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職能人員績效考核方案范文第1篇

【關(guān)鍵詞】績效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設(shè)計

市場經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運用。

3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現(xiàn)的。

5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。

二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎(chǔ)和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯誤

商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯誤，試想對一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標(biāo)。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標(biāo)

績效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調(diào)動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實是因為業(yè)務(wù)人員對商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤，而諸如人力資源、財務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關(guān)重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風(fēng)險的績效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點，忽視了對風(fēng)險管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應(yīng)的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。

三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計

（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計原則

目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。

4.區(qū)別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進(jìn)，因此在制定績效管理制度時一定要立于當(dāng)下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅持。

（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容

商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。

1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系

目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉?yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導(dǎo)溝通其實是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進(jìn)行績效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認(rèn)真對待；績效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務(wù)以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展。總之，績效管理現(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳敏.我國商業(yè)銀行績效評價淺析[D].安徽大學(xué)，2014

[2]喬娉.我國商業(yè)銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學(xué)，2013

職能人員績效考核方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工；績效考核；績效管理

一、績效考核與績效管理

1、績效考核?？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

3、績效考核與績效管理的關(guān)系。績效考核與績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。

二、加強企業(yè)員工績效考核與績效管理的重要性

1、績效考核是人員任用的前提?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄?，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

3、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段。

三、當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核與績效管理存在的問題

1、缺乏有效的激勵機(jī)制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵模式的短期投機(jī)行為，采用簡單的經(jīng)濟(jì)報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機(jī)器”，缺乏長期、有效的激勵機(jī)制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式。

2、人力資源考核機(jī)制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實質(zhì)性的懲罰和懲戒。

四、加強企業(yè)員工績效考核與績效管理對策

1、建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定?？刂苹蛳u定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

4、建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī) 定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

6、建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效?？陀^地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實際 情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

職能人員績效考核方案范文第3篇

當(dāng)今世界，企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭。人才競爭很大程度上有賴于企業(yè)人力資源的開發(fā)，而培訓(xùn)又是人力資源的重要組成部分，是企業(yè)持續(xù)競爭力的“發(fā)動機(jī)”。企業(yè)培訓(xùn)工作如何為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，讓企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？其中重要的一個舉措是加大人力資源管理上的投入，爭取在人才管理上做很大的改善；正確運用企業(yè)培訓(xùn)體系對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，迫切進(jìn)行管理創(chuàng)新，加快盤活人才“存量資源”，提高人才資源效益便成為了企業(yè)培訓(xùn)管理者的首要任務(wù)。

就大多企業(yè)現(xiàn)狀看，在培訓(xùn)管理中主要存在以下幾個方面的問題和不足：一是在實際的培訓(xùn)工作中，主要滿足現(xiàn)實需要，長期培訓(xùn)投入不足，觀念短視。二是沒有建立培訓(xùn)體系，培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略性。雖然認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，但對預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的員工培訓(xùn)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變功夫不夠。三是沒有建立培訓(xùn)效果跟蹤。雖然現(xiàn)代企業(yè)都建立了培訓(xùn)考評和激勵，但忽略了對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的考核。四是培訓(xùn)體系缺乏層次。不同層次的培訓(xùn)重視程度不一。企業(yè)管理層特別是高層所得到的培訓(xùn)機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工，員工培訓(xùn)多集中做技能培訓(xùn)，多為救火隊式培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)地對于全員的培訓(xùn)進(jìn)行管理，沒有制度化。五是培訓(xùn)多從企業(yè)管理者的角度出發(fā)來安排，員工參與培訓(xùn)的積極性不高。六是企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展不一致。主要因為所在崗位與自己的興趣及愛好是有偏差的，完全能在所從事的崗位上發(fā)揮自己的特長和興趣的員工比例很低，所以在他們對工作的滿意度較低的時候，也就對培訓(xùn)也失去了積極性。

