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職能部門考核細則范文第1篇

剛到公司，王總就看到桌子上放著兩份人力資源部的請示。一份是《員工考核辦法》的請示，與目前正在實施的考核辦法相比，這份辦法對員工考核指標和考核辦法做出了調整;另一份是已經(jīng)在集團內部執(zhí)行的《業(yè)務人員工作規(guī)范》，其中條款根據(jù)歷年實際工作總結而來，與舊版本相比并無太多變動。

人力資源部主動積極規(guī)范管理是好事，但讓王總心煩的是，《員工考核辦法》的適用范圍是公司內部所有員工，并規(guī)定“考勤”和“日常工作完成情況”都是員工考核指標因素。而《業(yè)務人員工作規(guī)范》卻明確提出，銷售人員應做到“業(yè)績至上”――只要確保個人業(yè)績超過銷售部規(guī)定的人均水平，就可以采取靈活考勤制度。這與《員工考核辦法》存在明顯矛盾。盡管公司提倡各部門規(guī)范管理行為，完善企業(yè)制度，但人力資源部同時提交的兩份制度之間卻存在著不可調和的沖突：各種“辦法”寫得多了，規(guī)定得更細了，反而使管理更亂套。

企業(yè)需要制度，但制度卻很難面面俱到，甚至各項管理制度之間還會存在交叉和矛盾。管理者總是忙于檢查制度漏洞，修補制度問題，但問題仍是不可避免地重復出現(xiàn)。那么，該如何處理制度之間的銜接問題呢？

這需要企業(yè)做好人力資源管理制度體系的設計?？茖W的制度體系設計，可以使企業(yè)避免重復管理和管理漏洞，提高企業(yè)管理效率;幫助管理者理清管理體系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步驟理順管理行為;便于員工系統(tǒng)了解企業(yè)管理思想，形成管理合力。

總的來說，人力資源管理制度體系設計要做好三步：整體規(guī)劃、分層管理和配套制度的設計。

第一步：制度規(guī)劃

制定清晰的制度規(guī)劃。人力資源管理制度體系設計應在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的前提下。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)的人力資源管理重點不同，規(guī)劃要點也有所側重。在創(chuàng)立初期，企業(yè)需要快速的市場反應能力，此時應該給予一線員工更大的權限，人力資源管理制度設計應突出激勵性和靈活性，不必過分關注整個管理系統(tǒng)的完整性;在成熟期，企業(yè)需要延長產品生命周期，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，人力資源管理制度要綜合體現(xiàn)選、用、育、留的全部過程，并強調人力資源管理效率在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用。制度規(guī)劃的目的就是厘清企業(yè)要制定哪些制度、各個制度之間的關系以及不同階段需要制定哪些制度等問題。

以流程為基礎確定制度內容。人力資源管理制度應當在設計中充分考慮企業(yè)管理的不同環(huán)節(jié)對人力資源管理的要求。以流程為基礎確定制度內容，可以避免在制度覆蓋過程中出現(xiàn)盲區(qū)。在制度制定過程中，人力資源部可以對已經(jīng)出現(xiàn)的問題提出相關建議，對尚未出現(xiàn)的問題或管控要點提出管控原則，為制度的完善和修訂打基礎。

以職能為基礎做好制度設計。企業(yè)管理強調部門和崗位的職責和權限分工，這也是制度設計工作開展的前提。企業(yè)的職能分工提高了管理專業(yè)化水平，但也增加了各專業(yè)職能部門間的隔閡。不同職能部門或崗位按照管轄權限設計不同的管理制度，難免會存在重疊或真空地帶，在制度設計上，各職能部門或崗位的出發(fā)點不同，管理觀點也不可能完全一致。在處理此類問題時，管理者有必要分析制度間的聯(lián)系，引導職能部門和崗位間溝通合作，確保制度間的成功銜接。

綜上，以流程為基礎的制度解決了人力資源管理制度的全面性問題，而以職能為基礎的制度設計，則解決了人力資源管理制度的專業(yè)性問題。管理者在人力資源管理制度規(guī)劃階段，要確保制度內容以業(yè)務流程為基礎，制度設計和分工要以企業(yè)的管理職能分工為主，以有效避免制度制定中的權責不清和內容重復現(xiàn)象。

第二步 制度分層設計

管理決策層。管理決策層的工作包括提出企業(yè)發(fā)展目標、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、確定人力資源規(guī)劃和人力資源管理政策、原則等。

業(yè)務管理層。業(yè)務管理層的工作是落實管理決策層的要求，按照人力資源規(guī)劃、管理政策和原則，提出具體的管理方法并制定制度。其工作接受管理決策層的監(jiān)督。

