì)結(jié)構(gòu)中的主要問題。

(三)高管薪酬信息披露問題。對(duì)高管薪酬信息是否應(yīng)當(dāng)披露、多大程度上披露問題,在我國有一個(gè)從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報(bào)酬信息。1998年開始,中國證監(jiān)會(huì)開始強(qiáng)制要求上市公司披露高管人員報(bào)酬信息,并且在1999年、2001年對(duì)高管報(bào)酬信息披露規(guī)則進(jìn)行了修改。

通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細(xì)的薪酬決策的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。

2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個(gè)人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計(jì)算依據(jù)、沒有關(guān)于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險(xiǎn)等)等信息。

3、理論上,年薪應(yīng)當(dāng)既包括基本工資也包括基本獎(jiǎng)金,但是否包括了年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而得到的獎(jiǎng)金呢?我們不得而知。如果該年度報(bào)酬包括了對(duì)高管的獎(jiǎng)金,顯然這應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告審計(jì)完畢確認(rèn)收益情況后才能兌現(xiàn)。但我們沒有發(fā)現(xiàn)任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報(bào)酬包括了全部的資金,那么其獎(jiǎng)勵(lì)制度存在問題,因?yàn)樗粦?yīng)當(dāng)出現(xiàn)在當(dāng)年的財(cái)務(wù)報(bào)告中,但至少應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在次年的董事會(huì)報(bào)告或財(cái)務(wù)報(bào)告的信息披露中。我們沒有發(fā)現(xiàn)此情況。許多研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn),年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實(shí)現(xiàn)并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對(duì)高管短期激勵(lì)或年度獎(jiǎng)金部分并沒有披露。更沒有披露各個(gè)公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)及其內(nèi)容、比例。

(四)高管薪酬激勵(lì)有效性問題。實(shí)證研究已經(jīng)為高管的激勵(lì)有效性提供了經(jīng)驗(yàn)證據(jù)(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結(jié)論并沒有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績不存在顯著的相關(guān)性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績考核所得的獎(jiǎng)金,因此無法反映出對(duì)業(yè)績的激勵(lì)效果;要么包含了激勵(lì)的成分,但結(jié)果證明確實(shí)沒有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。筆者認(rèn)為,無論哪一種情況發(fā)生,對(duì)公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進(jìn)一步完善。

2、高管持股與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關(guān)性,說明給予高管持股確實(shí)起到預(yù)期的正向激勵(lì)功能?？上У氖?正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權(quán)制度,大面積的高管持股激勵(lì)還沒有發(fā)生。

3、控制權(quán)私人收益存在負(fù)激勵(lì)效應(yīng)。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績相關(guān)性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對(duì)越來越市場(chǎng)化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經(jīng)營呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現(xiàn),高管會(huì)以過度的在職消費(fèi)方式來對(duì)低貨幣性報(bào)酬的替代。但是,這個(gè)替代的邏輯依據(jù)是什么?作為監(jiān)督者的董事會(huì)或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵(lì)的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對(duì)策

應(yīng)當(dāng)說,高管薪酬治理問題將一直是企業(yè)及其股東首要關(guān)注的問題。立足中國實(shí)踐和前文分析,我們認(rèn)為高管薪酬治理至少應(yīng)注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機(jī)制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機(jī)制。它涉及以下兩個(gè)主要問題:

1、高管薪酬的決定權(quán)歸屬。高管薪酬的決定權(quán)歸屬看擬簡單,其實(shí)不然。當(dāng)然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報(bào)酬由董事會(huì)決定,決定權(quán)在公司最高決策機(jī)關(guān)――董事會(huì)。但是,當(dāng)董事會(huì)成員兼任高管時(shí),或高管本身是董事會(huì)成員時(shí),到底誰來決定呢?許多批評(píng)者認(rèn)為,在現(xiàn)行的公司高管薪酬決定機(jī)制中存在“自定薪酬”現(xiàn)象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現(xiàn)報(bào)酬決定的公平原則,我們認(rèn)為在董事會(huì)下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制設(shè)置以獨(dú)立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會(huì),以期更客觀、公正地設(shè)計(jì)高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會(huì)運(yùn)作――價(jià)值導(dǎo)向的薪酬政策。根據(jù)《上市公司治理準(zhǔn)則》,薪酬與考核委員會(huì)的主要職責(zé)是研究董事與經(jīng)理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核并提出建議;研究和審查董事高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會(huì)針對(duì)高管薪酬進(jìn)行合理決策的最佳實(shí)踐。我們認(rèn)為高管薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬計(jì)劃,通過薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的融合,通過薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)顯性薪酬對(duì)公司價(jià)值正向激勵(lì)效應(yīng),抑制隱性薪酬或控制權(quán)私人收益的獲得空間。

(二)合理設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理,顯性貨幣薪酬激勵(lì)效果不理想,而隱性收益的激勵(lì)則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵(lì)功能。

1、股票激勵(lì)制度的推行有利于上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)向合理化發(fā)展。在股權(quán)分置改革之前,上市公司股權(quán)激勵(lì)僅在少數(shù)公司執(zhí)行。因此,從我們的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權(quán)分置改革完成,及之后出臺(tái)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》,為各上市公司調(diào)整高管薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)中的短期與長期激勵(lì)比例鋪平了道路。

