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農(nóng)商行企業(yè)文化建設(shè)范文第1篇

1.1企業(yè)文化建設(shè)與員工脫節(jié)

企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，往往將企業(yè)文化建設(shè)視為企業(yè)管理的一個職能，象其他職能管理部門一樣，專門從事企業(yè)文化的管理。比如，在企業(yè)文化受到重視后，一些企業(yè)簡單地將以前的宣傳部門改為企業(yè)文化部，錯誤地認(rèn)為只需要一部分專業(yè)人才用管理財務(wù)、運(yùn)營、銷售的方式及某些剛性指標(biāo)來管理企業(yè)文化。這樣極易使得企業(yè)文化管理部門之外的企業(yè)員工認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)只是某個具體部門的事，與自身關(guān)系不大。而實際上，這將導(dǎo)致很大一部分員工缺乏共同參與意識，對企業(yè)文化知之甚少，不能為企業(yè)文化建設(shè)提供更多更好的創(chuàng)意。從而使得企業(yè)文化的建設(shè)與企業(yè)員工嚴(yán)重脫節(jié)。

1.2忽視了企業(yè)價值觀的推廣工作

很多企業(yè)為了讓自己區(qū)別于其他企業(yè)，能夠脫穎而出，都統(tǒng)一了一套企業(yè)內(nèi)部的價值觀。企業(yè)價值觀提煉出來后，還要慢慢被員工所認(rèn)同和接受，并扎根于員工的思想中，最終為每位員工的工作言行和企業(yè)的發(fā)展作出指引。這需要一個比較漫長的過程。然而對于個別企業(yè)，它的企業(yè)價值觀只出現(xiàn)在講話稿、年終總結(jié)中，平時并未及時開展對企業(yè)價值觀的推廣活動，或者推廣力度不夠，使得企業(yè)價值觀只是徒有其表，企業(yè)員工對企業(yè)價值觀并不了解。企業(yè)文化建設(shè)更無從說起了。

1.3企業(yè)文化建設(shè)違背行業(yè)規(guī)律

企業(yè)文化建設(shè)對于不同領(lǐng)域的企業(yè)來說，各有千秋。不同領(lǐng)域的企業(yè)有著它自身不同的發(fā)展規(guī)律。而部分企業(yè)未真正領(lǐng)會企業(yè)文化建設(shè)的精髓，于是在企業(yè)文化建設(shè)的潮流中，盲目跟風(fēng)，一味模仿企業(yè)文化建設(shè)較成功企業(yè)的方案與創(chuàng)意。倘若兩企業(yè)并非屬于同一領(lǐng)域，將可能導(dǎo)致借鑒成果并不能為借鑒方所用，從而并不能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供便利條件，甚至?xí)霈F(xiàn)與預(yù)期相反的效果。

2企業(yè)文化建設(shè)成功案例分析

目前四大行、城商行以及眾多股份制商業(yè)銀行紛紛進(jìn)軍二三線城市搶占市場份額，社區(qū)銀行、直銷銀行等新的銀行發(fā)展模式也正在成熟，銀行業(yè)的市場競爭日趨激烈，眾多中小銀行也正在尋求轉(zhuǎn)型方向。在此形勢之下，銀行品牌價值的重要性便尤為凸顯，逐漸成為企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)。唯有提升自身的品牌價值，才能跟上銀行業(yè)快速發(fā)展的步伐。崇陽農(nóng)村商業(yè)銀行成立于2013年7月，一年來發(fā)展勢頭喜人，各期業(yè)績在縣內(nèi)同業(yè)位居前列。這與它重視企業(yè)文化建設(shè)和品牌傳播工作密切相關(guān)。在進(jìn)行了自身現(xiàn)狀分析和市場研究后，崇陽農(nóng)商行提出了“內(nèi)化于心、外化于行、物化于境、固化于制”的企業(yè)文化戰(zhàn)略思路。

2.1“內(nèi)化于心”

企業(yè)文化價值體系不僅要讓員工認(rèn)知，更要讓員工認(rèn)同。崇陽農(nóng)商行進(jìn)行了從上到下，從里到外較全面的宣傳引導(dǎo)，讓全體員工高度重視。這些宣傳引導(dǎo)方式包括：領(lǐng)導(dǎo)身體力行，作表率；員工中樹榜樣，立典型；提倡該行價值觀，講故事；舉辦文化活動，助入心；設(shè)置文化特使，做推動等。通過上述一系列舉措，讓所有員工從“要我做”變成“我要做”，最終使員工對該行的價值理念體系從認(rèn)知、認(rèn)可，到真正的認(rèn)同。

2.2“外化于行”

崇陽農(nóng)商行結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)行了一系列全面的改革和嘗試，從戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的確定到具體措施的出臺；從內(nèi)部管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變到外部新的經(jīng)營模式探索；從改變?nèi)瞬艜x升機(jī)制到搭建員工溝通平臺；從加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)部凝聚到網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)行為的整體提升。努力地踐行該行的企業(yè)文化核心價值觀，把內(nèi)化于心的價值理念體系日常化、具體化、工作化甚至生活化，從而真正做到企業(yè)文化理念的“外化于行”。

2.3“物化于境”

由于崇陽農(nóng)商行從崇陽農(nóng)村信用合作聯(lián)社正式改制成為崇陽農(nóng)村商業(yè)銀行，時間較短，同時進(jìn)行了更名。為了讓老百姓快速了解新成立農(nóng)商行與曾經(jīng)的農(nóng)信社之間的關(guān)系，崇陽農(nóng)商行在內(nèi)部，加大網(wǎng)點(diǎn)品牌形象整改，創(chuàng)造富有特色的文化氛圍，打造品牌文化個性；在外部，致力于重塑企業(yè)形象，提升企業(yè)文化的品位，加大對產(chǎn)品形象和企業(yè)形象的綜合宣傳力度，在一定程度上增強(qiáng)了社會影響力和老百姓的品牌認(rèn)知度，為品牌形象的塑造打好了基礎(chǔ)。

2.4“固化于制”

制度保障文化執(zhí)行，監(jiān)督鞏固文化成果。為了讓企業(yè)的價值理念真正落地生根，崇陽農(nóng)商行在制度建設(shè)中，也進(jìn)行了同步的完善。該行借助組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作體系等對職工行為給予規(guī)范性限制，通過不斷向職工進(jìn)行感化、教育、督促、檢查等，用規(guī)范來約束和指導(dǎo)全員的行為，從而為實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)，推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展保駕護(hù)航。