基礎操作層?；A操作層的工作是落實制度，即按照人力資源管理制度的要求制定實施細則、工作手冊、作業(yè)指導書等，并對制度執(zhí)行中的問題提出意見和建議。

三個層次的管理重點和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三個層次的制度應該按照自上而下的順序執(zhí)行：首先，由管理決策層提出企業(yè)總體的發(fā)展要求和人力資源管理制度所要解決的主要問題;然后，由業(yè)務管理層根據(jù)總體要求，確定企業(yè)采用的管理方法和管理工具，制定相應的管理制度;最后，由基礎操作層根據(jù)管理制度制定員工的工作程序和工作標準，并具體落實到工作手冊和作業(yè)指導書上。

第三步 制度配套設計

區(qū)分重要制度和一般制度。重要制度是企業(yè)內部需要橫跨不同職能，或對企業(yè)經(jīng)營管理直接影響較大的制度;而一般制度則是職能相對單一、影響較小的制度。

制度設計階段的跨職能參與。在制度設計中，需要職能部門之間的協(xié)作配合。職能部門需要提前了解該制度會對本職能工作產生哪些影響，并根據(jù)本職能工作情況提出修訂建議，或跟進調整本職能下的配套制度，提前做好制度銜接。

制定具體的實施細則。制度所規(guī)定的通常是一般情況，注重長期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度實施時，還需要通過其他細則加以明確。例如：在修訂薪酬制度時，企業(yè)往往會同時出臺薪酬實施過渡性方案或細則，以解決新舊體系的人員過渡問題，針對性和時效性都很強。待員工全部納入新的薪酬體系中后，該方案或細則才自動失去作用。

在制度落實上，重要制度的綜合性強，應該提升到管理決策層組織落實。一般制度則完全可以從業(yè)務管理層的專業(yè)特點出發(fā)予以明確，而配套細則應當與實際操作和具體落實的單位或部門結合起來，共同面對和解決具體問題。

將重要制度上升到管理決策層的舉措，有利于推進各項配套工作的跟進，提升管理效率。例如，企業(yè)績效考核制度涉及的不只是員工考核方式的改變，還會牽涉到部門或下屬單位的組織考核、業(yè)務部門的考評方式和激勵方法、財務和專業(yè)統(tǒng)計方法的改變等內容。這些工作或者不為人力資源部所了解，或者人力資源部無法獨自決定該部門的工作方式。如此看來，將考核制度的調整工作上升到管理決策層非常有必要。

人力資源管理制度體系設計案例

某集團總部職能部門包括行政、人事、財務、管理、信息、審計等部門。下屬若干家企業(yè)，分布于全國。該集團之前已經(jīng)制定出一套人力資源管理制度，但隨著集團新的發(fā)展戰(zhàn)略的提出，集團對核心人才的需求加大，而配套的實施細則也需要不斷改進。為了適應集團戰(zhàn)略目標的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力資源管理體系。作為管理政策和方法的載體，集團重新整理人力資源管理的制度體系，并形成以下結構：

制度規(guī)劃：

集團公司戰(zhàn)略目標對人力資源工作提出了四項要求：核心人才、技術能力、納才和留才，對應了人力資源管理的選、用、育、留等環(huán)節(jié)，并對核心人才提出明確要求。由于該集團已建立了基本的人力資源管理體系，所以對核心制度的梳理正是基于集團戰(zhàn)略和現(xiàn)有的人力資源管理體系的要求。

集團公司人力資源管理體系是基于職能的人力資

源管理體系，其職位管理系統(tǒng)是基礎，績效考核系統(tǒng)是核心。系統(tǒng)出發(fā)點是人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)底層包括素質評價、職位管理、開發(fā)培訓、考核評價和薪酬分配五項內容。集團首先將人力資源管理體系的職位管理、績效考核、人力資源規(guī)劃、培訓管理、任職資格管理、薪酬管理和福利管理制度納入重要制度。考慮到集團戰(zhàn)略對核心人才引進和管理的特殊要求，在重要制度中增加了員工招聘和核心人才管理制度?？紤]到集團員工數(shù)量龐大，為了規(guī)范勞動用工，規(guī)避用工風險，將勞動關系制度也納入到重要制度中。這樣，需要董事會審議的重要制度包括了十大制度（如圖2）。其中，人力資源規(guī)劃、核心人才管理、任職資格、績效考核和薪酬福利管理制度等體現(xiàn)了集團戰(zhàn)略需要;招聘、職位管理、培訓、勞動關系管理的制度設計體現(xiàn)了人力資源管理的業(yè)務流程。