2、改革職務(wù)消費(fèi)制度,使隱性收益顯性化。針對(duì)長期以來,難以控制的國有企業(yè)高管在職消費(fèi),中央國資委已于2006年出臺(tái)《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的指導(dǎo)意見》,并于2007年開始執(zhí)行予以規(guī)范。《指導(dǎo)意見》明確指出,對(duì)現(xiàn)有的職務(wù)消費(fèi)進(jìn)行認(rèn)真清理,依據(jù)法律、法規(guī)及企業(yè)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)和履職特點(diǎn),研究、制定規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的制度規(guī)章或管理辦法。其內(nèi)容應(yīng)包括各類職務(wù)消費(fèi)的具體項(xiàng)目、享有該類職務(wù)消費(fèi)的人員范圍及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)(額度)、企業(yè)內(nèi)部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。

對(duì)經(jīng)常發(fā)生、用途明確、標(biāo)準(zhǔn)易定的職務(wù)消費(fèi),可以探索實(shí)行貨幣化改革。職務(wù)消費(fèi)貨幣化的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際和職位特點(diǎn),參照國內(nèi)外同類企業(yè)的做法,與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬統(tǒng)籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費(fèi)用支出,不得變相提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的總體薪酬水平。

通過這些改革,促進(jìn)了高管薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。

(三)改進(jìn)高管薪酬信息披露,增加股東對(duì)高管薪酬的監(jiān)督。改進(jìn)信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯(lián)系,從而有助于股東對(duì)高管人員報(bào)酬進(jìn)行監(jiān)督,避免高管人員通過報(bào)酬形式來損害股東利益。因此,眾多發(fā)達(dá)國家認(rèn)為應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)力量在高管人員報(bào)酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的薪酬信息,使股東有更多的機(jī)會(huì)對(duì)報(bào)酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)?；趪饨?jīng)驗(yàn),可從以下幾個(gè)方面改進(jìn)高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)計(jì)劃、津貼、福利、保險(xiǎn)、住房等,披露內(nèi)容的依據(jù)是《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則――應(yīng)付職工薪酬》所界定的內(nèi)容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經(jīng)理與其他副總經(jīng)理之間存在較大的差距,因此筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對(duì)董事長、總經(jīng)理單獨(dú)提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會(huì)報(bào)告,詳細(xì)披露對(duì)高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設(shè)計(jì)狀況、考核與評(píng)價(jià)情況,對(duì)公司的報(bào)酬政策以及高管報(bào)酬水平與公司業(yè)績的相關(guān)性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報(bào)酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移,也有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外,薪酬委員會(huì)報(bào)告還應(yīng)說明本年度高管人員報(bào)酬與上一年度相比的變化情況,對(duì)重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會(huì)成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會(huì)報(bào)告的個(gè)人責(zé)任,以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會(huì)的工作績效。

3、詳細(xì)披露公司高管在關(guān)聯(lián)單位履職領(lǐng)薪情況。高管是否在關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系,以及判斷關(guān)聯(lián)交易的主要方式。但在實(shí)踐中,許多公司的年度報(bào)告僅說明某高管不在公司領(lǐng)取報(bào)酬,在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報(bào)酬是個(gè)重要問題,因?yàn)檫@些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職,同時(shí)又掌握本公司的事務(wù),當(dāng)上市公司與此類企業(yè)發(fā)生利益的沖突時(shí),他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關(guān)聯(lián)公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對(duì)高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報(bào)酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報(bào)酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對(duì)前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領(lǐng)取薪酬情況,也有利于對(duì)關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方交易的判斷,尤其是對(duì)歷史形成的關(guān)聯(lián)交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因?yàn)樽兏袨橐话惆l(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導(dǎo)致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

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企業(yè)高管履職情況報(bào)告范文第3篇

關(guān)鍵詞：董事會(huì)；子公司；治理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-00-01

在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下，董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中起著重要的樞紐作用。一方面它對(duì)上承接股東的委托，是所有者的人，代表所有者的利益對(duì)公司重大問題進(jìn)行科學(xué)決策；另一方面董事會(huì)又是企業(yè)經(jīng)理層的委托人，授權(quán)經(jīng)理層開展公司經(jīng)營活動(dòng)并對(duì)其實(shí)施監(jiān)督和控制，以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。董事會(huì)這種樞紐式的委托關(guān)系，決定了董事會(huì)是公司治理的核心，是領(lǐng)導(dǎo)公司運(yùn)作和實(shí)施措施的主體，董事會(huì)的治理水平將直接影響公司的經(jīng)營效益。本文試圖通過對(duì)董事會(huì)在企業(yè)集團(tuán)子公司治理中的作用以及存在問題的分析、探討，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，以期對(duì)現(xiàn)實(shí)工作有所裨益。

