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企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 代建 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)運(yùn)營模式簡介

1.集團(tuán)化房地產(chǎn)代建的定義及分類

房地產(chǎn)代建是由擁有土地、資金的委托方發(fā)求，由擁有項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)代建方承接，雙方通過平等協(xié)商建立合作關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共同盈利的一種商業(yè)模式。根據(jù)委托方的性質(zhì)不同，房地產(chǎn)代建模式可分為商業(yè)代建和政府代建；其中商業(yè)代建又分為項(xiàng)目代建和資本代建兩類，其主要不同在于前者委托方多為實(shí)際經(jīng)濟(jì)主體而后者委托方多為外部資金。

由于房地產(chǎn)代建業(yè)務(wù)以品牌輸出、服務(wù)輸出為基本操作模式，故而代建企業(yè)通常具備較高的品牌積淀與人員規(guī)模，也較容易實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營。因而，本文主要討論集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的運(yùn)營模式以及與之相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃。

2.集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的運(yùn)營模式

在房地產(chǎn)代建模式中，委托方負(fù)責(zé)籌措項(xiàng)目開發(fā)所需全部資金，擁有項(xiàng)目開發(fā)中的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項(xiàng)目的投資收益，承擔(dān)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。代建方主要負(fù)責(zé)投資咨詢、項(xiàng)目公司組建、前期管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發(fā)全過程的管理與服務(wù)，并依據(jù)項(xiàng)目銷售或利潤總額收取傭金。

由此，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)主要采用“集團(tuán)公司-區(qū)域/城市公司-項(xiàng)目公司”三級管控模式，由集團(tuán)公司制定總體發(fā)展戰(zhàn)略、考核項(xiàng)目關(guān)鍵指標(biāo)并進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，由區(qū)域/城市公司進(jìn)行新項(xiàng)目拓展及已落地項(xiàng)目運(yùn)營管控，同時(shí)進(jìn)行人力資源儲備、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建與調(diào)配，由項(xiàng)目公司進(jìn)行產(chǎn)品營造與銷售。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的意義

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過程，其與集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的生存發(fā)展密不可分。

1.房地產(chǎn)代建模式的存在基礎(chǔ)

目前，代建業(yè)務(wù)訴求主要來源在于，部分擁有資金或土地資源的企業(yè)或地方政府并沒有房地產(chǎn)開發(fā)或高端物業(yè)營造的經(jīng)驗(yàn)，需要更具影響力的房地產(chǎn)品牌和產(chǎn)品來確保項(xiàng)目的品質(zhì)、議價(jià)能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產(chǎn)品營造的代表企業(yè)。在委托方與代建方就產(chǎn)品營造的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識的根本前提下，品牌輸出的高質(zhì)量和一致性是代建模式存在和發(fā)展的關(guān)鍵，代建方要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，必須高度重視內(nèi)部人員招聘、培養(yǎng)和輸出的質(zhì)量和效率，以保障自身品牌的同質(zhì)化輸出。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的意義

一切產(chǎn)品營造的核心均在于人的勞動(dòng)。對于集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)而言，其欲拓展更多代建項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利與擴(kuò)張，必須保證項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量輸出。因而，針對可能的人員需求、供給情況做出預(yù)測，并據(jù)此進(jìn)行人員儲備與合理化調(diào)配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃便顯得尤為重要，其直接決定了集團(tuán)化房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模乃至品牌價(jià)值。

三、集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要點(diǎn)

許多學(xué)者對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，結(jié)合目前主流的劃分模式與企業(yè)運(yùn)營實(shí)際，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要點(diǎn)主要包括以下三個(gè)方面：

1.人員招聘與內(nèi)部調(diào)配規(guī)劃

集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目運(yùn)營的計(jì)劃與節(jié)奏。企業(yè)須保證項(xiàng)目拓展、運(yùn)營管理部門與人力資源管理部門信息通報(bào)的及時(shí)性與有效性，及時(shí)制定與調(diào)整人員配置。一方面通過有計(jì)劃地吸收外部人員，加強(qiáng)對工程管理、人力資源管理等項(xiàng)目管理核心團(tuán)隊(duì)必備人員的儲備，一方面有計(jì)劃地組織內(nèi)部人員流動(dòng)，依據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營需要，滿足人力資源調(diào)配的需求。