制度分層設計：

董事會制定集團人力資源戰(zhàn)略;由管理層根據(jù)人力資源戰(zhàn)略要求制定人力資源各項制度，并經(jīng)董事會審議通過，以確保人力資源管理制度與戰(zhàn)略的銜接;人力資源部根據(jù)各項制度制定具體的管理辦法，考查制度的專業(yè)性和可操作性。經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，將人力資源管理制度與管理實踐相結合;下屬企業(yè)根據(jù)人力資源管理制度和各專業(yè)人力資源管理辦法，依企業(yè)實際情況制定本企業(yè)的人力資源管理辦法，并向集團人力資源部備案，接受人力資源管理部門的監(jiān)督。制度制定過程由上及下，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，每一級組織負責根據(jù)上級單位要求，在本級組織管轄范圍內進一步明確規(guī)則，并對下一級組織的管理制度進行審核，以保證政策和規(guī)則向下延伸。

職能部門考核細則范文第2篇

【關鍵詞】質量管理體系；全面質量控制

通過全程、全員、全面的質量管理，建立任務明確職責權限相互制約，協(xié)調與促進質量保證體系，使醫(yī)院的各項工作達到制度化、標準化，規(guī)范化，全面提升醫(yī)院工作質量及效率。

1完善質量管理體系及考核組織

1.1院科兩級質量管理組織有效運轉成立由院長擔任主任委員，副院長擔任副主任委員，質控辦、醫(yī)務科、護理部等職能部門及醫(yī)技科室負責人、臨床大科主任及護士長等組成的醫(yī)院質量與安全管理委員會，主要負責制定、增補和修改質量管理目標及質量考核標準、相關制度、職責規(guī)范等，對醫(yī)療、護理、教學、科研、病案、職能部門、后勤保障等工作實行全面質量控制。負責制定與修改醫(yī)療事故防范與處理預案，對醫(yī)療缺陷、不良事件、差錯與糾紛進行調查、處理。

1.2醫(yī)療質7量與安全管理委員會、病案質量管理委員會、藥事管理與藥物治療學委員會、醫(yī)院感染管理委員會、輸血管理委員會、護理質量管理委員會、倫理委員會、放射診療質量管理委員會等管理組織切實履行其相關職責，每季度召開會議，并落實會議精神。

1.3健全三級質量監(jiān)督考核體系醫(yī)院質量控制辦公室負責對各職能部門工作質量的監(jiān)督考核工作，各職能部門負責對本條塊全院各科室工作質量的監(jiān)督考核工作，各科室質控小組對本科室的各項工作質量定期或不定期檢查、考核。從而形成醫(yī)院質控辦、各職能部門、科室質量控制小組三級質量監(jiān)督、考核體系。

2各職能部門督查本條塊工作的落實

2.1嚴格執(zhí)行以崗位責任制為中心內容的各項規(guī)章制度，認真履行各級各類人員崗位職責，嚴格執(zhí)行各種診療護理技術操作規(guī)程常規(guī)。

2.2醫(yī)務科、護理部重點對關鍵性的核心制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。

2.3醫(yī)務科完善并落實醫(yī)療質量和安全的關鍵環(huán)節(jié)、重點部門和重要崗位的管理措施，嚴格實施監(jiān)管并規(guī)范相關記錄。

2.4醫(yī)務科督查醫(yī)技科室完善標本簽收、查對、臨床隨訪、報告雙簽字及疑難典型病例討論、危急值報告等制度的執(zhí)行。完善影像、病理、藥事與臨床聯(lián)合討論制度并實施。

2.5醫(yī)院感染科加強醫(yī)院感染管理制度和傳染病管理，疫情登記報告制度，嚴格執(zhí)行消毒隔離制度和無菌操作規(guī)程。

2.6臨床藥事科加強臨床藥事管理，強化合理用藥，進一步深化開展抗菌素臨床應用專項整治活動，藥事管理指標達到規(guī)定要求。

2.7科教科對人才培養(yǎng)、業(yè)務培訓、科研教學、重點學科建設對工作的監(jiān)督管理。

2.8質控辦每月組織住院病人、門診病人滿意度調查一次，每季度召開綜合科、精神科病員家屬座談會各一次。

3加強質量和安全的教育培訓，強化質量和安全意識

3.1嚴格執(zhí)業(yè)資格準入制度，按照相關規(guī)定的依法執(zhí)業(yè)。

3.2新進人員崗前培訓和教育：凡新進人員兩月內完成醫(yī)療衛(wèi)生法律法規(guī)、部門規(guī)章制度和診療護理規(guī)范、常規(guī)及醫(yī)療質量管理等內容的學習，經(jīng)考核合格上崗，以考促訓，效果明顯[3]。