一、董事會(huì)在子公司治理中的地位和作用

（一）董事會(huì)是子公司治理的最高層

現(xiàn)代公司治理是以董事會(huì)為中心建立的，董事會(huì)有權(quán)選聘和激勵(lì)主要經(jīng)理人員，對(duì)全體股東負(fù)責(zé)和向股東報(bào)告公司的經(jīng)營狀況，以確保公司的管理行為符合國家法規(guī)；進(jìn)行戰(zhàn)略決策，制定政策和制度；履行監(jiān)督職責(zé)?？梢?，董事會(huì)擁有處理公司經(jīng)營和發(fā)展重大問題的決策權(quán)。

（二）董事會(huì)在公司治理中顯示治理能力

董事會(huì)作為公司治理的核心，具有決策和監(jiān)督的作用，所以董事會(huì)治理的關(guān)鍵是要通過一系列內(nèi)部、外部機(jī)制來實(shí)施共同治理，要保證決策的科學(xué)性、監(jiān)督的有效性，從而保證公司各方面利益相關(guān)者的利益最大化。

二、子公司董事會(huì)治理存在的問題

子公司治理是指子公司通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)力配置及決策層對(duì)執(zhí)行層的監(jiān)督與激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)子公司決策的科學(xué)化。目前，我國很多企業(yè)集團(tuán)公司重視子公司特別是全資子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，子公司法人治理結(jié)構(gòu)基本建立，但還存在著諸多問題，導(dǎo)致子公司治理機(jī)制尤其是董事會(huì)難以規(guī)范運(yùn)作，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致建立在合理治理結(jié)構(gòu)之上的母子公司管控?zé)o法得到有效的改進(jìn)和提升。

（一）子公司董事會(huì)成員來自母公司的比例大，兼職多。

子公司董事會(huì)成員基本來自母公司，此類董事代表母公司的統(tǒng)一意志，且一些大型集團(tuán)中母公司高管人員或部門負(fù)責(zé)人兼任了多家子公司董事，使得子公司董事會(huì)的民主決策機(jī)制難以發(fā)揮作用，不利于董事會(huì)決策的科學(xué)化。

（二）子公司董事會(huì)缺乏獨(dú)立性

子公司董事會(huì)成員在討論決策子公司事項(xiàng)時(shí)是母公司的傳聲筒，完全按照母公司意志行事，不能充分、獨(dú)立表達(dá)自己的意志，這限制了董事會(huì)在子公司治理中作用的發(fā)揮。

（三）子公司董事會(huì)不作為，形同虛設(shè)

很多子公司董事會(huì)只是為了符合公司法等法律規(guī)范而建立，在運(yùn)行中并未發(fā)揮作用，“決策”的事股東會(huì)做了，“監(jiān)督”的事忽略掉了，還有些事經(jīng)理層做了，具體表現(xiàn)在：一是子公司董事會(huì)常年不召開會(huì)議，董事也就談不上參加董事會(huì)會(huì)議，或者即使召開董事會(huì)會(huì)議，也只是流于形式；二是董事會(huì)閉會(huì)期間，董事“不管不問”子公司事務(wù)，完全置身于子公司之外，只有在為了配合子公司的某項(xiàng)業(yè)務(wù)需要簽字時(shí)而履行簽字手續(xù)，成為了“簽字董事”。

（四）子公司董事會(huì)考核激勵(lì)機(jī)制不健全

子公司董事會(huì)績效考核指標(biāo)不完善，也未能對(duì)董事會(huì)建立有效的激勵(lì)或約束措施，這都將影響董事會(huì)、董事履職的積極性，弱化其職能。

三、如何發(fā)揮董事會(huì)在子公司治理中的作用

（一）加強(qiáng)子公司董事會(huì)規(guī)范化的運(yùn)作

為保證子公司董事會(huì)、董事各項(xiàng)職能得到履行，使董事會(huì)運(yùn)作程序化、規(guī)范化和科學(xué)化，須制定董事會(huì)、董事履職的制度、程序。

首先，要明確子公司董事會(huì)、董事的職責(zé)，讓其明白其所肩負(fù)的責(zé)任，知道要做什么，董事會(huì)的職責(zé)、董事的職責(zé)應(yīng)在子公司章程中加以明確；

其次，要明確董事會(huì)、董事怎么做的問題，一是董事會(huì)每年應(yīng)定期召開會(huì)議，并根據(jù)需要隨時(shí)召開臨時(shí)會(huì)議；二是建立董事會(huì)、董事工作匯報(bào)制度，董事會(huì)、董事應(yīng)定期不定期向母公司匯報(bào)子公司工作開展情況，自身履職情況等；三是建立與健全董事會(huì)決策信息獲取制度，為提高董事會(huì)的決策水平創(chuàng)造條件。

（二）建立子公司董事會(huì)有效的考核評(píng)價(jià)體系

為充分發(fā)揮董事會(huì)在子公司治理中的作用，提高子公司董事會(huì)成員履行職責(zé)的動(dòng)力，母公司應(yīng)對(duì)子公司董事會(huì)建立有效的考核評(píng)價(jià)體系。

子公司董事會(huì)考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)包括考核程序、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)等，同時(shí)還應(yīng)注重對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，只考核不運(yùn)用等于沒有考核。