二、企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建

企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，培訓(xùn)體系的目標(biāo)和內(nèi)容要為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。培訓(xùn)體系的建立不是簡單地適應(yīng)現(xiàn)狀，更要為未來發(fā)展提供人力保障。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃形成一套系統(tǒng)穩(wěn)定的培訓(xùn)方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓(xùn)日程，更要加強對員工未來所需知識與技能及素質(zhì)的培養(yǎng)，使企業(yè)員工能夠在未來保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

從長遠(yuǎn)看，一個有效的培訓(xùn)體系應(yīng)該實現(xiàn)以下目的：第一，改善人才隊伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)。持續(xù)改善、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才的的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和比例。第二，優(yōu)化人才隊伍年齡結(jié)構(gòu)。拉開各梯隊間的年齡距離，保證比較合理的年齡結(jié)構(gòu)。根據(jù)三高人才隊伍建設(shè)的客觀要求，以充分發(fā)揮老中青各層次人才作用為著眼點，加強中青年后備人才的培養(yǎng)，形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展“五、四、三”(50歲左右、40歲左右、30歲左右)的年齡梯次配備合理的三高人才隊伍。第三，改善人才隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)。推進(jìn)經(jīng)營管理人才專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化，重視復(fù)合型人才隊伍建設(shè)，重點加強企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營管理人才和財務(wù)、法律、經(jīng)貿(mào)、營銷等專業(yè)人才隊伍的建設(shè)；根據(jù)企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)任務(wù)的需要，提高經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)、高級技能人才占員工總數(shù)的比例。

一般來說，培訓(xùn)體系構(gòu)建應(yīng)該從制度建設(shè)、課程開發(fā)、培訓(xùn)師隊伍培養(yǎng)以及培訓(xùn)組織管理四個方面著手：

1.完善管理制度，為培訓(xùn)管理保駕護(hù)航

要想提高培訓(xùn)的效率，就必須建立一套完善的培訓(xùn)管理制度。制度能夠促進(jìn)管理的規(guī)范，同時對執(zhí)行者起到激勵的作用，所以，一個好的管理制度是做好培訓(xùn)工作的重要保障。企業(yè)培訓(xùn)是一項多層次、多因素、牽涉到資源分配和利益分配、事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的復(fù)雜系統(tǒng)工程，其構(gòu)建與運作，必須靠培訓(xùn)制度予以保障。例如:建立員工的培訓(xùn)目標(biāo)責(zé)任制度，建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量考核評估體系，建立員工培訓(xùn)工作績效考核制度等。

（1）建立員工培訓(xùn)目標(biāo)責(zé)任制度。落實企業(yè)高層直至各分管公司領(lǐng)導(dǎo)，以及各職能部門、各生產(chǎn)經(jīng)營單位和各基層班組培訓(xùn)職責(zé)和任務(wù)，采取“指標(biāo)考核，量化評估”的方法，考核培訓(xùn)任務(wù)的完成情況、培訓(xùn)效果、培訓(xùn)支持保障狀況等，建立部門的培訓(xùn)考評體系，將各級機(jī)構(gòu)和用人部門的培訓(xùn)工作情況作為其部門績效考評的內(nèi)容之一，員工培訓(xùn)結(jié)果的考評情況作為員工績效考核的內(nèi)容之一。對員工培訓(xùn)結(jié)果的考評，可根據(jù)各級各類員工的培訓(xùn)任務(wù)要求，設(shè)置不同的考核指標(biāo)，例如通過培訓(xùn)積分制的方式著重考評員工培訓(xùn)任務(wù)完成情況。

（2）建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量考核評估體系。培訓(xùn)工作要具有活力，健康、持久地發(fā)展，必須通過考核、評價、檢驗培訓(xùn)對象接受培訓(xùn)后的成效，反饋培訓(xùn)內(nèi)容是否切合實際，培訓(xùn)方法是否科學(xué)有效，從而判斷是否實現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)，以及計劃、組織、管理工作的狀況，便于總結(jié)經(jīng)驗，有利于以后培訓(xùn)工作的改進(jìn)，因此建立培訓(xùn)的質(zhì)量考核制度至關(guān)重要。質(zhì)量考核、評價的重點應(yīng)放在:通過培訓(xùn)員工工作態(tài)度是否改善，團(tuán)隊意識是否增強，知識、技能是否提高，企業(yè)文化、溝通能力是否改進(jìn)，工作績效是否提高，與培訓(xùn)前是否有明顯進(jìn)步。