3.3全年舉行四次全員質量管理講座，并納入專業(yè)技術人員考試內容。

3.4全年舉行兩次全員衛(wèi)生法律法規(guī)的培訓，重點是新頒布的衛(wèi)生法律法規(guī)。

3.5各職能部門每月一次組織各類醫(yī)務人員進行本專業(yè)《臨床診斷指南》相關技術操作規(guī)程或規(guī)范強化培訓，達到人人參與，人人達標。

3.6各科室每周舉行五次科務活動，科務活動內容包括業(yè)務學習、疑難病例討論、質控小組活動、科務會議等，每次40-60分鐘，并記錄備查。

4建立完整的質量管理監(jiān)測體系

4.1分級管理及考核

4.1.1質控辦每月一次定期和兩次不定期檢查考核各職能部門履職及工作實效等情況，每月組織職能部門召開一次質控工作會議，每季度組織一次多部門聯(lián)合檢查，對醫(yī)療、護理、醫(yī)技、藥事管理、病案、醫(yī)院感染管理、教學科研、醫(yī)德醫(yī)風等質量進行監(jiān)督檢查、考核、評價，提出改進意見及措施。每月對各項工作質量進行匯總、分析，形成質控信息通報在醫(yī)院局網(wǎng)公示[1]。

4.1.2職能部門分條塊定期（每月兩次）或不定期（每月兩次）到科室進行相關工作質量檢查考核，重點檢查醫(yī)療質量和醫(yī)療安全13項核心制度、醫(yī)療衛(wèi)生法律法規(guī)和規(guī)章制度執(zhí)行情況，“三基”能力和“三嚴”作風，教學科研、醫(yī)德醫(yī)風等，并提出改進意見及措施。

4.2健全質量管理效果評價及雙向反饋機制

4.2.1科室質控小組每月自查自評，認真分析討論，確定應改進的事項及重點，制定改進措施，并每月按時向信息科上報業(yè)務工作月報表和質量指標報表。

4.2.2醫(yī)務科、護理部、信息科、院感科、設備科、科教科、藥事管理等職能部門每月向臨床、醫(yī)技等科室下發(fā)質量考核反饋整改表，各科室針對存在的問題提出整改措施并落實，職能部門復查整改情況并做好相關記錄，定期在科主任、護士長會上通報。

4.2.3質控辦將平時抽查存在的問題、滿意度調查和每季度多部門聯(lián)合檢查考核結果反饋給相關職能部門，職能部門分析后提出整改意見，及時向臨床、醫(yī)技等科室反饋并督促整改，科室質控小組根據(jù)整改建議制定整改措施并落實，上報相關職能部門。

4.3全院目標管理綜合考核：每年進行一次，由院領導、各職能部門對本年度各科室工作質量、醫(yī)德醫(yī)風、勞動紀律、安全衛(wèi)生等進行考核、評價。

5健全和有效落實醫(yī)院質量管理獎懲制度

5.1醫(yī)院質量與安全管理委員會每年修訂醫(yī)院質量管理考核方案及工作質量考核懲扣細則，獎優(yōu)罰劣。

5.2質量檢查考核結果與科室、個人的績效工資、職稱晉升、年度考核、勞動聘用等掛鉤，與干部選拔及任用結合，實行醫(yī)院質量單項否決。

5.3目標管理綜合考核結果與年終獎掛鉤。

6體會

21世紀是一個推崇服務質量的世紀[2]，醫(yī)院實施全面質量控制與管理，改變了傳統(tǒng)的質控理念，即所謂質控主要針對醫(yī)療質量。醫(yī)院各項工作從終末質量控制向環(huán)節(jié)質量控制轉變，增加了質控范圍，有利于醫(yī)院全面、協(xié)調發(fā)展，提高醫(yī)院綜合管理能力。

參考文獻

[1]蹇蔚紅.劉振波.醫(yī)院管理雜志，2006，Oct：13（7）.

職能部門考核細則范文第3篇

2001年國家質檢總局、國家發(fā)展計劃委、國家經(jīng)貿委制定了《設備監(jiān)理管理暫行辦法》，隨后相繼制定了《設備監(jiān)理單位資格管理辦法》《注冊設備監(jiān)理師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》等文件，為設備監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎。2014年1月30日，國家質檢總局、國家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部聯(lián)合下發(fā)通知，要求加強重大設備監(jiān)理工作，石油化工、冶金、電力和環(huán)保等9大行業(yè)、35個設備專業(yè)的重大設備或關鍵設備，被列入首批國家鼓勵實施設備監(jiān)理的重大設備目錄，為設備監(jiān)理制度的健全和完善帶來重大機遇，給設備監(jiān)理企業(yè)帶來新的市場和挑戰(zhàn)。監(jiān)理企業(yè)要緊緊抓住設備監(jiān)理行業(yè)深入發(fā)展的機遇，能否從容面對激烈的市場競爭與挑戰(zhàn)，在競爭中求生存、在挑戰(zhàn)中謀發(fā)展，在設備監(jiān)理市場占有一席之地，取決于其經(jīng)營管理模式向大型工程設備監(jiān)理的轉型，設備監(jiān)理技術和管理水平的提髙。