3對企業(yè)文化建設(shè)的建議

3.1加強(qiáng)對企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識

企業(yè)文化是企業(yè)最根本的競爭力，它滲透在企業(yè)所有的活動中，是企業(yè)發(fā)展的靈魂。因此，作為企業(yè)，思想上要深刻認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要意義，要從宏觀戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)的重要性。

3.2增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與員工之間的關(guān)聯(lián)度

企業(yè)文化不是自發(fā)的，而是對長期實踐經(jīng)驗的概括和總結(jié)，與每位員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動密不可分。因此，應(yīng)建立激勵機(jī)制，動員和發(fā)動全體員工參與企業(yè)文化建設(shè)，讓員工了解企業(yè)的各項工作，立足本職崗位，從一點(diǎn)一滴做起，用企業(yè)文化精髓去指導(dǎo)每一份工作，并在長期的實踐中磨煉出企業(yè)的精神。

3.3加大企業(yè)文化建設(shè)的深度與廣度

企業(yè)文化建設(shè)不是一蹴而就的，它需要一個漫長的過程。因此，無論是對內(nèi)還是對外，企業(yè)都應(yīng)有一個循序漸進(jìn)的準(zhǔn)備。對于企業(yè)內(nèi)部，可通過開展逐級培訓(xùn)，來提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，使員工最終把企業(yè)文化理念細(xì)化到具體的工作當(dāng)中；對于企業(yè)外部，可積極組織文化活動，宣傳企業(yè)文化理念，增強(qiáng)社會大眾對企業(yè)文化的認(rèn)知。

3.4遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，有效建設(shè)企業(yè)文化

農(nóng)商行企業(yè)文化建設(shè)范文第2篇

一、農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

金融企業(yè)文化作為企業(yè)文化的一個分支，農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化又作為金融企業(yè)文化之一，三者間具有普遍的共性：通過企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工歸屬感、使命感，在企業(yè)外部強(qiáng)調(diào)企業(yè)對社會的適應(yīng)性和社會對企業(yè)的認(rèn)同程度和信譽(yù)程度，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而作為有農(nóng)發(fā)行特色的企業(yè)文化個性則主要是指農(nóng)發(fā)行本身的價值觀念、經(jīng)營理念、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)精神、行為準(zhǔn)則、行業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)形象等。與其它金融機(jī)構(gòu)相比，創(chuàng)建時間不長的農(nóng)發(fā)行，企業(yè)文化建設(shè)還存在著較大差距與不足。

1、農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略尚未起步。由于農(nóng)發(fā)行成立時間不長，特別是省以下機(jī)構(gòu)分設(shè)才6年，加之本身職能定位幾經(jīng)變化不明確，企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)戰(zhàn)略尚未起步。其一，思想認(rèn)識上存在偏差。主要是存在“農(nóng)發(fā)行是政策性銀行，客戶是固定的，照章辦事，發(fā)展企業(yè)文化戰(zhàn)略意義不大”的思想，對建設(shè)企業(yè)文化，提高管理層次與手段，建立規(guī)范現(xiàn)代的企業(yè)管理機(jī)制迫切性不強(qiáng)。其二，各級行領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。實際工作中，我們各級行領(lǐng)導(dǎo)更重視“立竿見影”的量化考核管理，對屬于人本管理范疇“治標(biāo)治本”的企業(yè)文化建設(shè)重視不夠，滿足于一般性的思想政治工作、文體娛樂活動等，沒有對農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵、規(guī)律、特點(diǎn)進(jìn)行研究，缺乏系統(tǒng)的、高水平的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。

2、發(fā)展企業(yè)文化的人力和物力較薄弱。目前，農(nóng)發(fā)行內(nèi)部機(jī)構(gòu)基本健全，形成了四級垂直管理體系，但只有總行和省分行有專門的工會、宣傳機(jī)構(gòu)和人員，處于收購資金封閉管理“前沿陣地”的市縣兩級分支行都沒有專門的機(jī)構(gòu)和人員，特別是縣市支行，是糧棉油收購資金供應(yīng)、監(jiān)管和內(nèi)部行為的直接操作層，人員、經(jīng)費(fèi)都十分緊張，企業(yè)文化發(fā)展人力與物力較薄弱，制約企業(yè)文化發(fā)展策略實施。

3、企業(yè)文化建設(shè)沒有體現(xiàn)農(nóng)業(yè)政策性金融企業(yè)特色。1994年農(nóng)發(fā)行成立之初，提出的企業(yè)精神是“團(tuán)結(jié)進(jìn)取，開拓創(chuàng)新”；1998年業(yè)務(wù)范圍調(diào)整，專司糧棉油收購資金封閉管理職能后，沒有再提明確的企業(yè)精神，只有樹立農(nóng)發(fā)行“清正嚴(yán)實”企業(yè)形象的說法，未形成一目了然的企業(yè)形象識別特征。實踐中，將企業(yè)文化建設(shè)等同于思想政治工作、精神文明建設(shè)等。甚至有的基層行企業(yè)文化建設(shè)簡單化、表面化，以文體娛樂活動替代企業(yè)文化建設(shè)，成立球隊、樂隊，規(guī)定每月活動次數(shù)諸如此類，沒有認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的豐富內(nèi)涵，抓不住根本，不能根據(jù)自身業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)特點(diǎn)全方位地進(jìn)行創(chuàng)建。

4、職工參與企業(yè)文化建設(shè)程度不高。農(nóng)發(fā)行成立以來，業(yè)務(wù)變化較快、頻率過高，基層行各個工作環(huán)節(jié)、崗位的“操作手”、“管理者”疲于應(yīng)付，參與企業(yè)文化建設(shè)精力不足、積極性不高，或者把企業(yè)文化建設(shè)單純看成是“工會、政工部門的事”，企業(yè)文化建設(shè)的積極效能被打折。

二、農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)的培育思路

隨著我國糧棉市場化改革進(jìn)程的加快，農(nóng)發(fā)行收購資金封閉管理內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，面臨的困難、風(fēng)險和責(zé)任比以往任何時侯都要大，履行現(xiàn)階段職能進(jìn)入比較困難的時期。在此背景下構(gòu)建培育農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化，已成為凝聚合力，克服困難，迎接挑戰(zhàn)，完成國務(wù)院賦予的實現(xiàn)糧棉油收購資金封閉管理工作任務(wù)，為早日實現(xiàn)小康社會作出貢獻(xiàn)的迫切需要。