2.員工職業(yè)生涯與成長規(guī)劃

除通過人員引進(jìn)與內(nèi)部調(diào)配滿足企業(yè)擴(kuò)張需要外，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)還應(yīng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略積極引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，及時(shí)通報(bào)項(xiàng)目最新動(dòng)態(tài)，組織員工根據(jù)個(gè)人能力、興趣、個(gè)性和可能的機(jī)會(huì)制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，應(yīng)積極考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計(jì)劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來崗位的規(guī)劃。

3.薪酬福利與績效考評規(guī)劃

為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個(gè)恰當(dāng)水平，提高員工工作績效，激發(fā)員工工作熱情，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)須根據(jù)集團(tuán)公司、區(qū)域/城市公司和項(xiàng)目公司的發(fā)展需要制定合理的薪酬福利體系。同時(shí)，根據(jù)員工發(fā)展專業(yè)性和職業(yè)性的不同需求，設(shè)計(jì)專業(yè)梯隊(duì)和管理梯隊(duì)的績效考評體系，全方位建立健全員工成長與晉升渠道，契合企業(yè)發(fā)展方向與員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

綜上所述，房地產(chǎn)代建模式體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)專業(yè)化分工的基本原則，在當(dāng)前房地產(chǎn)調(diào)控的政策環(huán)境下，房產(chǎn)品品質(zhì)日益受到重視，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的發(fā)展空間值得期待。企業(yè)應(yīng)認(rèn)清形勢，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，保障品牌與產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)、高效輸出。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；管理

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理水平也在不斷發(fā)展，與此同時(shí)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理在企業(yè)的人力資源工作中也變得越來越重要。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理都是我國人力資源工作的重要組成部分，是我國人力資源事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的誕生有著悠久的歷史，是人們在長時(shí)間的人力資源工作實(shí)踐中總結(jié)出來的，是人力資源工作實(shí)踐的理論升華。人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐，對于人力資源理論的推廣與深化起到很大作用，并可以加強(qiáng)人力資源理論的適用性。我國對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理應(yīng)當(dāng)從我國的實(shí)際出發(fā)，綜合的應(yīng)用人力資源理論對人力資源工作實(shí)踐進(jìn)行革新與改良。

一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強(qiáng)的目的性、操作性與控制性，因此我國在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)從自身的實(shí)際條件出發(fā)，對人力資源進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強(qiáng)自身的競爭力。以下從幾個(gè)角度出發(fā)，對我國人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分析。

1、共同參加

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施離不開具有很強(qiáng)工作能力并具有較強(qiáng)實(shí)踐能力的核心團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的高層管理，生產(chǎn)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營銷、業(yè)務(wù)的主要部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)當(dāng)在這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略決策上應(yīng)當(dāng)具有足夠的專業(yè)性，從而更好的滿足企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，并且在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業(yè)在進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)HR部門與企業(yè)其他部門進(jìn)行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃貢獻(xiàn)力量。

2、相互合作

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施應(yīng)當(dāng)與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業(yè)其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行合作，從而有助于更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心價(jià)值。在企業(yè)人力資源的募集方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)進(jìn)行人員的募集與補(bǔ)充，同時(shí)及時(shí)地對優(yōu)秀的老員工進(jìn)行提拔，將他們吸收進(jìn)管理層，并進(jìn)行企業(yè)預(yù)備干部的培訓(xùn)，防止人力資源流失現(xiàn)象的發(fā)生。

3、保持靈活

商務(wù)環(huán)境的惡化導(dǎo)致企業(yè)在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)在新時(shí)期的人力資源需求相適應(yīng)，在某種程度上保持企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的柔軟性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心與關(guān)鍵是保證在現(xiàn)有人力資源的條件下進(jìn)行新的人力資源開發(fā)。并實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，保持目標(biāo)的靈活，根據(jù)企業(yè)的需求擴(kuò)大或縮小企業(yè)員工規(guī)模，并對核心人才進(jìn)行培訓(xùn)，在促進(jìn)員工工作水平提高的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

4、改變視角

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業(yè)的組織人員、策劃人員、開發(fā)人員和其他部門的工作人員。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。企業(yè)切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應(yīng)當(dāng)及時(shí)的改變視角，合理的對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率，并提高日常工作的工作效率。企業(yè)在進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)從不同的角度來進(jìn)行規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)提高運(yùn)營效率的總體目標(biāo)，并優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、提高企業(yè)員工的工作效率、提高企業(yè)的整體業(yè)務(wù)水平。從而提升企業(yè)的管理和組織能力，在提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)促進(jìn)整個(gè)公司運(yùn)作效率的提高。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)增加員工的福利并對其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和提供職業(yè)培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