安徽萬緯工程管理有限責任公司前身為中國石化安慶分公司的一個工程管理部門，2005年3月在國企改革的浪潮中，改制為有限責任公司。公司從中國石化整體剝離后，以企業(yè)改制為契機，以經(jīng)營管理模式改革為動力，以設備監(jiān)理為主線，結合公司長期從事石油化工建設工程管理的特點，向大型石油化工工程設備監(jiān)理轉型發(fā)展。

2.管理模式的改革

公司改制后進行經(jīng)營管理模式改革，以大型石油化工工程建設設備監(jiān)理為主業(yè)，優(yōu)化組織結構，理順業(yè)務流程，完善經(jīng)營機制，充分發(fā)揮各項目部的設備監(jiān)理能力和各職能部門的經(jīng)營管理職能，促進公司轉型。

2.1調整組織結構，實行扁平化管理

公司首先進行組織結構調整、壓縮管理層級，實行扁平化管理。調整后的組織結構分為3層：第一層為決策層，由原公司領導擔任；第二層為管理層，由各職能部門承擔，公司將職能部門整合為市場部、工程技術部、財務部和綜合管理部4個部門；第三層為設備監(jiān)理層，以項目部為經(jīng)營單位，作為公司經(jīng)營業(yè)務的責任主體，對項目的HSE、質量、進度、投資等進行控制和管理，項目部經(jīng)理、總監(jiān)由公司法人代表授權任命。

新的組織機構理順了公司決策層、管理層和項目部之間的關系，明確了工作程序和職責，強化了項目部在公司經(jīng)營業(yè)務中的地位，加強了職能部門對項目的指導和監(jiān)督，構建了一個科學的、扁平化的組織機構，實行項目部的設備監(jiān)理與職能部門的指導監(jiān)督相結合的設備監(jiān)理模式。

2.2 理順業(yè)務流程，建立管控制度

公司對業(yè)務流程進行全面的梳理，將業(yè)務流程與組織結構相結合，以建立相應的管理體系和獎懲機制作為經(jīng)營管理模式改革的保障。統(tǒng)一和規(guī)范設備監(jiān)理制度和管理流程，激勵和約束設備監(jiān)理行為，理順公司的經(jīng)營業(yè)務流程。

新的業(yè)務流程明確了項目部和職能部門的職責和權限，對業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管控，建立公司內部審查（內審）制度，并對項目部和職能部門與業(yè)務流程的銜接進行明確的規(guī)定。加強內部溝通，確保業(yè)務流程的暢通，嚴格管控業(yè)務流程每個環(huán)節(jié)，按照業(yè)務流程做好項目的設備監(jiān)理，提高工程質量和運營效率。

2.3完善管理機制，提高監(jiān)理水平

職能部門是公司經(jīng)營業(yè)務的管理者，對公司經(jīng)營機制的有效運行起著承上啟下、溝通協(xié)調的作用。通過對項目部的指導和監(jiān)督，促使其按規(guī)定、按流程完成設備監(jiān)理目標。例如，工程技術部是項目部的主要管理者，發(fā)揮其全盤統(tǒng)籌、平衡協(xié)調的作用。對監(jiān)理項目中的重要環(huán)節(jié)、關鍵流程進行重點指導和監(jiān)督，注重設備監(jiān)理目標的分解落實及日常跟蹤，完善公司經(jīng)營管理機制。

項目部是設備監(jiān)理業(yè)務的實施者，應明確其工作程序，積極探索快捷、髙效的設備監(jiān)理方式，以強化項目部責任主體來促進設備監(jiān)理工作有效開展。具體體現(xiàn)在：

(1)提髙項目部設備監(jiān)理工作實施能力，加強項目部對公司制度和程序文件的執(zhí)行力，充分發(fā)揮項目部團隊的積極性、能動性和創(chuàng)造性。