1、確立將企業(yè)文化建設(shè)納入農(nóng)發(fā)行發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，并作為重要組成部分來研究和實施。文化建設(shè)能影響企業(yè)的理念，能夠優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營思想，能夠影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組成部分。農(nóng)發(fā)行要在思想上從建設(shè)有中國特色農(nóng)業(yè)政策性銀行高度提高認(rèn)識與理解，建設(shè)企業(yè)文化。首先要從農(nóng)發(fā)行農(nóng)業(yè)政策性金融特性的總體構(gòu)架上思考，通過研究分析自己，形成適合于市場競爭和具有時代特征的農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)新理念，按照“超前謀劃、系統(tǒng)設(shè)計、分工協(xié)作、全面推進(jìn)”原則，有重點(diǎn)分層次地推動企業(yè)文化建設(shè)。

2、加強(qiáng)對企業(yè)文化建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)，并力求有所作為。企業(yè)文化從一定意義上說是企業(yè)家理念的外化，企業(yè)家(包括銀行家)是企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)在文化建設(shè)中起著倡導(dǎo)者、組織者、指導(dǎo)者、示范者、激勵者的角色。農(nóng)發(fā)行各級行領(lǐng)導(dǎo)要從各自紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作中擺脫出來，著眼于企業(yè)文化的建設(shè)。通過對社會、市場形勢、農(nóng)發(fā)行經(jīng)營和文化發(fā)展現(xiàn)狀等因素的深刻分析，有針對性地提出農(nóng)發(fā)行能長期堅持的一系列文化準(zhǔn)則，并在內(nèi)部不斷強(qiáng)化，逐步獲得員工的認(rèn)同，形成觀念、變成員工的行為規(guī)范，營造團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)氛圍。

3、著力增強(qiáng)員工的文化意識，重視吸引員工參與企業(yè)文化建設(shè)。一是要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。增強(qiáng)員工的文化意識，是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，而文化意識的增強(qiáng)關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)，要讓工作本身成為學(xué)習(xí)過程。二是要強(qiáng)化員工主人翁地位。企業(yè)文化要滲透到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去，廣大員工是企業(yè)文化建設(shè)的主體力量，要善于總結(jié)員工在企業(yè)文化建設(shè)中創(chuàng)造的新鮮經(jīng)驗，善于集中員工在企業(yè)管理實踐中的聰明才智，把自下而上的實踐探索與自上而下的指導(dǎo)結(jié)合起來，搞好企業(yè)文化建設(shè)。

4、切合農(nóng)發(fā)行特點(diǎn)，建設(shè)有農(nóng)業(yè)政策性金融特色的企業(yè)文化。通俗地看，農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化就是農(nóng)發(fā)行在經(jīng)營活動中產(chǎn)生和創(chuàng)造的物質(zhì)與精神成果的總和，其建設(shè)應(yīng)該包括兩個方面：物質(zhì)層面的組織機(jī)構(gòu)、辦公場所、規(guī)章制度、文化設(shè)施、服務(wù)設(shè)施等有形的外在表現(xiàn)；精神層面的價值觀念、經(jīng)營理念及企業(yè)員工的人生觀、價值觀、道德觀、行為準(zhǔn)則等無形的內(nèi)涵文化內(nèi)容。物質(zhì)層面的建設(shè)，各地農(nóng)發(fā)行受制于各種因素各有不同，但精神層面卻是全國都可以有所建樹的。筆者認(rèn)為，主要內(nèi)容應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：

第一、確立現(xiàn)階段農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)的基本思路：圍繞收購資金封閉運(yùn)行為中心的建行宗旨，以人力資源的開發(fā)和提高員工素質(zhì)為根本任務(wù)，培養(yǎng)農(nóng)發(fā)行人群體與農(nóng)業(yè)政策性金融及社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的價值觀、道德觀，建立現(xiàn)代銀行管理機(jī)制，實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展。

第二、建立追求國家利益、企業(yè)利益(自身利益)、客戶利益(糧棉油企業(yè))、農(nóng)民利益“四位一體”的經(jīng)營理念。農(nóng)發(fā)行作為為農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民服務(wù)的政策性銀行，肩負(fù)著執(zhí)行國家政策、保護(hù)農(nóng)民利益，促進(jìn)糧棉企業(yè)發(fā)展等責(zé)任，這就決定了農(nóng)發(fā)行整個政策性經(jīng)營活動的基本理念不可偏頗。若只強(qiáng)調(diào)客戶企業(yè)利益則會影響到國家調(diào)整農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、保護(hù)農(nóng)民利益等政策的執(zhí)行；若只強(qiáng)調(diào)農(nóng)發(fā)行自身利益，那肯定會把農(nóng)發(fā)行辦成商業(yè)銀行，相反不顧農(nóng)發(fā)行利益則會把銀行辦成財政。這些都有悖于國家成立農(nóng)發(fā)行的初衷。四者利益的有機(jī)結(jié)合，將有助于農(nóng)發(fā)行監(jiān)督、管理、服務(wù)各項職能的發(fā)揮，才能激發(fā)農(nóng)發(fā)行人的社會責(zé)任感與主體精神以及確立相應(yīng)的管理觀念、意識及行為。

第三，提煉完善以“清正嚴(yán)實”為主要內(nèi)容的企業(yè)精神，加強(qiáng)農(nóng)發(fā)行形象識別系統(tǒng)建設(shè)與宣傳。一是總行可以采取系統(tǒng)內(nèi)征集、向社會中介企業(yè)咨詢等手段，提出反映企業(yè)精神的名句名言。確立的企業(yè)精神要能夠反映農(nóng)發(fā)行的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格，要能在全體職工中產(chǎn)生共鳴，要有真正的凝聚力和向心力的作用，不能人云亦云。二是要改變不參與市場競爭，宣傳意義不大的思想，通過對外宣傳贏得客戶群與農(nóng)民的情感共鳴。農(nóng)發(fā)行要實現(xiàn)政策和效益性的目標(biāo)，需要各級黨政、社會各界、糧食企業(yè)、農(nóng)民等方面的“關(guān)照”，而不應(yīng)陶醉于狹隘的“孤芳自賞”境地，要讓黨政部門、企業(yè)、社會各界得到心靈上的認(rèn)同和情感上的親近。三是要有上下信息輿論陣地、對外報刊、信息網(wǎng)絡(luò)等，并注重品位和時效，突出特色。