（3）建立員工培訓(xùn)工作績效考核制度。在對領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核中，可以將完成員工培訓(xùn)任務(wù)列為一項重要的考核內(nèi)容，在對企業(yè)各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員的考核中，也有必要將員工完成規(guī)定的培訓(xùn)學(xué)時，作為績效考核的一項重要指標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)的性質(zhì)、內(nèi)容、時間和方式建立員工培訓(xùn)積分制度，完整有效的培訓(xùn)積分管理系統(tǒng)是對各部門和員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作“質(zhì)”和“量”的管理，與員工評選先進(jìn)、晉升職稱、競爭上崗和工資獎勵等掛鉤，可以有效激勵員工提高自覺學(xué)習(xí)的積極性。

（4）加強培訓(xùn)經(jīng)費的投入和管理。要提高職工素質(zhì)，必須加大教育培訓(xùn)經(jīng)費的投入，全方位籌集資金開展職工培訓(xùn)工作，企業(yè)每年都要按職工工資總額的一定比例提取職工教育經(jīng)費，對培訓(xùn)經(jīng)費有計劃地使用，把有限的培訓(xùn)經(jīng)費用在骨干人才和急需人才的培養(yǎng)上，提高培訓(xùn)經(jīng)費的利用率。要嚴(yán)格按年度職工培訓(xùn)計劃和預(yù)算安排資金，按實際承擔(dān)的培訓(xùn)任務(wù)劃撥教育經(jīng)費的辦法，進(jìn)一步加強對培訓(xùn)經(jīng)費使用的監(jiān)督力度，健全完善各項規(guī)章制度，確保?？顚Ｓ?。

2.完善課程體系建設(shè)，提高培訓(xùn)的針對性

職能人員績效考核方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】高職，社會服務(wù)，能力

學(xué)校確定依托重慶市高技能人才培養(yǎng)基地、為區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展培養(yǎng)高技能人才（高級工、技師、高級技師）的總體目標(biāo)，進(jìn)一步明確了“面向城市發(fā)展和公共事業(yè)管理、服務(wù)一線，培養(yǎng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和社會公共服務(wù)需要的高素質(zhì)技術(shù)技能人才”的人才培養(yǎng)目標(biāo)類型定位；形成了以能力本位、素質(zhì)教育、可持續(xù)發(fā)展為理念，以工學(xué)結(jié)合為途徑，以促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的第一課堂學(xué)習(xí)與第二課堂實踐結(jié)合、學(xué)校文化與企業(yè)文化結(jié)合、學(xué)業(yè)成長與職業(yè)成長結(jié)合的滿足現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和社會管理需要的“三個結(jié)合”人才培養(yǎng)模式，推進(jìn)了各專業(yè)人才培養(yǎng)改革。

一、完善管理制度，建立長效機(jī)制

組織機(jī)構(gòu)基本建立。在學(xué)校合作發(fā)展理事會框架下設(shè)立了社會服務(wù)工作組，下設(shè)技術(shù)服務(wù)工作組和繼續(xù)教育工作組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)學(xué)校社會服務(wù)相關(guān)工作。社會服務(wù)工作組包括學(xué)校校長、政府職能部門負(fù)責(zé)人、教學(xué)院系負(fù)責(zé)人、研究中心主任、教師代表、企業(yè)代表等人員組成。