（三）建立學(xué)習(xí)型的子公司董事會(huì)以提高決策能力

企業(yè)高管履職情況報(bào)告范文第4篇

關(guān)鍵詞：民營參股的國有控股企業(yè)；財(cái)務(wù)監(jiān)管；存在的問題；對(duì)策和建議

中圖分號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

近年來，國有企業(yè)嘗試多元化發(fā)展戰(zhàn)略，通過成立民營參股的國有控股公司，希望借助民營企業(yè)在一些渠道和資源等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)自身新的發(fā)展，打破主業(yè)經(jīng)營單一、缺乏活力的局面，愿望是美好的，但在工作中我曾經(jīng)接觸到一些民營參股的國有控股企業(yè)，這些企業(yè)普遍存在雖然國有股東都占51%-60%的控股股權(quán)，但民營股東在經(jīng)營活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位的情形，銷售和采購等主要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都依賴于民營股東的渠道和資源，雙方合作的過程中出現(xiàn)了許多問題，現(xiàn)就財(cái)務(wù)監(jiān)管等方面存在的問題進(jìn)行分析和研究。

一、存在的主要問題

（一）國有企業(yè)委派的高層管理人員多選擇兼職人員

民營參股的國有控股企業(yè)（以下簡稱公司）的高層管理人員，董事長、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等一般由控股的國有企業(yè)委派人員擔(dān)任，總經(jīng)理由民營方擔(dān)任，其余經(jīng)營層由總經(jīng)理負(fù)責(zé)架構(gòu)。由于考慮到本身對(duì)剛進(jìn)入的投資領(lǐng)域并不擅長，作為控股的國有企業(yè)派出的董事長多選擇國有企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)班子成員兼任，監(jiān)事也多由投資方國有企業(yè)職能部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，相關(guān)高層管理人員本身就有較多的事務(wù)性工作，很難再抽出更多的時(shí)間參與對(duì)公司的日常經(jīng)營管理，董事會(huì)也較少召開，對(duì)可能發(fā)生的監(jiān)管漏洞不能及時(shí)察覺，更別提采取相應(yīng)的措施堵塞監(jiān)管漏洞了。

（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)不明確、履職不到位

在高層管理人員多是兼職人員的情況下，委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)的重要性就毋庸置疑了，但是控股方國有企業(yè)未能對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)進(jìn)行明確，財(cái)務(wù)總監(jiān)在實(shí)施監(jiān)管時(shí)，對(duì)監(jiān)管的范圍、權(quán)限等沒有明確的規(guī)定，相關(guān)監(jiān)管受到一定的制肘；一些財(cái)務(wù)總監(jiān)身兼主辦會(huì)計(jì)的職能，編制記賬憑證、會(huì)計(jì)賬簿、會(huì)計(jì)報(bào)表等，難以對(duì)財(cái)務(wù)賬簿和報(bào)表進(jìn)行有效的審核；一些選派的財(cái)務(wù)總監(jiān)自身素質(zhì)難以擔(dān)負(fù)起監(jiān)督職責(zé)，未制止公司違反國家法律法規(guī)以及可能損害國有控股東利益的行為；財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬由總經(jīng)理決定，對(duì)經(jīng)營層違反公司規(guī)定等重大事項(xiàng)，不能據(jù)理力爭，有時(shí)甚至不能及時(shí)向委派方報(bào)告。

（三）沒有建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系

財(cái)務(wù)監(jiān)管是有賴于一系列內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施，但委派的高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)并沒有進(jìn)行建章立制工作，也沒有致力于建立一套符合公司實(shí)際情況的內(nèi)部控制體系，而是覺得民營參股進(jìn)來后，一些自身原有的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)放松，以適應(yīng)現(xiàn)有的公司文化，一些制度成了貼在墻上的制度，內(nèi)部控制存在缺陷。

（四）由于信息的不對(duì)稱，不能對(duì)資金走向進(jìn)行有效的控制

民營股東在公司的經(jīng)營活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位，銷售和采購等渠道掌握在民營股東手中，有些采購等并未簽訂正式的合同，由于信息的不對(duì)稱，一些采購和銷售業(yè)務(wù)的真實(shí)性難以把握，不能對(duì)資金的流向進(jìn)行有效的控制和監(jiān)管。

二、對(duì)策建議

探索多元化經(jīng)營是國有企業(yè)一項(xiàng)有益的嘗試，雖然在實(shí)踐中存在著一些問題，但可以通過建立和健全內(nèi)部控制等，提高公司的經(jīng)營管理水平，從而實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。我認(rèn)為在財(cái)務(wù)監(jiān)管方面可以采取如下措施：

（一）完善公司法人治理體系建設(shè)。公司應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)。股東會(huì)、董事會(huì)應(yīng)按照《公司法》、公司章程等規(guī)定，定期召開會(huì)議，按規(guī)定程序履行職權(quán)，經(jīng)理層應(yīng)認(rèn)真落實(shí)股東會(huì)、董事會(huì)所作出的決議，董事和監(jiān)事應(yīng)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層執(zhí)行決議情況的監(jiān)督，采取措施對(duì)公司經(jīng)營管理進(jìn)行有效的監(jiān)管。加強(qiáng)對(duì)所委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)資格審查和監(jiān)督，必要時(shí)可以聘請(qǐng)專業(yè)、專職人員作為委派的高級(jí)管理人員。所委派的董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定，認(rèn)真履職，定期向派出單位提交工作報(bào)告。