農(nóng)商行企業(yè)文化建設(shè)范文第3篇

[關(guān)鍵詞]農(nóng)村商業(yè)銀行　需求追隨　發(fā)展

根據(jù)國務(wù)院深化農(nóng)村信用社改革的有關(guān)精神，江蘇省贛榆縣農(nóng)村信用合作社在政府、銀行監(jiān)管部門、行業(yè)管理部門等的支持、監(jiān)督和管理下，在保持縣級機(jī)構(gòu)獨(dú)立法人地位的同時，實行了股份制改革，改制為農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，于2009年12月28日正式掛牌開業(yè)。這次的改革是在中央提出大力發(fā)展農(nóng)村金融體系的大背景下進(jìn)行的，初步解決了所有者缺位、產(chǎn)權(quán)不清晰的問題，為其健康穩(wěn)定發(fā)展打下制度性基礎(chǔ)。同時順應(yīng)城區(qū)內(nèi)農(nóng)村信用社機(jī)構(gòu)服務(wù)對象城市化的實際，把農(nóng)村信用社合并重組為商業(yè)銀行，既可以解決產(chǎn)權(quán)制度問題，又可以增強(qiáng)市場競爭能力，還可以改善中小企業(yè)的金融服務(wù)?？梢哉f是一項頗具意義的改革。

改制后的贛榆農(nóng)村商業(yè)銀行下設(shè)44個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，其中營業(yè)部1個，支行30個，分理處13個。為廣大城鄉(xiāng)客戶、企事業(yè)單位提供存貸款、結(jié)算、匯兌、、銀行卡和保管箱等全方位、綜合性的金融服務(wù)。改制后，截止2010年末，各項存款余額50.8億元，較改制前增加了18.15億元；各項貸款余額42.91億元，較改制前增加了19.8億元。贛榆農(nóng)村商業(yè)銀行以更快捷的匯兌業(yè)務(wù)、更豐富的貸款品種、良好的銀行信譽(yù)和高效的銀行服務(wù)贏得了各級領(lǐng)導(dǎo)與社會各界的稱贊與信賴。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行成長的理論基礎(chǔ)

關(guān)于發(fā)展中國家農(nóng)村金融發(fā)展與經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)系，美國耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家休.T.帕特里克(Hugh.T.Patrick，1966)提出兩種模式：一是“需求追隨”(demand-following)模式，該模式強(qiáng)調(diào)的是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)主體對金融服務(wù)的需求對農(nóng)村金融發(fā)展的促進(jìn)作用。他認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)總量的增長及發(fā)展方式的變化，市場主體會逐漸產(chǎn)生對金融服務(wù)的需求而且隨之不斷變化。為了滿足這種需求，農(nóng)村金融體系必須進(jìn)行相應(yīng)的發(fā)展與變革。也就是說，需求是農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生、發(fā)展及其相關(guān)服務(wù)不斷完善的動力。二是“供給優(yōu)先”(supply-leading)模式，該模式強(qiáng)調(diào)的是金融服務(wù)的供給對農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動作用。他認(rèn)為，供給先于需求為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了充分的條件，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展后反過來又促進(jìn)了金融體系的不斷完善，形成良性循環(huán)。帕特里克同時指出，兩種模式特點(diǎn)不同，適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段也不同，因此不同地區(qū)模式的選擇也存在一個最優(yōu)順序問題。在經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)的階段，“供給優(yōu)先”型模式居于主導(dǎo)地位，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較高階段后，“需求追隨”型模式替代“供給優(yōu)先”型發(fā)揮主導(dǎo)作用。

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡是不爭的事實，因此休.T.帕特里克的理論對我國農(nóng)村信用社改革模式的選擇提出了基本的要求，即應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同對當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)選取不同的模式進(jìn)行改革，不能在全國范圍內(nèi)搞“一刀切”。

以贛榆縣為例的東部地區(qū)的農(nóng)村由于商品經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，現(xiàn)代化程度比較高，因此能夠達(dá)到商業(yè)化金融運(yùn)行的基礎(chǔ)，如較高的市場化程度、信息共享等。此時，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)也對金融服務(wù)提出了相對較高的要求。根據(jù)休.T.帕特里克的“需求追隨”理論，農(nóng)村金融應(yīng)該針對農(nóng)業(yè)、農(nóng)民對金融的需求來提供商業(yè)化的金融服務(wù)。因此，以贛榆縣為例的東部地區(qū)農(nóng)村信用社的改革目標(biāo)應(yīng)該是農(nóng)村商業(yè)銀行。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行成長的現(xiàn)實基礎(chǔ)

(一)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)代化趨勢使得組建農(nóng)村商業(yè)銀行具有必要性

以贛榆縣為例的東部地區(qū)的農(nóng)業(yè)已經(jīng)率先實現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)與經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)化過程中的農(nóng)業(yè)企業(yè)對資金的需求更大，儲存原材料、抵抗自然風(fēng)險、建設(shè)完善的外部環(huán)境，都需要農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的大力支持。而且，發(fā)達(dá)國家農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展的實踐也證明，產(chǎn)業(yè)化越是發(fā)達(dá)的地區(qū)對商業(yè)金融的需求越強(qiáng)烈。此外，東部地區(qū)在農(nóng)業(yè)已經(jīng)基本現(xiàn)代化的同時，非農(nóng)產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，二、三產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的增加值及從業(yè)人數(shù)持續(xù)上升，私營經(jīng)濟(jì)逐漸成為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)、農(nóng)村金融需求的重要組成部分。這些在改革開放后發(fā)展起來的實力雄厚的私營企業(yè)、公司，與城鎮(zhèn)中的商業(yè)企業(yè)沒有任何區(qū)別，對商業(yè)化的現(xiàn)代金融有著天然的需求。因此，東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū)有著商業(yè)銀行存在的天然土壤。

(二)農(nóng)村信用社自身的良好條件使得組建農(nóng)村商業(yè)銀行具有可行性

在東部發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū)，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，那些經(jīng)營不善的企業(yè)惡意逃廢債務(wù)的行為較少，沒有政府指令性貸款形成的不良資產(chǎn)，農(nóng)村信用社的發(fā)展相對領(lǐng)先。而且，有相當(dāng)一部分信用社是按照商業(yè)化在運(yùn)作，他們具有雄厚的資本實力，能夠提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，信貸資金的投放方向已經(jīng)與商業(yè)銀行無異，完全是以盈利為經(jīng)營目標(biāo)。因此，對于這樣的信用社保留其合作之名已經(jīng)沒有任何意義，順應(yīng)形勢組建為農(nóng)村商業(yè)銀行是必然選擇，使其在以后的經(jīng)營管理中更加能夠名正言順、無所阻礙。