激勵機(jī)制逐步健全。學(xué)校建立并完善了社會服務(wù)項目管理辦法、社會服務(wù)績效考核辦法、技術(shù)中心管理辦法等制度，明確了教師開展社會服務(wù)項目的要求，完善了教師職稱晉升管理辦法，對全校專兼職教師參與社會服務(wù)工作進(jìn)行績效考核。要求教師開展社會服務(wù)，將教師參與企業(yè)實踐調(diào)研與掛職鍛煉、技術(shù)開發(fā)咨詢與服務(wù)、完成企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)團(tuán)體相關(guān)咨詢課題項目、參與社會培訓(xùn)、對口支援與交流等指標(biāo)作為年度績效考核的內(nèi)容之一，將教師開展社會服務(wù)的成績直接納入個人年終考核。從制度層面建立了社會服務(wù)能力發(fā)展的長效機(jī)制，提高了學(xué)校教師參與社會服務(wù)的工作熱情和積極性。

二、充實服務(wù)團(tuán)隊，夯實基地建設(shè)

教學(xué)團(tuán)隊社會服務(wù)與創(chuàng)新能力顯著提升。制定了《教師教學(xué)能力提升計劃（2011-2015年）》《青年教師三年達(dá)標(biāo)計劃實施方案》以及專業(yè)教師和教學(xué)院系參與行業(yè)、企業(yè)社會服務(wù)的各類管理辦法，校企合力推進(jìn)“雙師”素質(zhì)教師培養(yǎng)工程和企業(yè)兼職教師資格培訓(xùn)與認(rèn)證工程，將專業(yè)教師和教學(xué)院系參與社會服務(wù)成績納入年度績效考核。學(xué)校采取選派參加國內(nèi)培訓(xùn)、競推出國研修、鼓勵脫產(chǎn)到企業(yè)頂崗實踐等措施，促進(jìn)了教師職業(yè)教育理念的根本性轉(zhuǎn)變。教師主動走出校門、走進(jìn)企業(yè)、深入社區(qū)，積極開展社會服務(wù)。通過三年建設(shè)，全方位提高了教師的市場調(diào)研、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)推廣能力，打造了一支優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)與服務(wù)隊伍。學(xué)?？荚u員隊伍得到加強，取得考評員資格的專兼任教師數(shù)達(dá)到240人，獲得培訓(xùn)資質(zhì)的專兼職教師達(dá)到368人。學(xué)校建立了社會工作人才發(fā)展研究團(tuán)隊、黨建與思想政治教育研究團(tuán)隊、高職教育研究團(tuán)隊等10個科研創(chuàng)新團(tuán)隊，在相關(guān)領(lǐng)域開展理論與實踐研究，打造一批優(yōu)秀的科研創(chuàng)新人才，提升教師科研隊伍的創(chuàng)新能力。

依托重慶市高技能人才培養(yǎng)基地、計算機(jī)信息高新技術(shù)培訓(xùn)基地、全國高職高專教育教師培訓(xùn)聯(lián)盟、重慶市專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)基地、重慶市中職師資培訓(xùn)基地和康復(fù)服務(wù)中心等平臺，開展了面向社會、企業(yè)、行業(yè)在崗職工及全校師生的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及現(xiàn)代物流、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、通信工程、社區(qū)康復(fù)、微電子技術(shù)等領(lǐng)域，高技能人才培訓(xùn)基地效果顯著，繼續(xù)教育示范性基地綜合功能凸顯。學(xué)校設(shè)有國家職業(yè)技能鑒定所、民政行業(yè)特有職業(yè)技能鑒定第002站、全國計算機(jī)信息高新技術(shù)考試站、全國職業(yè)核心能力測評站等鑒定工作平臺，面向在校學(xué)生和在職人員提供鑒定服務(wù)，可鑒定的職業(yè)工種達(dá)101個，2011-2013年學(xué)校培訓(xùn)鑒定認(rèn)證達(dá)12621人次，滿足了社會、企業(yè)、行業(yè)的大眾化、個性化的繼續(xù)教育需求，提高了學(xué)校在區(qū)域內(nèi)的社會影響力。