（二）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)履職的監(jiān)管。應(yīng)審查委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的任職資格和勝任能力，選擇能夠擔(dān)負(fù)起全面參與公司經(jīng)營管理、履行投資者財(cái)務(wù)監(jiān)管職責(zé)的人選，委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)根據(jù)財(cái)政部頒布的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的有關(guān)規(guī)定，明確其職責(zé)，定期報(bào)告公司資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)情況，及時(shí)報(bào)告特殊、異常和重大事項(xiàng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬標(biāo)準(zhǔn)及支付方式應(yīng)由董事會(huì)作出決定，公司據(jù)以執(zhí)行，以確保其應(yīng)有的獨(dú)立性。

（三）完善公司內(nèi)部控制體系。首先公司應(yīng)盡快建立全面和完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督體制，其次是按照財(cái)政部等五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引和有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度進(jìn)行梳理和優(yōu)化，進(jìn)一步完善和健全內(nèi)部控制制度，做好建章立制工作，并加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，。

（四）加強(qiáng)合同管理工作。無論采購、銷售業(yè)務(wù)均應(yīng)簽訂正式的合同，加強(qiáng)貨物的驗(yàn)收和發(fā)出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，采購應(yīng)開展詢價(jià)、招標(biāo)等，涉及采購和銷售業(yè)務(wù)的每筆資金的收付應(yīng)附齊有關(guān)的審批、驗(yàn)收、發(fā)貨單據(jù)等，避免內(nèi)部信息的不對(duì)稱，加強(qiáng)采購、銷售業(yè)務(wù)資金流向的監(jiān)管，避免公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象出現(xiàn)。

（五）完善審計(jì)監(jiān)督制度。國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，定期或不定期對(duì)公司進(jìn)行全面或?qū)ｍ?xiàng)的審計(jì)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，確保公司健康有序地運(yùn)行。

企業(yè)高管履職情況報(bào)告范文第5篇

“考核指標(biāo)不是很多，但很精，針對(duì)短板。比如公司收入大、利潤不高時(shí)，那就考核流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率；比如我們進(jìn)行了一系列重組，就要考核整合的效果。”2012年6月，中國外運(yùn)長航集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)《董事會(huì)》感慨道，“關(guān)鍵是在高管考核工作上，董事會(huì)說到做到。本來挺難的一件事，國資委有了要求，董事會(huì)下了決心，執(zhí)行起來就很順暢。”

由于多種原因，國企高管在一段時(shí)間內(nèi)自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至連制度都不健全。隨著各級(jí)國資委的建立，國資監(jiān)管日趨規(guī)范，國企薪酬、考核方面的制度也日趨完善，但由于國資監(jiān)管的局限性、國企完善治理的困難性等原因，當(dāng)前國企高管對(duì)薪酬、考核方面的“操縱”仍在一定程度上存在。

2006年10月進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)(現(xiàn)為建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作)以來，中國外運(yùn)長航董事會(huì)連續(xù)被國務(wù)院國資委評(píng)為“運(yùn)作良好”。在國資委的指導(dǎo)下，通過董事會(huì)不斷創(chuàng)新、完善相關(guān)機(jī)制，中國外運(yùn)長航形成了高管薪酬與考核的“七步法”：制度設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定、績效跟蹤、組織實(shí)施、數(shù)據(jù)分析、結(jié)果反饋、溝通兌現(xiàn)，促使高管薪酬和考核工作制度化、規(guī)范化。公司的這種做法被推薦到不少央企，在實(shí)踐中對(duì)企業(yè)管理和加強(qiáng)班子建設(shè)起到了較為明顯的效果。

七步考評(píng)

中國外運(yùn)長航薪酬與考核工作全過程可以分為七個(gè)步驟。

先考核而后定薪酬。為落實(shí)對(duì)經(jīng)理層薪酬與考核工作。中國外運(yùn)長航董事會(huì)制定了與國資委薪酬和考核辦法有效銜接的董事會(huì)對(duì)高管人員的薪酬和考核辦法，辦法突出了“先考核而后定薪酬”、“業(yè)績上，薪酬上”的原則。公司董事會(huì)以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，著力建立責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一、客觀公正的薪酬體系，以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的高管薪酬管理體系，體系突出經(jīng)營結(jié)果，體現(xiàn)按業(yè)績付酬。

目標(biāo)設(shè)定：精準(zhǔn)考核。中國外運(yùn)長航集團(tuán)董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)每年年初研究對(duì)高管考核的指標(biāo)及目標(biāo)值，董事會(huì)審議通過后，與高管層簽訂年度經(jīng)營責(zé)任書，送達(dá)每位高管。目標(biāo)設(shè)定中，年度預(yù)算為硬約束，董事會(huì)還對(duì)每位高管的年度重點(diǎn)工作任務(wù)進(jìn)行核定，并分配不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)出董事會(huì)對(duì)公司年度重點(diǎn)工作任務(wù)的導(dǎo)向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了個(gè)性化，避免了搭車吃飯的現(xiàn)象。