5、注重學(xué)習(xí)

隨著我國人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)性越來越強(qiáng)，這需要企業(yè)的HR工作人員加強(qiáng)對于人力資源知識的學(xué)習(xí)，并注重在人力資源管理實(shí)踐中對戰(zhàn)略合作伙伴和競爭對手進(jìn)行分析和學(xué)習(xí)。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)員工對于人力資源知識的學(xué)習(xí)，并對HR部門的工作人員進(jìn)行更進(jìn)一步的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從而更好的促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。

二、人力資源的管理

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個(gè)部分。企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)同人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相符合，從而更好的增加企業(yè)在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業(yè)整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業(yè)在市場上的發(fā)展已經(jīng)離不開對人力資源的管理。以下從兩個(gè)方面出發(fā)，分析企業(yè)如何在人力資源管理上做到更好。

1、人力資源管理的規(guī)范化

隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的快速發(fā)展、人力資源管理水平的不斷提升，企業(yè)對于人力資源管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化越來越重視。企業(yè)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)，也是重要的理論指導(dǎo)，人力資源管理的規(guī)范化是企業(yè)做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優(yōu)越性的重要依據(jù)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在人力資源管理中大力推行管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，在人力資源管理的框架內(nèi)，進(jìn)行企業(yè)人力資源管理規(guī)范化改革。從而促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐和戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)步，提升企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和科學(xué)性。

2、人力資源管理的系統(tǒng)化

人力資源管理活動(dòng)在企業(yè)的重要性日益增加，這要求企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)必須要注意管理的系統(tǒng)化。無論是在企業(yè)的組建、人才招募、員工培訓(xùn)、企業(yè)福利等諸多方面，人力資源管理的系統(tǒng)化對于以上工作都會(huì)起到很大幫助。企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)化是提升企業(yè)人力管理工作水平的重要前提與依據(jù)，更是促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。因此企業(yè)在人力資源工作的實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)注重人力管理的系統(tǒng)化，從而促進(jìn)人力資源管理水平的整體進(jìn)步。

三、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源的重要性也被人們所熟知。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理對HR的個(gè)人素質(zhì)和工作水平要求很高。這不僅要求著HR的工作人員需要經(jīng)過很多培訓(xùn)并獲得國家正規(guī)教育機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，并且要求其具有很強(qiáng)的自學(xué)能力和理解能力，與此同時(shí)，對于人力市場深刻的洞察力和人力資源的工作經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的。企業(yè)進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理還需要相關(guān)人力資源的數(shù)據(jù)和技術(shù)，因此我國應(yīng)當(dāng)加大人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理力度，加強(qiáng)職業(yè)HR的培訓(xùn)，在促進(jìn)我國人力資源發(fā)展的同時(shí)也能促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)更好的發(fā)展。

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企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第3篇

但是，外部環(huán)境也在不斷日新月異，因而上述審計(jì)的職能也有著拓展的需要，以滿足內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的需求。特別的一些大型的公司，日常意義上的審計(jì)已不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因?yàn)殡S著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，外部環(huán)境的日新月異，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃越來越重要。

為適應(yīng)內(nèi)外部的這些變化，公司必須制定長期、中期等戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評價(jià)與控制貫穿于整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，對企業(yè)的各方面產(chǎn)生的重要而深遠(yuǎn)的影響。外部投資人他們關(guān)注公司是否能達(dá)到預(yù)期的效益，從而得到相應(yīng)的投資回報(bào)，同時(shí)，他們也關(guān)注公司日常的運(yùn)營是否合規(guī)、低風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來，戰(zhàn)略審計(jì)的必要性不言而喻。尤其對于上市公司而言，2010年4月，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合的“關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知”（以下稱：指引）中“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略”明確指出：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑，建立戰(zhàn)略委員會(huì)，戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告。這就要求企業(yè)內(nèi)部要按照這些要求，對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理和評價(jià)，看其是否符合企業(yè)的長期發(fā)展，是否能滿足企業(yè)的需求，滿足股東和企業(yè)所有者的要求進(jìn)行有效的運(yùn)營。