(三)組建農(nóng)村商業(yè)銀行有利于公平競爭

除農(nóng)村信用社外，早已有一部分商業(yè)銀行把東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū)作為目標(biāo)市場，建立了廣泛的分支機(jī)構(gòu)。因此，將這些地區(qū)的農(nóng)村信用社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行，與其他商業(yè)性金融機(jī)構(gòu)遵循同樣的經(jīng)營規(guī)則，享受同等的待遇，能夠形成公平競爭的市場環(huán)境，這將會對其發(fā)展有很大的促進(jìn)作用，很好的滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)對金融服務(wù)的需求，有效遏制非正規(guī)金融的滋生，加快完善農(nóng)村金融體系、規(guī)范農(nóng)村金融市場。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展之路

以贛榆農(nóng)商行為例的農(nóng)村商業(yè)銀行因農(nóng)而立、服農(nóng)而存，長期以來，始終堅持以服務(wù)“三農(nóng)”、中小企業(yè)和縣域經(jīng)濟(jì)為己任，已成為農(nóng)村金融的主力軍和聯(lián)系農(nóng)民的重要金融紐帶。幾十年扎根農(nóng)村服務(wù)的經(jīng)驗以及與農(nóng)民所建立的緊密聯(lián)系，是農(nóng)村商業(yè)銀行的寶貴財富，也是其他金融機(jī)構(gòu)所不具備、短期內(nèi)很難實現(xiàn)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢；而且，在可以預(yù)見的一個相當(dāng)長的時期內(nèi)，農(nóng)村商業(yè)銀行仍將是農(nóng)村地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)最多、客戶面最廣的金融機(jī)構(gòu)。特別是通過近幾年的改革發(fā)展以及這次改制，已使農(nóng)村商業(yè)銀行的面貌發(fā)生了較大的變化，資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營機(jī)制、管理水平和盈利能力等，都上了一個新的臺階，競爭力有了較大的提高

但也要看到，在國家放開了農(nóng)村金融市場，新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)層出不窮的今天，農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的金融競爭格局正在發(fā)生急劇的變化。不僅有郵儲銀行的組建及其資產(chǎn)業(yè)務(wù)特別是涉農(nóng)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，有農(nóng)業(yè)銀行的加速回歸，還有各種村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司的成立等?？梢哉f來自各方面的沖擊與競爭是很大的。同時農(nóng)商行自身在綜合實力、風(fēng)險控制以及金融創(chuàng)新等方面還有有待改進(jìn)的地方。以贛榆農(nóng)商行為例的農(nóng)村商業(yè)銀行如何保持自身的行業(yè)優(yōu)勢， 在把握好服務(wù)“三農(nóng)”的基本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，開拓業(yè)務(wù)模式，走出區(qū)域經(jīng)營，提高綜合實力，建設(shè)成真正治理有效、以盈利為目標(biāo)和具有競爭力的金融機(jī)構(gòu)，仍然將是未來一段時期在經(jīng)營和改革中要面臨的挑戰(zhàn)。

(一)把實現(xiàn)銀行自身商業(yè)可持續(xù)發(fā)展與支持“三農(nóng)”有機(jī)結(jié)合起來

應(yīng)該說，商業(yè)性金融與鄉(xiāng)村信貸、小額信貸不矛盾，完全能夠相互促進(jìn)，共同發(fā)展。農(nóng)村商業(yè)銀行的根在農(nóng)村，服務(wù)“三農(nóng)”是我們義不容辭的社會責(zé)任。同時，農(nóng)村商業(yè)銀行又是自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險的金融企業(yè)，實現(xiàn)自身又好又快發(fā)展、保障儲戶資金安全、維護(hù)金融穩(wěn)定同樣是必須履行的社會責(zé)任。服務(wù)“三農(nóng)”必須以確保自身健康可持續(xù)發(fā)展為前提，必須把農(nóng)村商業(yè)銀行自我發(fā)展融入到地方經(jīng)濟(jì)和諧發(fā)展的大潮中。以前的農(nóng)村信用社面臨的一些問題，與長期以來片面強(qiáng)調(diào)支農(nóng)責(zé)任而忽視農(nóng)村信用社自身商業(yè)可持續(xù)發(fā)展高度相關(guān)。在今后的發(fā)展中必須以正確的銀行經(jīng)營理念作指引。這些理念包括市值理念、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險理念、服務(wù)理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過濾掉風(fēng)險的真實利潤”和“銀行市值的長期穩(wěn)定增長”應(yīng)當(dāng)作為農(nóng)商行這種中小股份制商業(yè)銀行公司的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的核心經(jīng)營理念。雖然通過改制，解決了產(chǎn)權(quán)模糊、所有者缺位這個根本性問題，并實施了財務(wù)重組、消化了歷史包袱，實現(xiàn)了自我發(fā)展，但也要看到真正建立好一個現(xiàn)代金融企業(yè)，還要做好各方面的內(nèi)功修煉，要在塑造品牌、豐富渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品、建設(shè)團(tuán)隊等方面下工夫，提高市場競爭力。

(二)逐步實現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變，形成多元化的利潤來源

中國銀行業(yè)特別是贛榆農(nóng)村商業(yè)銀行這樣的中小商業(yè)銀行，現(xiàn)在的營業(yè)收入和盈利渠道還比較單一，對存貸款利差的依賴性過強(qiáng)，中間業(yè)務(wù)對銀行利潤的貢獻(xiàn)并不大，普遍地只有在10％左右，這與國外銀行業(yè)利潤構(gòu)成中30％以上來自于中間業(yè)務(wù)收入形成了鮮明的反差。雖然近年來我國的銀行業(yè)在貨幣市場、債券市場上也獲得了可觀的投資收益，但實際上也與成本低廉的資金來源，尤其是居民儲蓄存款的低利率有直接的關(guān)系。這是由我國金融發(fā)展所處的特定歷史階段所決定的。但這種過于依賴于存貸利差的盈利模式，一旦遇到經(jīng)濟(jì)周期向下波動，對信貸的需求減少時，要實現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長就是相當(dāng)困難的。而隨著利率市場化改革的逐步深入，存貸款之間的巨大利差逐漸縮小又是一個不可避免的趨勢。這對中國銀行業(yè)的利潤增長帶來了相當(dāng)大的影響，要單純依靠存貸利差來實現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長可能難以為繼。如何在利率市場化環(huán)境下保持利潤的穩(wěn)定增長，是中國銀行業(yè)面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。而銀行業(yè)經(jīng)營管制的逐步放松和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，給銀行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇和利潤增長點(diǎn)。農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)該在資產(chǎn)擴(kuò)張過程中，抓住中國金融改革開放、金融自由化的大好時機(jī)，努力探索更多更廣的中間業(yè)務(wù)，培育新的利潤增長點(diǎn)，從而在未來一段時期里，形成以存貸利差為主導(dǎo)、各種中間業(yè)務(wù)利潤并存的多元化利潤來源。