(2) 充分利用項目部管控平臺，做好項目資源優(yōu)化組合，并根據(jù)項目進展情況進行專業(yè)調整和資源配置。

(3) 完善和深化項目部內部績效考核制度，充分發(fā)揮績效考核激勵與約束機制的作用。

(4) 加強項目部對設備監(jiān)理過程控制和管理作用，提髙設備監(jiān)理水平。

3.轉型發(fā)展的措施

在改革后的管理模式下，公司從目標管理、責任分工、管理體系和檢查考核等方面促進設備監(jiān)理的轉型發(fā)展。

3.1確定設備監(jiān)理目標

公司以項目為對象組建項目部，確定設備監(jiān)理目標，將項目部的利益與設備監(jiān)理目標直接掛鉤。項目部按目標完成項目的HSE管理和質量、進度、投資控制，并對目標進行分解，制定各個層次的分目標。項目經(jīng)理、總監(jiān)、監(jiān)理人員層層明確監(jiān)理目標，步步落實工作職責，不僅優(yōu)化了人力資源結構，同時提高了設備監(jiān)理工作效率。

3.2合理配備監(jiān)理人員

公司以人為本，最大限度地調動人力、物力和信息資源，科學合理地配備每個項目部的監(jiān)理人員，制定每個人員的崗位職責，充分發(fā)揮每個設備監(jiān)理工程師和管理人員最大的專業(yè)技術水平與管理能力，達到全方位、全過程對項目進行設備監(jiān)理。

例如：中國石化安慶分公司煉化一體化項目（以下簡稱安慶煉化一體化項目）是中國石化優(yōu)化產業(yè)結構、實現(xiàn)油品質量升級的國家重點工程，總投資90多億元，于2010年1月開始建設，2013年9月建成投產。公司承擔了該項目I聯(lián)合裝置的設備監(jiān)理，成立了項目經(jīng)理部，以區(qū)域劃分為新區(qū)監(jiān)理項目部和老區(qū)PMC(ProjectManagementContract,代業(yè)主管理）項目管理部，按給排水、動設備、靜設備、管道、電氣、儀表、焊接、無損檢測專業(yè)配置設備監(jiān)理工程師和管理人員，適時調配公司專業(yè)技術骨干，共調配各類監(jiān)理人員80多人，其中注冊監(jiān)理師17人，中石化注冊監(jiān)理工程師23人，國家安全工程師4人。各專業(yè)設備監(jiān)理人員配備齊全，不同崗位有不同的監(jiān)理目標和崗位職責，實現(xiàn)全員參與、分工協(xié)作，人力資源合理利用達到最大化，對該項目進行設備監(jiān)理。

3.3 制定項目管理體系

項目部按照“三控、四管、五協(xié)調”（三控：質量、進度、投資控制；四管：安全、信息、合同、資料管理；五協(xié)調：建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位之間的協(xié)調）制定設備監(jiān)理管理體系，編制監(jiān)理規(guī)劃，每個設備專業(yè)編制設備監(jiān)理實施細則和安全管理細則，依據(jù)國家標準規(guī)范、設計文件和監(jiān)理程序文件，通過合同管理、信息管理及組織協(xié)調來進行設備監(jiān)理，實現(xiàn)設備監(jiān)理的質量、進度、投資控制目標。

例如：安慶煉化一體化項目經(jīng)理部編制了監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則和安全管理細則、重大設備或關鍵設備監(jiān)理措施90多份（冊），完成了PMC14個項目管理程序文件的編審工作。這些文件與公司原有監(jiān)理程序文件、管理細則、臺賬模板等組成一個有機整體，明確了安慶煉化一體化項目的設備監(jiān)理目標、措施和關鍵質量控制點，有的放矢地對該項目進行質量、進度和投資控制，指導設備監(jiān)理工作。

3.4按照目標檢查考核

設備監(jiān)理過程中以目標為導向，注重個人目標與公司總體目標的整合，對公司的整體經(jīng)營目標以項目部進行分解和分層化管理，促使項目部按規(guī)范規(guī)定、業(yè)務流程和監(jiān)理程序文件履行監(jiān)理職責，激發(fā)全體員工完成各級分層目標的自覺性和自律性，形成“人人有目標、事事有責任、時時有監(jiān)督、處處有考核”的良好氛圍，把設備監(jiān)理任務落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個時段、每一個責任人，逐級進行檢査與考核，直至各級分層目標的實現(xiàn)。