多維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，保證指標(biāo)科學(xué)、全面。年度考核由業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和能力素質(zhì)評(píng)價(jià)兩部分組成。主要包括經(jīng)營指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)及能力素質(zhì)指標(biāo)三個(gè)維度。此舉有效保證了考核既關(guān)注結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注結(jié)果實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。經(jīng)營指標(biāo)更多是最終結(jié)果衡量，重點(diǎn)工作任務(wù)和能力素質(zhì)指標(biāo)是驅(qū)動(dòng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，通過驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的提升保證持續(xù)達(dá)成預(yù)期結(jié)果。

目標(biāo)設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核。董事會(huì)將預(yù)算作為硬目標(biāo)，向出資人提交的四項(xiàng)考核指標(biāo)目標(biāo)建議值與年度預(yù)算完全一致，不搞“兩張皮”，并作為下達(dá)給高管的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。

考核目標(biāo)與解決短板相結(jié)合，促進(jìn)全面發(fā)展。在年度考核和任期考核指標(biāo)確定中，體現(xiàn)出對(duì)集團(tuán)短板的重點(diǎn)關(guān)注。針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)和管理重點(diǎn)、難點(diǎn)，分別選取不同的分類指標(biāo)加強(qiáng)考核。

建立定量考核與定性考核相結(jié)合的指標(biāo)，使業(yè)績考核更加全面、準(zhǔn)確、完整。定量考核即對(duì)經(jīng)營指標(biāo)和可量化重點(diǎn)工作任務(wù)的考核，定性考核即對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)和能力素質(zhì)的考核。

分類考核高管，設(shè)置個(gè)性化的指標(biāo)，體現(xiàn)考核的客觀性和公平性。指標(biāo)的差異性體現(xiàn)在：一是不同高管在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中經(jīng)營指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的權(quán)重有所區(qū)別；二是每位高管的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)權(quán)重也有所不同。比如總經(jīng)理，企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績要占到其整體考核權(quán)重的60％-70％；而董秘在這方面的權(quán)重是20％；對(duì)總會(huì)計(jì)師的考核，今年可能是帶息負(fù)債率的指標(biāo)占權(quán)重大一些，明年可能是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作的提升占得多一些，視企業(yè)的年度重點(diǎn)管理目標(biāo)而定。

績效跟蹤。公司董事會(huì)要求高管每半年匯報(bào)一次重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況，以加強(qiáng)跟蹤指導(dǎo)?？偨?jīng)理也定期檢查，并在總裁辦公會(huì)上聽取各分管副總的報(bào)告。董事會(huì)辦公室每月將財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)分析報(bào)告遞送董事審閱，董事可以隨時(shí)就經(jīng)營中的重大問題提出質(zhì)詢。高管們根據(jù)簽訂的責(zé)任書，對(duì)其分管的職能部門和相關(guān)公司提出明確要求，定期對(duì)照檢查，使董事會(huì)的要求有效向下落實(shí)。這些過程跟蹤，意在推動(dòng)確?？己四繕?biāo)的完成，也是督促、支持高管工作。

組織述職。中國外運(yùn)長航董事會(huì)明確提出要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，堅(jiān)持“程序合規(guī)”的原則做好考核的組織工作，并制定了考核工作流程。

高管在述職大會(huì)上做年度述職報(bào)告，每位高管述職后，由評(píng)價(jià)人員現(xiàn)場(chǎng)打分。為保證會(huì)議的嚴(yán)肅有序，董事會(huì)委托薪酬與考核委員會(huì)辦事機(jī)構(gòu)向高管提前發(fā)出考核通知，明確考核的內(nèi)容及要求，做好述職報(bào)告的準(zhǔn)備。按照“誰管理，誰主持”的原則，對(duì)高管的考核由董事會(huì)主持，董事長在大會(huì)上做動(dòng)員講話，對(duì)參會(huì)人員提出具體要求，薪酬與考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)對(duì)評(píng)價(jià)表做詳盡說明。董事、高管、黨委常委、集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人、集團(tuán)二級(jí)單位負(fù)責(zé)人和部分職工代表進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)，不記名打分。值得一提的是，中國外運(yùn)長航是較早在高管述職基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)、根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制定薪酬的央企。董事會(huì)自2007年起組織述職，一直堅(jiān)持，形成了體系，集團(tuán)上下反映良好。

數(shù)據(jù)分析。述職評(píng)價(jià)會(huì)議之后，董事會(huì)指定薪酬與考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)和董事會(huì)辦公室的特定人員就評(píng)價(jià)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。薪酬與考核委員會(huì)要求分析的結(jié)果既要反映高管整體履職情況，也要反映對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果，還要體現(xiàn)不同評(píng)價(jià)群體的評(píng)價(jià)意見和差異。結(jié)果分析中既有具體數(shù)據(jù)，也有趨勢(shì)圖表，還有不同類別的排序，以做到深入細(xì)致，揭示問題，一目了然。在財(cái)務(wù)決算審計(jì)完成后，薪酬與考核委員會(huì)將經(jīng)營結(jié)果完成情況加入，形成完整報(bào)告，報(bào)告董事會(huì)審議。全面的分析，為董事會(huì)對(duì)高管層優(yōu)勢(shì)及相對(duì)不足有充分的了解，對(duì)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、持續(xù)提升高管能力提供了依據(jù)。