(三)把握好業(yè)務(wù)發(fā)展及資產(chǎn)擴(kuò)張與風(fēng)險防范的關(guān)系。建立嚴(yán)密的風(fēng)險控制體系

發(fā)展是農(nóng)村商業(yè)銀行的第一要務(wù)，但發(fā)展必須是有質(zhì)量的發(fā)展。只有防范好風(fēng)險，發(fā)展才有質(zhì)量。農(nóng)村商業(yè)銀行一直面臨發(fā)展不夠的問題，發(fā)展業(yè)務(wù)是首要任務(wù)，但風(fēng)險控制仍然是薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)前，信貸風(fēng)險依然是最大的威脅，我們要做的是全面清收不良貸款，加強(qiáng)大額貸款監(jiān)管，為實現(xiàn)又好又快發(fā)展提供有力保障。如今，國際金融動蕩對我國經(jīng)濟(jì)金融健康發(fā)展以及國內(nèi)商業(yè)銀行安全運(yùn)營帶來一定風(fēng)險和挑戰(zhàn)。對于農(nóng)村商業(yè)銀行而言，要根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)金融形勢，對國際國內(nèi)金融市場動蕩帶來的各類風(fēng)險進(jìn)行較為準(zhǔn)確的判斷和估量，及時調(diào)整發(fā)展觀念和思路，鞏固業(yè)務(wù)發(fā)展成果，提高風(fēng)險承受能力。同時，建立起一體化的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制，完善相關(guān)制度，有效防范信用風(fēng)險和市場風(fēng)險。

(四)統(tǒng)籌好金融創(chuàng)新和規(guī)范管理的關(guān)系

我們要努力開發(fā)新金融產(chǎn)品，積極地進(jìn)行金融創(chuàng)新。這不僅是為了更好地為客戶服務(wù)的需要，也是作為銀行業(yè)控制風(fēng)險的需要，是核心競爭力在對客戶提供服務(wù)和銀行自身發(fā)展中最現(xiàn)實的體現(xiàn)。隨著金融市場化改革的逐步加快，市場化程度越來越高，不僅商業(yè)銀行自身面臨著更高的風(fēng)險，而且一般企事業(yè)單位和個人也同樣地面臨著更多、更復(fù)雜的風(fēng)險，它們的剩余資金也需要尋求收益與風(fēng)險之間的平衡。在這樣的背景下，單純慷慨地提供信用便利恐怕不足以對企業(yè)產(chǎn)生更大的吸引力。它們不僅需要信用便利，而且還需要更專業(yè)、更精細(xì)的理財服務(wù)，需要更多的金融產(chǎn)品來更好地配置財務(wù)資源。同時，制度建設(shè)要與業(yè)務(wù)創(chuàng)新同步跟進(jìn)，規(guī)范管理，不斷強(qiáng)化監(jiān)控，提高風(fēng)險監(jiān)管的前瞻性、科學(xué)性和有效性，盡可能把風(fēng)險降到最低。此外，銀行業(yè)的風(fēng)險控制固然需要良好的制度安排，但通過金融產(chǎn)品交易來轉(zhuǎn)移分散風(fēng)險，同時又獲得盈利機(jī)會同樣是不可缺少的。這些都需要商業(yè)銀行大膽地進(jìn)行金融產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新。

農(nóng)商行企業(yè)文化建設(shè)范文第4篇

2010年以來，四川省農(nóng)信社以流程銀行建設(shè)為載體，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，加快推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)。經(jīng)過四年多的不斷探索，全省農(nóng)信社流程銀行建設(shè)已取得階段性成效。

“十項內(nèi)容”開啟建設(shè)之門

2010年，四川省聯(lián)社將流程銀行建設(shè)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的載體和切入點(diǎn)，制定了流程銀行建設(shè)指引和方案。次年，省聯(lián)社開始在30家機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點(diǎn)，到2012年底，共有23家通過驗收。2013年3月，按照省聯(lián)社“小銀行+大平臺”的總體思路，在通過驗收的23家試點(diǎn)機(jī)構(gòu)中選取5家法人機(jī)構(gòu)試點(diǎn)“小銀行”建設(shè)。2013年底，全省所有法人機(jī)構(gòu)（除甘孜、阿壩、涼山）均推進(jìn)流程銀行建設(shè)。

四川省農(nóng)信社流程銀行建設(shè)的總體框架包括以下十項基本內(nèi)容：一是澄清戰(zhàn)略思想。梳理并確定戰(zhàn)略體系（包括價值體系、市場定位、客戶定位、品牌定位）。二是完善公司治理。優(yōu)化“三會一層”架構(gòu)，明晰職能邊界，完善運(yùn)行規(guī)則。三是構(gòu)建流程體系?；诓煌目蛻粜枨蠛头?wù)模式創(chuàng)建差異化的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建一整套囊括業(yè)務(wù)、管理和支持保障三大類流程的四級流程體系。四是優(yōu)化組織架構(gòu)。實施“扁平化管理”“前中后臺分離”“垂直條線化管理”和“中后臺集中運(yùn)營”。五是完備制度體系。按照流程體系和組織架構(gòu)，形成一圖、一書、兩表、一庫（流程圖、部門崗位職責(zé)書、風(fēng)險點(diǎn)表、內(nèi)外規(guī)表、案例庫）和配套的制度文件。六是全面風(fēng)險管理。明確風(fēng)險偏好，優(yōu)化風(fēng)險管理運(yùn)作流程，搭建風(fēng)險管理三道防線，完善風(fēng)險管理考核機(jī)制，培育風(fēng)險管理文化，構(gòu)建風(fēng)險管理平行模式。七是優(yōu)化人力資源。逐步建立與能力素質(zhì)、崗位職級管理相配套的用工機(jī)制和薪酬激勵管理體系。八是強(qiáng)化財務(wù)管理。建立以全面成本管理、全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)管理模式。九是建設(shè)企業(yè)文化。建立品牌統(tǒng)一管理制度，推行企業(yè)行為準(zhǔn)則，培育核心價值觀，構(gòu)建企業(yè)文化體系，凝聚企業(yè)文化核心競爭力。十是強(qiáng)化IT支撐。以省聯(lián)社計算機(jī)中心為主體，積極推進(jìn)IT技術(shù)支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作和內(nèi)部管理流程化、自動化。