例如：安慶煉化一體化項目的監(jiān)理目標按新區(qū)監(jiān)理項目部和老區(qū)PMC項目管理部進行分解，前者再按常減壓蒸餾、重油加氫、柴油加氫、系統(tǒng)工程4個監(jiān)理組分層，逐級分解到總監(jiān)、總監(jiān)代表、HSE、合同和信息檔案管理工程師以及各專業(yè)設備監(jiān)理工程師；后者按煉油和化工I、熱電和化工n、老區(qū)系統(tǒng)和港貯3個區(qū)域監(jiān)理部分層，再逐級分解到經(jīng)理、總監(jiān)、各管理工程師和各專業(yè)設備監(jiān)理工程師。每項分目標均與利益和效益掛溝，使個人利益、項目部利益、公司經(jīng)濟效益三者息息相關。工程技術部、財務部等職能部門對分解后各級目標的完成情況，按簽訂的監(jiān)理目標逐級進行檢査和考核，確保了該項目按照進度網(wǎng)絡計劃節(jié)點按期、保質完成和投產。

4.轉型后的成果

公司通過企業(yè)管理模式改革向大型工程設備監(jiān)理轉型，拓展了經(jīng)營業(yè)務，打造了精品項目，產生了良好的經(jīng)濟效益。

4.1拓展了經(jīng)營業(yè)務

公司改制后，經(jīng)營業(yè)務除了大型石油化工工程設備監(jiān)理為主業(yè)外，還開展了造價咨詢、招標、工程咨詢等綜合性業(yè)務，承接工程項目500余項。其中承擔了投資38.2億元的福建煉油乙烯項目整體煤氣化聯(lián)合循環(huán)發(fā)電系統(tǒng)裝置和投資34多億元的安慶煉化一體化項目I聯(lián)合裝置的設備監(jiān)理，參與了中國石化武漢80萬t乙烯項目、中化泉州1200t煉油項目、淮南煤氣化項目、中天合創(chuàng)鄂爾多斯煤炭深加工項目等大型工程設備監(jiān)理，實現(xiàn)了向大型石油化工工程設備監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。

4.2打造了精品項目

公司所承接的項目獲得眾多獎項，其中國家優(yōu)質工程獎1項、國家魯班獎3項、省（部）優(yōu)質工程獎20余項。例如公司承擔的中化格力(珠海）二期項目獲得我國工程建設質量方面的最髙榮譽獎勵——“2012~2013年度國家優(yōu)質工程獎”。該項目2011年投產當年即實現(xiàn)滿負荷運轉，達到了創(chuàng)建“精品工程”目標。

4.3 提升了經(jīng)濟效益

經(jīng)營業(yè)務的拓展和精品項目的打造提髙了公司的設備監(jiān)理市場競爭力，使公司經(jīng)營業(yè)績增長，經(jīng)濟效益提高，各項財務指標提升，持續(xù)保持增長的良好態(tài)勢，實現(xiàn)了由管理模式改革促進設備監(jiān)理轉型發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

5.結束語

職能部門考核細則范文第4篇

第二條本辦法適用于考核各街道辦事處以及區(qū)建設與住房保障局、區(qū)城管執(zhí)法局、區(qū)市容園林局、區(qū)城改辦、環(huán)保分局的空氣質量管理工作。

第三條為加強空氣質量管理工作，成立由區(qū)四城聯(lián)創(chuàng)辦、區(qū)揚塵辦、區(qū)監(jiān)察局組成的區(qū)空氣質量管理考核領導小組，組長由區(qū)政府分管副區(qū)長擔任，副組長由區(qū)四城聯(lián)創(chuàng)辦常務副主任、區(qū)揚塵辦主任擔任?？己祟I導小組負責對考核結果進行審定。

考核領導小組辦公室設在區(qū)四城聯(lián)創(chuàng)辦，具體負責組織協(xié)調、檢查和考核工作，并對市大氣污染防治工作領導小組辦公室提醒單、督辦單進行督查落實。由區(qū)監(jiān)察局、區(qū)市容園林局、區(qū)建設和住房保障局、區(qū)城改辦、區(qū)城管執(zhí)法局、環(huán)保分局抽調專人參與檢查考核。區(qū)監(jiān)察局負責對本辦法的落實情況進行督查。

第四條考核以月為單位實行百分制考核，依據(jù)《區(qū)揚塵污染防治工作考核辦法》和年度環(huán)保目標責任書中關于空氣質量管理的相關任務，按照《區(qū)環(huán)境空氣質量管理考核細則（試行）》（詳見附件）對各街道辦事處、各相關職能部門分別進行考核。

第五條區(qū)空氣質量管理考核領導小組辦公室，每月10日前將上月的考核評分結果通報區(qū)政府有關領導和各有關部門、街道辦事處。

第六條空氣質量管理工作作為年度環(huán)保目標責任考核的重要內容之一，在目標綜合考評環(huán)保分值中拿出2分進行空氣質量管理單項考核，年終以全年月考評平均得分進行折算。