結(jié)果反饋。董事會(huì)在完成對(duì)高管考核結(jié)果的審查后，委托董事長對(duì)高管層進(jìn)行考核結(jié)果的整體反饋，對(duì)總經(jīng)理和董秘進(jìn)行個(gè)人反饋；委托總經(jīng)理對(duì)副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師進(jìn)行個(gè)人反饋。反饋的重點(diǎn)在于告知評(píng)價(jià)結(jié)果，指出不足，改進(jìn)工作。薪酬與考核委員會(huì)辦事機(jī)構(gòu)會(huì)準(zhǔn)備專門的材料，以支持董事長和總經(jīng)理開展及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋工作。

溝通兌現(xiàn)。以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，薪酬與考核委員會(huì)在與國資委充分溝通的基礎(chǔ)上提出高管的薪酬兌現(xiàn)建議，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。因?yàn)榭己说梅植煌?，所以每位高管的薪酬都不同，拉開了距離，較好的起到了激勵(lì)和約束作用。根據(jù)國資委的規(guī)定，企業(yè)副職的績效薪酬分配系數(shù)在企業(yè)主要負(fù)責(zé)人分配系數(shù)的0.6-0.9之間，根據(jù)最終考核的得分確定。

精、細(xì)、嚴(yán)

中國外運(yùn)長航董事會(huì)對(duì)高管薪酬考核體現(xiàn)了“精、細(xì)、嚴(yán)”三大特點(diǎn)。

精，即指標(biāo)不多，但有挑戰(zhàn)性，有針對(duì)性，體現(xiàn)差異性，同時(shí)具有科學(xué)性。嚴(yán)格按照預(yù)算，董事會(huì)對(duì)業(yè)績的要求高，管理層不會(huì)輕松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，針對(duì)性較強(qiáng)——正如公司有關(guān)負(fù)責(zé)人所言，對(duì)高管的指標(biāo)設(shè)計(jì)、權(quán)重都經(jīng)過認(rèn)真考慮，每個(gè)人均有所不同，體現(xiàn)了差異性，也提高了考核的準(zhǔn)確性。

細(xì)，方案細(xì)致，目標(biāo)確認(rèn)細(xì)致，組織細(xì)致，結(jié)果分析細(xì)致。高管的重點(diǎn)任務(wù)，總經(jīng)理的按照年初董事會(huì)確定的集團(tuán)工作重點(diǎn)下達(dá)，副總們的目標(biāo)先由總經(jīng)理提出，然后和薪酬與考核委員會(huì)商量，董事會(huì)確認(rèn)后，再反饋給大家。在這個(gè)過程中。大家就知道董事會(huì)的關(guān)注點(diǎn)在哪里，勁要使在什么地方；述職大會(huì)組織比較細(xì)，通知提前送達(dá)，評(píng)價(jià)表分類，人員名單確認(rèn)等，做得很細(xì)，形式嚴(yán)肅也讓參與評(píng)價(jià)的人態(tài)度更加認(rèn)真；每次評(píng)價(jià)都有一兩百個(gè)經(jīng)理打分，數(shù)據(jù)有幾萬個(gè)，這既保證了全面性和客觀性，也使公司可以利用數(shù)據(jù)深入分析問題。董事會(huì)不但看分?jǐn)?shù)，還看趨勢(shì)，不但在班子里面橫向比較，還與前一年比較，所以分析得比較透，也比較準(zhǔn)確，高管們也很服氣。

這種述職剛開始對(duì)高管們是一個(gè)很大刺激。和其他央企一樣，過去中國外運(yùn)長航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不用公開述職，也不用接受下級(jí)企業(yè)的評(píng)價(jià)。但現(xiàn)在，董事會(huì)要求高管在大會(huì)上述職，進(jìn)行360度的評(píng)價(jià)，這對(duì)集團(tuán)上下觸動(dòng)很大。如此一來，高管們更加明確自己作為雇員和職業(yè)經(jīng)理人的身份和責(zé)任，基層員工看到公司領(lǐng)導(dǎo)也受考核，薪酬也與業(yè)績掛鉤，自然會(huì)更有壓力，“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的責(zé)任意識(shí)得到了很大提高。據(jù)悉，第一年述職時(shí)曾有不順暢的地方，比如有人述職時(shí)間特別長，由此公司董事會(huì)規(guī)定時(shí)間，總經(jīng)理20分鐘，副職15分鐘，如超過，一旁的鬧鐘就響，以確保嚴(yán)肅性：鬧鐘響對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)來說是很丟面子的事情一超時(shí)說明做的工作沒有很好的總結(jié)。第二年開始，高管們都特別重視述職時(shí)間的把握，而且每個(gè)副職都把自己的工作重點(diǎn)貼在自己案頭，因?yàn)橹烂髂暌瓦@些工作的完成情況進(jìn)行述職，自己的薪酬與這個(gè)業(yè)績合同直接掛鉤。通過考核，董事會(huì)的要求得以層層落實(shí)，這是很大的管理提升。目前，集團(tuán)的許多二級(jí)企業(yè)都采用了這種述職考核的機(jī)制。