“四位一體”推進(jìn)建設(shè)之路

引智借力，探索路徑

為堅持高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)流程銀行，四川省聯(lián)社積極引進(jìn)外部智力支撐，并注重將外部先進(jìn)經(jīng)驗與四川實際相結(jié)合，努力探尋一條符合四川農(nóng)信社特色的流程銀行建設(shè)之路。

一是主動“走出去”。早在2010年流程銀行建設(shè)醞釀?wù)撟C階段，省聯(lián)社即組織調(diào)研組赴江蘇、浙江、江西、廣東等省市考察學(xué)習(xí)先進(jìn)股份制商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的成功經(jīng)驗，強(qiáng)化對流程銀行建設(shè)的直觀感受。

二是積極“引進(jìn)來”。省聯(lián)社確立了“借助外力打造樣本逐步推進(jìn)”的思路。經(jīng)過多番考察論證，于2011年2月和8月先后與上海某公司和某高校工程管理學(xué)院合作，開展全面風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)項目和流程銀行建設(shè)項目。省聯(lián)社通過合作，引入智力支持，使全省農(nóng)信社對流程銀行建設(shè)有了更加深入和清晰的認(rèn)識。

三是堅持“本地化”。為將外部智力支持與四川農(nóng)信社實際有機(jī)結(jié)合，使其平穩(wěn)落地，省聯(lián)社選擇在翠屏農(nóng)商行先行試點(diǎn)，通過近100余人次的調(diào)研訪談，初步設(shè)計出了翠屏流程銀行建設(shè)暨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的方案框架。2011年底，省聯(lián)社又走訪了13家基層法人機(jī)構(gòu)，進(jìn)行了20多次實地調(diào)研，向141家行社發(fā)放了4000余份調(diào)查問卷，形成調(diào)研報告40萬字以上，并形成了既具有行業(yè)領(lǐng)先水平又符合四川實際的流程銀行建設(shè)暨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作實施方案。

因地制宜，注重實效

四川省農(nóng)信社流程銀行建設(shè)思路堅持從兩級法人體制的特殊性出發(fā)，既注重全系統(tǒng)的整體性，又注重基層法人機(jī)構(gòu)的自主性；既注重省聯(lián)社的“頂層設(shè)計”，嚴(yán)格“規(guī)定動作”，倡導(dǎo)“全省一盤棋”，又注重基層法人機(jī)構(gòu)的“首創(chuàng)精神”，靈活“自選動作”，倡導(dǎo)“因地制宜，各具特色”?？傊鞒蹄y行建設(shè)的核心原則是“重在實效，落到實處”。

創(chuàng)新“4+1”模式。由于全省農(nóng)信社發(fā)展不平衡，規(guī)模不同、基礎(chǔ)各異，省聯(lián)社結(jié)合全省實際確立了流程銀行建設(shè)的四種不同模式：主要服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)存貸款規(guī)模在50億以下（和以上）的聯(lián)社和主要服務(wù)城區(qū)客戶存貸款規(guī)模在50億以下（和以上）的聯(lián)社。四種模式在戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)、運(yùn)行模式上略有不同、各具特色，各法人機(jī)構(gòu)可根據(jù)自身實際選擇相應(yīng)的實施模式。此外，針對三州民族地區(qū)（甘孜、阿壩、涼山）則單獨(dú)試點(diǎn)實施小型聯(lián)社流程銀行建設(shè)。

嚴(yán)格規(guī)定動作。省聯(lián)社制訂各項方案和指引，確立流程銀行建設(shè)的總體方向和總體框架，作為規(guī)定動作。每項規(guī)定動作都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、具體的步驟、詳盡的路線圖，并以此作為審批、驗收和考核依據(jù)。流程銀行建設(shè)試點(diǎn)以來，全省農(nóng)信社共梳理業(yè)務(wù)和管理流程3900支，其中保留677支，優(yōu)化2099支，再造1124支，形成相關(guān)制度文件70多個。

靈活自選動作。省聯(lián)社“頂層設(shè)計”（規(guī)定動作）只確立方向和標(biāo)準(zhǔn)，并不規(guī)定基層法人機(jī)構(gòu)的實施細(xì)則，而是鼓勵每個基層法人實行“五個一”工程（一個行社、一個聯(lián)絡(luò)員、一個落地指導(dǎo)組、一個專家組、一個實施方案），根據(jù)市場、客戶、區(qū)域的實際情況自主制定實施方案，形成自身特色，更好地服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻簟Ｈ缃柭?lián)社的“四家”文化貼近客戶，增強(qiáng)客戶的認(rèn)同感；達(dá)縣聯(lián)社將公司類客戶經(jīng)理按客戶所屬行業(yè)分業(yè)設(shè)置營銷小組，形成專業(yè)化分工，更加緊貼客戶需求。

以點(diǎn)帶面，分步實施

先行先試，總結(jié)經(jīng)驗。全省農(nóng)信社流程銀行建設(shè)首先選擇在翠屏農(nóng)商行、廣漢聯(lián)社和雁江農(nóng)合行進(jìn)行試點(diǎn)，以先行試點(diǎn)積累的成功經(jīng)驗指導(dǎo)其他試點(diǎn)機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)“以點(diǎn)促點(diǎn)”。

以點(diǎn)帶面，橫向復(fù)制。省聯(lián)社根據(jù)全省農(nóng)信社規(guī)模大小、地域分布、管理水平的不同，選擇了具有代表性的，來自不同市州的21家示范行社作為首批試點(diǎn)機(jī)構(gòu)，有利于流程銀行建設(shè)經(jīng)驗在所在市州的橫向復(fù)制。

分步實施，夯實基礎(chǔ)。省聯(lián)社將流程銀行建設(shè)暨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作分為基礎(chǔ)建設(shè)、深化提升、持續(xù)優(yōu)化三個階段。各行社按照自身實際安排推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)度和優(yōu)先實施的任務(wù)，將在2015年底前完成深化提升階段的目標(biāo)與任務(wù)，2017年底前完成持續(xù)優(yōu)化階段的目標(biāo)與任務(wù)。