三、對口支援引領(lǐng)，相互交流共贏

學(xué)校與重慶市松溉中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校、重慶市涪陵第一職業(yè)中學(xué)、重慶市商務(wù)學(xué)校、彭水職教中心、重慶護(hù)士學(xué)校等5所中等職業(yè)學(xué)校簽訂對口支援協(xié)議。利用管理優(yōu)勢和重點專業(yè)資源優(yōu)勢，定期開展相關(guān)專業(yè)教研交流活動，召開教學(xué)管理工作交流會，接受受援學(xué)校教師進(jìn)修，派遣優(yōu)秀教師到受援學(xué)校支教，促進(jìn)受援中職學(xué)校辦學(xué)水平的提高。學(xué)校與重慶工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院、寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院、石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院、四川現(xiàn)代職業(yè)學(xué)院、武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院、重慶電力高專學(xué)校、廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院、蘭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、浙江義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院等30多所院校就高職人才培養(yǎng)模式、思想政治教育、專業(yè)建設(shè)、教學(xué)改革等多方面開展了廣泛的合作交流活動，互相學(xué)習(xí)，共同提高，實現(xiàn)了教育資源的互補和共享。

四、強化服務(wù)民生，努力助推企行

職能人員績效考核方案范文第5篇

人力資源管理是指運用現(xiàn)代的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

醫(yī)院人力資源管理指醫(yī)院通過對其內(nèi)部人力資源（管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤保障人員等）進(jìn)行全面、科學(xué)、有效的管理，使醫(yī)院員工的潛能得到充分的開發(fā)和利用，以保證醫(yī)院總目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題和原因

（一）停留在人事管理水平上

對人力資源和人力資源管理認(rèn)識不足，仍然定位在后勤服務(wù)部門，沒有樹立相應(yīng)的管理理念，同時在醫(yī)院職能架構(gòu)和職能劃分上存在誤區(qū)，是目前醫(yī)院管理體系中不重視人力資源管理的核心原因之一。傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理，只是負(fù)責(zé)人員的“進(jìn)出”，承擔(dān)著一些具體事務(wù)性工作，如考勤、工資核發(fā)等，這不僅與人力資源管理初衷相駁，而且也使人事部門在醫(yī)院管理中的核心地位被減弱。

我國目前大多數(shù)醫(yī)院的人力資源管理仍然是傳統(tǒng)的人事管理模式，其行使的主要職能還是人員的招聘、工資的核發(fā)、退休的辦理、檔案的管理及人事部門常規(guī)的年度考核。其職能與現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理要求的人力資源規(guī)劃、人員甄選、崗位分析與考核、績效評估和考核、員工培訓(xùn)與調(diào)配等內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)。

（二）人才引進(jìn)與培養(yǎng)不足

人力資源管理體制落后，目前，許多醫(yī)院還未真正得到主體地位，其運行仍然受到各級主管部門主導(dǎo)和調(diào)控，往往是醫(yī)院想引進(jìn)的人才進(jìn)不來，問題人員也出不去，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員均缺乏積極性，人力資源的整體效能未能最大限度地發(fā)揮。

隨著醫(yī)療體制改革的深入，群眾就醫(yī)需求的增加，醫(yī)院規(guī)模都在飛速發(fā)展，每年醫(yī)院都要招聘錄用大量的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，尤其是一些規(guī)模較大的三級甲等醫(yī)院，每年都要錄用大量的博士和碩士研究生，既充實了醫(yī)院衛(wèi)生人才隊伍，又為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供了人才保證，但目前一個突出的問題就是“才”引進(jìn)了，就是后續(xù)的培養(yǎng)、考核沒有跟進(jìn)，3年5年后，這些引進(jìn)的人才有沒有發(fā)揮人才的作用，醫(yī)院有沒有提供一個人才發(fā)展的平臺和環(huán)境等，這一問題在市級醫(yī)院尤為突出。

（三）無有效的績效考核體系

目前，大多數(shù)醫(yī)院仍仍然采取傳統(tǒng)的事業(yè)單位年度考核模式，醫(yī)院全體職工均使用“德、能、勤、績、廉”這一單一標(biāo)準(zhǔn)，已很難滿足醫(yī)院的考核需要，往往是流于形式，既不能得到醫(yī)護(hù)人員真實的績效結(jié)果，也挫傷了廣大職工的積極性，干多干少、干好干壞一個樣。所以，建立一套符合醫(yī)院行業(yè)特點的績效考核系統(tǒng)迫在眉睫。