嚴(yán)，嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格評(píng)估，嚴(yán)格反饋，嚴(yán)格兌現(xiàn)。董事會(huì)一開始就確定，要先考核而后定薪酬，不能像過去那樣都用一個(gè)比例，搭順風(fēng)車，吃大鍋飯。公司有了制度，就嚴(yán)格執(zhí)行，董事長作動(dòng)員，總經(jīng)理帶頭述職，大家認(rèn)真打分，由于采用360度的評(píng)價(jià)體系，這幾年評(píng)價(jià)結(jié)果都很符合實(shí)際?？己私Y(jié)果出來后，反饋程序嚴(yán)謹(jǐn)，董事長在總裁辦公會(huì)上進(jìn)行反饋，作為總裁辦公會(huì)的正式議題，對(duì)個(gè)人的反饋也很認(rèn)真嚴(yán)肅，被考核者會(huì)被告知自己的得分和班子在該項(xiàng)的平均得分，明確短板所在和努力的方向；公司堅(jiān)持考核結(jié)果就是薪酬兌現(xiàn)的依據(jù)，不能隨意調(diào)整，堅(jiān)持落實(shí)“業(yè)績上薪酬上、業(yè)績下薪酬下”的原則，高管收入真正實(shí)現(xiàn)了差異化。

關(guān)鍵在溝通

中國外運(yùn)長航有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，在薪酬與考核工作中，有效溝通非常重要。

其一是保持與國資委的有效溝通，充分體現(xiàn)出資人意志。國資委逐步建立了董事會(huì)試點(diǎn)央企薪酬和考核的管理指導(dǎo)制度，但更重要的還是董事會(huì)及時(shí)向國資委匯報(bào)與溝通，了解出資人的政策和要求，尋求出資人的指導(dǎo)和支持。中國外運(yùn)長航董事會(huì)在審議薪酬和考核相關(guān)議案之前，堅(jiān)持向國資委的有關(guān)司局匯報(bào)，確保董事會(huì)決策與出資人要求的統(tǒng)一性。薪酬與考核委員會(huì)要求辦事機(jī)構(gòu)加強(qiáng)與國資委主管司局的溝通，委員會(huì)召集人、董事長也多次親自參與溝通。

第二，董事長和薪酬與考核委員會(huì)召集人以及總經(jīng)理充分溝通，共同發(fā)揮作用。董事長是董事會(huì)運(yùn)作有效性的第一責(zé)任人，董事長高度重視薪酬與考核工作，積極支持委員會(huì)召集人的工作；召集人在制定議案草案的過程中，積極與董事長溝通，征求意見，使委員會(huì)的工作和董事會(huì)的工作銜接更加順暢。由于總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營，所以總經(jīng)理和董事長以及委員會(huì)召集人的事前溝通十分重要，以使董事會(huì)對(duì)公司發(fā)展更了解，便于總經(jīng)理明確董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的要求和預(yù)期。

“總之，溝通是關(guān)鍵。良好的溝通，確保制度的有效執(zhí)行，和諧工作、達(dá)成一致，排除可能出現(xiàn)的信息不對(duì)稱造成的理解誤差。”公司一位董事這樣說。

專門委員會(huì)發(fā)力

在完善薪酬與考核工作方面，中國外運(yùn)長航董事會(huì)薪酬委員會(huì)發(fā)揮了重大作用。在公司一位高管看來，薪酬與考核委員會(huì)的工作認(rèn)真，對(duì)集團(tuán)的影響力比較大。最近三年來，薪酬與考核委員會(huì)開會(huì)8次，審議議題15個(gè)。

為應(yīng)對(duì)高管自定薪酬、薪酬制度縱、隨意性大、缺乏科學(xué)性等頑疾，需要一個(gè)獨(dú)立的薪酬與考核委員會(huì)發(fā)力，而這需以委員會(huì)自身構(gòu)成的完善為前提。在薪酬與考核委員會(huì)的人員構(gòu)成上，和審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一樣，中國外運(yùn)長航采取的是一開始就一步到位的做法——全部由外部董事組成，而且全體外部董事都是委員。中國外運(yùn)長航的董事會(huì)外部董事超半數(shù)，且由國務(wù)院國資委任免，津貼由國資委決定，委員會(huì)的召集人也一般由副部長級(jí)的董事出任。這樣一來，薪酬與考核委員會(huì)獨(dú)立性和權(quán)威性都非常高，最大程度保證了外部董事作為獨(dú)立群體對(duì)高管薪酬考核管理工作的權(quán)威性。

專門委員會(huì)的有效運(yùn)作離不開支撐機(jī)構(gòu)。為此，薪酬與考核委員會(huì)下設(shè)了以人力資源部、財(cái)務(wù)部等組成的辦事機(jī)構(gòu)。為“保護(hù)”和督促支撐機(jī)構(gòu)人員的工作，中國外運(yùn)長航薪酬與考核委員會(huì)提出，經(jīng)理層關(guān)于專門委員會(huì)支撐機(jī)構(gòu)人員的年度考核結(jié)果要報(bào)給委員會(huì)，如果發(fā)現(xiàn)異常，委員會(huì)可以調(diào)節(jié)。