多層聯(lián)動，齊抓共進(jìn)

省聯(lián)社整體推動。一是以會代訓(xùn)強(qiáng)力推動。自2011年9月起，省聯(lián)社連續(xù)3年，共召開4次專題會議對流程銀行建設(shè)進(jìn)行強(qiáng)力動員部署。二是現(xiàn)場講解促進(jìn)轉(zhuǎn)型。省聯(lián)社流程銀行建設(shè)項目組利用到行社輔導(dǎo)的機(jī)會，對干部員工進(jìn)行專題講解，化解具體問題。三是編訂資料強(qiáng)化指導(dǎo)。先后編印《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指導(dǎo)手冊》《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣傳手冊》等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型叢書，共匯編資料20余萬字，為流程銀行建設(shè)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供理論支撐和操作樣本。四是嚴(yán)格“三審”確保質(zhì)量?！俺鯇彙蓖晟品桨福皶彙迸鷱?fù)方案，“終審”即驗收。省聯(lián)社派出170余人次對試點(diǎn)機(jī)構(gòu)實施情況進(jìn)行回訪，根據(jù)明確的驗收評價標(biāo)準(zhǔn)，對試點(diǎn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行階段性驗收。未能通過驗收的，予以考核扣分，并對行社主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)。驗收達(dá)標(biāo)的，按規(guī)定予以加分和獎勵。

市州辦事處加強(qiáng)指導(dǎo)。各市州辦事處按照省聯(lián)社的整體部署，有針對性地指導(dǎo)、督促轄內(nèi)試點(diǎn)機(jī)構(gòu)推進(jìn)流程銀行建設(shè)落地實施工作，并定期向省聯(lián)社反饋信息。

試點(diǎn)機(jī)構(gòu)主動跟進(jìn)。各試點(diǎn)機(jī)構(gòu)始終將流程銀行建設(shè)作為核心工作來推動，充分發(fā)揮自身主觀能動性，調(diào)動一切可以調(diào)動的力量，制定實施方案，并有效落地。

“五大突破”彰顯建設(shè)成果

流程銀行建設(shè)實際上是以流程為核心進(jìn)行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計，是對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的一次戰(zhàn)略性變革。通過試點(diǎn)流程銀行建設(shè)，各法人機(jī)構(gòu)逐步實現(xiàn)了“五大突破”：

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實現(xiàn)了突破。試點(diǎn)行（社）徹底重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，特別是信貸流程，針對細(xì)分客戶的不同特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)種類、額度、期限、擔(dān)保條件等因素，建立了差異化審批流程，提高了各行（社）的運(yùn)行效率和客戶滿意度，獲得了更高的競爭壁壘和利益。

組織架構(gòu)再造實現(xiàn)了突破。以業(yè)務(wù)流程為中心，確立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系，實現(xiàn)前、中、后臺分離及一體化流水作業(yè)的流程化管理模式，并按照流程定部門、定崗位、定責(zé)任，杜絕了推諉扯皮、重復(fù)勞動等現(xiàn)象，實現(xiàn)了“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。

風(fēng)管模式改革實現(xiàn)了突破。使原來分屬不同部門的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等各種風(fēng)險防范工作自始而終地滲入到具體業(yè)務(wù)流程之中，變分散的“塊塊式”風(fēng)險管理為“流程化”的風(fēng)險管理，風(fēng)險管理更加超前，預(yù)警信息更加及時，防范措施更加到位。

農(nóng)商行企業(yè)文化建設(shè)范文第5篇

近年來，鄲城農(nóng)信聯(lián)社在理事長黃玲的帶領(lǐng)下，始終堅持以服務(wù)三農(nóng)為宗旨，堅持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬全局，以經(jīng)營為中心，以改革為動力，夯實基礎(chǔ)、加快創(chuàng)新，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營穩(wěn)健發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高、服務(wù)水平不斷提升、經(jīng)營效益顯著攀升、內(nèi)部管理逐步規(guī)范，各項業(yè)務(wù)均取得了驕人成績。

鄲城農(nóng)信聯(lián)社以信貸管理為中心，進(jìn)一步提高營銷意識，細(xì)分客戶市場，搶占客戶資源，促使信貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展。按照“鞏固普通農(nóng)戶，做大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戶，做實優(yōu)質(zhì)大客戶”的思路，積極推進(jìn)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，在鄲城中州國際酒店召開了“金色陽光·鼓動中原”第三屆客戶聯(lián)誼會，邀請百名各界代表參加，共商農(nóng)村信用社發(fā)展大計，同時向全縣25家企業(yè)授信達(dá)4.6億元，現(xiàn)場簽訂融資意向書兩份，融資意向金額6000萬元。建立了特色經(jīng)濟(jì)項目庫，打造特色板塊，鄲城農(nóng)信聯(lián)社所轄各社專門抽出客戶經(jīng)理加大特色經(jīng)濟(jì)的信貸營銷，全轄共建成加工業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、種植業(yè)、運(yùn)輸業(yè)等9大特色經(jīng)濟(jì)板塊，年累計建檔戶數(shù)達(dá)4532戶。

積極尋找資金出路，做好中小企業(yè)的信貸支持。在做好對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戶信貸支持的同時，鄲城農(nóng)信聯(lián)社高度重視中小企業(yè)的發(fā)展，積極向轄內(nèi)有發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)品市場競爭力強(qiáng)的小企業(yè)發(fā)放貸款，支持中小企業(yè)42家。同時，該聯(lián)社還積極“走出去”，與許昌魏都農(nóng)商行實行項目對接，向其6家中小企業(yè)發(fā)放貸款1.2億元，使資金得到了充分運(yùn)用。

鄲城農(nóng)信聯(lián)社努力提升企業(yè)文化建設(shè)，不斷提高員工整體素質(zhì)。2011年以來，該聯(lián)社已舉辦各類培訓(xùn)班三十多期，培訓(xùn)員工1000多人次，以豐富多彩的學(xué)習(xí)形式激發(fā)起員工的工作熱情，努力打造學(xué)習(xí)型企業(yè)。使全體干部職工全面了解最新改革動態(tài)，新的競爭環(huán)境，增強(qiáng)自身競爭意識，提高自身服務(wù)水準(zhǔn)，為各項工作的開展奠定了堅實的基礎(chǔ)。