目前醫(yī)院的績效考核與分配方案均比較單一，多數(shù)是采取計算工作量、收入減支出，科室按比例提成再到科室進(jìn)行二級分配的方式進(jìn)行績效考核和獎金分配，這種模式在一定程度上能調(diào)動科室和醫(yī)生的積極性，但也存在一些問題和缺陷，如科室及醫(yī)生的工作量、風(fēng)險度、難易度、復(fù)雜度等等。

（四）員工心理健康關(guān)注不足

大多數(shù)醫(yī)院往往都重視醫(yī)生護(hù)士的專業(yè)技能，能看什么病、能開什么刀，到了一定年限或科室技術(shù)發(fā)展的需要，醫(yī)院往往都愿意花費巨資送人外出學(xué)習(xí)進(jìn)修，同時醫(yī)院組織的培訓(xùn)也往往是專業(yè)方面的內(nèi)容，但對于醫(yī)護(hù)人員工作壓力、心理的疏導(dǎo)等方面的培訓(xùn)少之又少，從這幾年醫(yī)護(hù)人員辭職、改行、整個醫(yī)療界充斥著負(fù)情緒來看，醫(yī)護(hù)心理的問題不容忽視。

（五）重技術(shù)輕管理

醫(yī)院是一個專業(yè)技術(shù)人員集中的地方，從事的工作也大部分是專業(yè)技術(shù)工作，大家注意力往往集中在專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，送人外出學(xué)習(xí)新技術(shù)新療法，往往不遺余力，對于管理知識和管理人才的培養(yǎng)往往不夠重視，或是沒有意識到“管理也是生產(chǎn)力”這句話的真正含義。目前醫(yī)院從事人力資源管理的，大部分是醫(yī)生護(hù)士因年齡等問題中途改行的，醫(yī)院人力資源管理知識匱乏，而從正規(guī)學(xué)校人力資源專業(yè)畢業(yè)的科班人員，又不熟悉醫(yī)院這一專業(yè)性極強的運行狀況，往往無施展余地，所以說對醫(yī)院從事人力資源管理的干部進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)的要求是迫在眉睫。

三、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理新思路

（一）轉(zhuǎn)變觀念，由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變

我國醫(yī)院人事部門目前仍多沿襲過去的行政機(jī)構(gòu)性的設(shè)置，其職能多為行政性事務(wù)，故應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，向現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理模式逐步轉(zhuǎn)變，把不斷開發(fā)，挖掘員工潛能作為部門的核心工作內(nèi)容，這就需要打破對傳統(tǒng)人事工作的認(rèn)識和定位，讓領(lǐng)導(dǎo)層面能接受這一新的理念所帶來的變化，由傳統(tǒng)的“管人”向“促進(jìn)、開發(fā)、挖掘、引導(dǎo)”人力資源的模式轉(zhuǎn)變，同時作為人力資源部門的管理者，也要重新對自己的職能、作用、部門崗位職責(zé)進(jìn)行新的定位，并加強新的知識和技能的學(xué)習(xí)掌握應(yīng)用，以適應(yīng)新的要求和變化。

（二）制定醫(yī)院人力資源發(fā)展規(guī)劃

醫(yī)院是一個人員眾多、分工龐雜、高速運轉(zhuǎn)的綜合體，各級各類人員的要求、職責(zé)均不相同，不同的崗位安排不同的符合要求的合格人員，來確保醫(yī)院這一綜合體能安全高效的運轉(zhuǎn)，而支撐它的重要內(nèi)容之一就是醫(yī)院整體的人力資源發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)醫(yī)院目前運行的現(xiàn)狀及中長期發(fā)展規(guī)劃，制定出符合醫(yī)院、學(xué)科發(fā)展和梯隊建設(shè)要求的人力資源規(guī)劃，如人員的招聘、甄選、培訓(xùn)開發(fā)、考核、調(diào)配、激勵等內(nèi)容和要求。