基于上面所說的，戰(zhàn)略審計(jì)的目標(biāo)也因此不同于傳統(tǒng)意義上的審計(jì)，它的側(cè)重點(diǎn)不再是查錯(cuò)防弊、評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，而是應(yīng)該側(cè)重于分析、評價(jià)、咨詢企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略目標(biāo)是否符合企業(yè)發(fā)張的中長期利益，是否看重短期效益而導(dǎo)致企業(yè)處于運(yùn)營的高風(fēng)險(xiǎn)中。由于戰(zhàn)略審計(jì)站的層次比較高，因此它更關(guān)注對企業(yè)長期的影響，而不是短期的利益。

正是由于戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注的是全局性、長期性和可行性，因此在審計(jì)時(shí)，它不同于傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)，不能只看某個(gè)時(shí)點(diǎn)或者一段時(shí)期的財(cái)務(wù)報(bào)表，也不能只是關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部控制。這些只是一方面，戰(zhàn)略審計(jì)要著眼于企業(yè)長期的戰(zhàn)略，關(guān)注這些戰(zhàn)略對企業(yè)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)不明確的戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)造成的不良影響是不可估量的，錯(cuò)誤的戰(zhàn)略規(guī)劃或者未實(shí)施到位的戰(zhàn)略規(guī)劃都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在日常運(yùn)營中偏離正確的發(fā)展軌道，從而給企業(yè)帶來深遠(yuǎn)的不利影響，這種不利影響往往難以在短期內(nèi)挽回，即使可挽救，付出的代價(jià)也相當(dāng)巨大。由于這些戰(zhàn)略實(shí)行中的錯(cuò)誤在短期中可能難以察覺，或者短期來看對企業(yè)是有利的，因此企業(yè)往往在意識到時(shí)已經(jīng)無力回天。

最有名的一個(gè)例子當(dāng)屬柯達(dá)公司破產(chǎn)的案例。作為數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，柯達(dá)可以說的在數(shù)字成像行業(yè)邁出了極大的一步。但是這個(gè)數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者卻沒有用戰(zhàn)略的眼光看待這一變革性的發(fā)明，而是固步自封地認(rèn)為膠片的地位不可撼動(dòng)。在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中，數(shù)字產(chǎn)品的發(fā)展未引起足夠的重視，膠片還是在產(chǎn)品中占著主要地位。最終的結(jié)果大家也看到了，這個(gè)數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者先后被尼康、佳能超越，逐漸日薄西山，最終由于業(yè)績大幅滑坡不得不申請破產(chǎn)。

從這個(gè)例子中，我們可以看出，戰(zhàn)略審計(jì)的重要性不言而喻。因?yàn)橐坏┕镜膽?zhàn)略偏離了正常的軌道，內(nèi)部再怎么風(fēng)險(xiǎn)控制、優(yōu)化都難以挽回公司經(jīng)營惡化的命運(yùn)。尤其是大公司，不像小公司那樣，船大更不容易掉頭。

因此，戰(zhàn)略審計(jì)的重要性在現(xiàn)階段已日益受到管理層的重視。筆者認(rèn)為，在實(shí)際操作中，戰(zhàn)略審計(jì)主要有以下關(guān)注點(diǎn)：

第一，公司當(dāng)前以及未來的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策是什么？

公司的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略方案和政策在公司的日常經(jīng)營管理中起著不可或缺的作用，缺少明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司等于是沒有了前進(jìn)的指明燈，不知道未來的發(fā)展方向，盲目前進(jìn)。

第二，公司當(dāng)前的各項(xiàng)經(jīng)營政策、流程是否圍繞了上述戰(zhàn)略目標(biāo)來操作，是否有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并針對可能出現(xiàn)的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)有對應(yīng)的防范措施。相關(guān)的流程是否可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再不斷完善、優(yōu)化，以使企業(yè)運(yùn)作更有效。

第三，當(dāng)前的直接環(huán)境（外部市場、客戶、競爭對手、供應(yīng)商等）中哪些關(guān)鍵因素影響公司？哪些是目前的威脅？哪些未來的威脅？哪些是目前的機(jī)會(huì)？哪些是未來的機(jī)會(huì)？

在上述中，公司針對這些外部環(huán)境，是否有在戰(zhàn)略考量下的風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)評估以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。是否可以按照SWOT分析法則，將公司和戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)勢、劣勢等進(jìn)行識別，并采取措施，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，改善劣勢，為戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行服務(wù)。