職能部門考核細則范文第5篇

摘 要 班組是煤礦安全生產的根基。煤炭企業(yè)要通過建立完善公司、基層、班組三級組織管理制度、班組安全競賽活動的管理制度、班組長培養(yǎng)選拔的管理制度、職能部門協(xié)調聯(lián)動的考核管理制度、安全班組建設的激勵管理制度、品牌安全班組建設管理制度，形成行之有效的煤礦班組安全管理機制，保證煤炭企業(yè)的長治久安。

關鍵詞 煤礦 班組 安全 機制建設

班組是煤礦安全生產的根基。特別是煤炭企業(yè)，面對水、火、瓦斯、煤塵、頂板等生產環(huán)境危害，安全管理工作難度相對較大的客觀現(xiàn)狀，堅持把加強安全班組建設作為保安全、降事故、促發(fā)展的固本強基工程，進一步深化工作，加強安全班組配套管理機制的構建，并不斷摸索、不斷總結、不斷實踐、不斷完善，形成行之有效的煤礦班組安全管理機制，保證煤炭企業(yè)的長治久安。

一、建立完善公司、基層、班組三級組織管理制度

組織管理是安全班組建設最切實的保障。按照安全班組建設的需要，不斷完善三級安全班組管理的組織體系，明確各級班組管理的方式和內容。專門建立以黨委書記為組長、經(jīng)理為副組長的領導小組，下設由安管部、黨建部、工會、組人部、總工室等職能部門負責人為成員的辦公室，主要負責確定安全班組建設的實施方案、安排意見及相關制度的制定；指導、檢查、督促基層單位落實各項具體方案；評價基層單位安全班組建設情況；分析存在的主要問題，提出解決方法和措施，保證工作有效推進。同時，要結合實際制定《關于加強班組建設的辦法》、《班組安全崗位責任制》、《班長管理辦法》、《加強安全“信得過”班組建設的實施意見》、《關于加強班組安全生產建設的實施意見》，使安全班組建設逐步走上科學、有序，健康發(fā)展的道路。

各基層區(qū)科與礦業(yè)公司同步建立活動領導小組，主要負責按照公司安全班組建設方案和安排意見的制定，確定本單位安全班組建設的目標、任務和工作措施，以及日常安全班組建設的管理，結合本單位的工作性質和實際特點，制定和細化班組考核條件和辦法，做好月考核和季評比工作。班組建立以班組長為核心的安全班組建設小組，同時制定班前會交接班驗收制度和班組兩員、工程質量、安全確認等一系列管理制度和辦法。這樣基本形成了公司、基層和班組上下統(tǒng)一協(xié)調、分級明確職責、層層組織落實的組織管理機制，為安全班組建設提供了有力的組織保障。

二、建立和完善班組安全競賽活動的管理制度

競賽活動是推動安全班組建設的有效載體。要把開展安全競賽作為安全班組建設的重要制度，堅持用競賽活動推進班組建設。一是因地制宜制定“信得過”安全班組競賽的條件標準、班組申報的程序、考核細則、部門考核的項目、獎勵標準以及相關條件。二是規(guī)范競賽內容，明確競賽規(guī)則，形成統(tǒng)一的競賽標準。三是選樹先進典型，總結典型經(jīng)驗，以座談溝通、現(xiàn)場觀摩等方式進行經(jīng)驗交流。四是細化評選條件，按季度進行競賽活動評價。五是嚴格按區(qū)科季度申報、公司考核評定、最后評出典型班組的競賽考核評選程序，開展信得過班組評選。班組安全競賽管理制度是有效推動安全班組競賽活動開展的有效方法，以此進一步增強班組員工的按章操作，規(guī)范施工，自主管理的主觀能動性。

三、建立和完善班組長培養(yǎng)選拔的管理制度

安全班組建設，班組長是關鍵。堅持運用制度加快班隊長的培養(yǎng)選拔、使用與管理。一是堅持每年由安管部、工會聯(lián)合舉辦全礦班組長脫產培訓，重點組織班組長系統(tǒng)學習安全法規(guī)、安全規(guī)程、安全班組建設的相關內容和班組管理辦法、班長的管理技能等，每次進行培訓都要對班長進行業(yè)務考試和綜合評審，經(jīng)綜合評審后對低于60分的要解除班隊長職務。二是按照民主推薦、競爭淘汰、區(qū)科班子集體討論、本單位公示和決定任免、上報公司備案的程序，確定和選拔班組長。三是明確班隊長后備人選，增加班隊長的人員儲備。四是嚴格考核，對高素質的班組長安排到管技人員崗位工作。有效的培養(yǎng)選拔管理制度，不僅促進了班組長素質的提高，而且深化了安全班組建設。