（三）合理科學(xué)的選拔使用培養(yǎng)人才

加強與衛(wèi)生人社主管部門的溝通協(xié)調(diào)，使人才的選拔、任用在堅持“公開、公平、公正”的前提下，醫(yī)院能有更多的自，使人才做到真正意義上的“能進(jìn)能出”，特別是高學(xué)歷、高職稱的技術(shù)人才和緊缺專家，更應(yīng)該建立錄用的快速通道。

選拔人才是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，而后續(xù)的人才使用培養(yǎng)考核還需要跟進(jìn)。將適合的人才，安排在合適的崗位，只有建立公平公正的選拔用人制度，并通過規(guī)范的實施，為對應(yīng)崗位配置上合適的人選，才能為薪酬福利、人才培訓(xùn)等其他人力資源管理工作打下初步的基礎(chǔ)。同時要做到科學(xué)編制，按需設(shè)崗、職責(zé)明確。

（四）建立有效的人力資源正負(fù)激勵機(jī)制

正向激勵機(jī)制是對人的行為進(jìn)行正面強化，使人以一種愉快的心情繼續(xù)其行為，有效的正向激勵機(jī)制可以有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，增強團(tuán)隊協(xié)作和競爭力。反向激勵即約束機(jī)制，就是通過職業(yè)道德規(guī)范和相關(guān)規(guī)章制度約束員工在醫(yī)療中的行為，使其行為具有合法性和道德性。只有正反向激勵相結(jié)合，才能人力資源效能最大化。

（五）建立符合醫(yī)療系統(tǒng)特點的績效考核體系

醫(yī)院人員分類、崗位類別、工作強度和難度都千差萬別，沿用一種考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效評估，已不符合醫(yī)療行業(yè)的特點和要求，必須要結(jié)合崗位職業(yè)類別的特點，如工作量、難度系數(shù)、風(fēng)險系數(shù)等，設(shè)計出科學(xué)的評價、考核、薪酬系統(tǒng)，同時這套體系能兼顧公平和公正，真正能起到獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得的作用。

（六）構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃，醫(yī)院員工同步發(fā)展

醫(yī)院由各個科室組成，而各個科室又是由每個員工個體所構(gòu)成，所以說員工和醫(yī)院的發(fā)展有不可分割的關(guān)系。醫(yī)院只有為每位員工成長和發(fā)展搭建平臺，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展相同步，才能最大化的發(fā)揮人才的潛能，使其在情感上和行動上統(tǒng)一在干好工作、院榮我榮的這一目標(biāo)上來。

（七）關(guān)注醫(yī)務(wù)人員的心理健康

醫(yī)院正常有序的運轉(zhuǎn)，離不開高素質(zhì)的醫(yī)護(hù)人員，除了注重醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)外，還需關(guān)注他們的心理健康狀態(tài)。曾有一調(diào)查上海市青浦區(qū)范圍內(nèi)二級醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員，計發(fā)放問卷800份受訪醫(yī)務(wù)人員感覺工作壓力非常大或者比較大的占74.6%。受訪者認(rèn)為壓力來源依次為：（1）患方；（2）院方；（3）社會輿論；（4）政府和衛(wèi)生行政部門；（5）公眾；（6）同行競爭。尤其是在現(xiàn)代社會環(huán)境下，互不信任的醫(yī)患關(guān)系、惡劣的醫(yī)療糾紛、高負(fù)荷的工作壓力和險惡的執(zhí)業(yè)環(huán)境都是造成醫(yī)務(wù)人員心理亞健康的重要因素。所以從人力資源最優(yōu)化的角度說，要調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性、提高工作人員的滿意度，在提高業(yè)務(wù)技能的同時，還要關(guān)注員工的心理健康，人文關(guān)懷、心理干預(yù)、心理疏導(dǎo)與培訓(xùn)等多種模式可以采用。