第四，公司是否有相應(yīng)的企業(yè)文化來指引員工，以及相應(yīng)的道德氛圍和規(guī)章去影響公司高層、管理人員、員工進(jìn)行合法的經(jīng)營。

目前大部分公司都相當(dāng)注重企業(yè)文化的建設(shè)。和公司長期發(fā)張相契合的企業(yè)文化可以把員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奮斗。在一個(gè)有著良好文化氛圍的企業(yè)里，員工的凝聚力通常都很強(qiáng)，而只有在這樣的文化氛圍中，才能制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策并正確地實(shí)施。

第五，人力資源的發(fā)展和管理。任何一家公司里，人是相當(dāng)重要的一個(gè)因素。因?yàn)楣緝?nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是由員工來完成的。員工的素質(zhì)是否能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，員工是否能全部身心地投入到工作中，合適的崗位是否有合適的人員來做，等等，這些都是人力資源管理需要關(guān)注的內(nèi)容?？梢赃@么說，人力資源決定了戰(zhàn)略是否能成功制定并實(shí)現(xiàn)。

以上主要討論了戰(zhàn)略審計(jì)的關(guān)注點(diǎn)，實(shí)際在戰(zhàn)略審計(jì)中，需要關(guān)注的環(huán)節(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，例如研發(fā)、采購、生產(chǎn)等，但是筆者認(rèn)為，這些環(huán)節(jié)都是常規(guī)審計(jì)已經(jīng)注意的，并且大部分公司的內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)在進(jìn)行相應(yīng)的審計(jì)，為省篇幅，本處不再做闡述。

企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第4篇

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會(huì)被別人搶得先機(jī)；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立 科學(xué) 而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的 分析 、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計(jì)劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運(yùn)營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會(huì)您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠(yuǎn)打算，這種長遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運(yùn)營與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力這個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長期經(jīng)營計(jì)劃，應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進(jìn)行預(yù)測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營計(jì)劃概要。經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。5、設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識到：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng) 社會(huì) 環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略 研究 、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前 企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競爭的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè) 參考 。戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設(shè)計(jì)研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前 中國 企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國際上的大的并購活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對于不同的公司，或者對一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動(dòng)權(quán)有直接 影響 ，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠 科學(xué) 的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體 內(nèi)容 如下：

1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)

計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及業(yè)績的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進(jìn)行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎(jiǎng)金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

五、戰(zhàn)略落地與 企業(yè) 運(yùn)作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透， 研究 行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發(fā)展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立 學(xué)習(xí) 型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì) 影響 權(quán)力的再分配，雖然對整個(gè)企業(yè)有利，但對某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。 中國 的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問題 。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價(jià)值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第5篇

從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運(yùn)營管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)也日益意識到企業(yè)自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素的重要性。

一、戰(zhàn)略管理的重要性

那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計(jì)劃，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計(jì)劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運(yùn)營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)（行業(yè)新進(jìn)入者）？明天的機(jī)會(huì)您能否抓?。ㄗ陨淼馁Y源能力是否匹配）？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠(yuǎn)打算，這種長遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運(yùn)營與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力這個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

在這里，企業(yè)決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。

戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)在日常運(yùn)營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運(yùn)營管理則是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際部署與工作計(jì)劃而已，企業(yè)一旦達(dá)到當(dāng)初既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結(jié)果了。

二、戰(zhàn)略管理建設(shè)與實(shí)施過程

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：

戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；

戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇；

戰(zhàn)略實(shí)施-采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整-檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。

1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個(gè)主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對多個(gè)戰(zhàn)略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請外部機(jī)構(gòu)。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后是戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計(jì)劃。

3、戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。

4、戰(zhàn)略評價(jià)就是通過評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

三、戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與職能

首先應(yīng)說明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營等管理是強(qiáng)化競爭力、擴(kuò)大收益基礎(chǔ)，以增強(qiáng)在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。

由于戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)不同于經(jīng)營，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長和董事會(huì)的職責(zé)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。

戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。

（一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競爭的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

（二）戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。

市場信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè)參考。

戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計(jì)研究。

（三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國際上的大的并購活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對于不同的公司，或者對一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動(dòng)權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、戰(zhàn)略管理提升競爭力