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企業(yè)人才資源管理范文第1篇

(一)人才結(jié)構(gòu)不合理

處理好人才和人才“組合機構(gòu)”的關(guān)系可以讓人才發(fā)揮其專長,使團隊更好地發(fā)揮作用。企業(yè)內(nèi)部人才的分布組成了企業(yè)的人才結(jié)構(gòu),即人才的組合結(jié)構(gòu),目前我們的軍工企業(yè),在使用人才時,沒有很好地考慮人才的最佳配備,沒有根據(jù)人才的特點,把不同學(xué)識、不同專業(yè)、不同智能、不同年齡的人組成一個合理的最佳群體結(jié)構(gòu)。

(二)人才激勵機制不合理

在實踐中我們發(fā)現(xiàn),有的企業(yè)人才很多,安排也比較合理,但是工作效率并不高,其中一條很重要的原因就是沒有合理的人才激勵機制,充分調(diào)動人才的積極性。不同的人才,需求不一樣,水平越高、能力越高的人才需求越多。我國的軍工企業(yè),沒有結(jié)合本企業(yè)的實際,制定一系列適合企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮人才所長的人才激勵政策。

(三)人才的選用制度不合理

對人才的選拔、聘用工作,是一項綜合性、全面性的工作。要準(zhǔn)確的確定不同專業(yè)、不同層次的人才的資格條件、職責(zé)要求是一項系統(tǒng)的工作。目前,我國的軍工企業(yè),在這方面的工作還不是很完善,建立一套科學(xué)、民主、規(guī)范、系統(tǒng)的人才考核、評聘制度勢在必行。

(四)人才的管理體制不完善

人才的管理體制不完善的集中體現(xiàn)是人才流動性差,企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的人才不能很好的交流,有的企業(yè)人才過剩,有的企業(yè)人才缺乏,有的人在本企業(yè)成績平平,換到另外的企業(yè)卻成為了業(yè)務(wù)骨干,這說明我們的軍工企業(yè)在人才管理機制中確實存在著這樣那樣的問題,需要改進。

(五)人才資源開發(fā)進程緩慢,人才儲備不足

隨著市場化進程的推進,國有軍工企業(yè)對人才的吸引力下降,每年進軍工企業(yè)的大中專畢業(yè)生絕對值較過去是有大幅增長,但是重點院校、關(guān)鍵專業(yè)人才進軍工企業(yè)的人才數(shù)量還是偏少,碩士、博士研究生更是屈指可數(shù)。有些企業(yè)人才出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象,當(dāng)具有一定水準(zhǔn)的人員由于年齡原因退居“二線”后,就會影響整個企業(yè)的知識結(jié)構(gòu),甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的核心技術(shù)人員后繼無人的情況。

二、原因分析

(一)歷史原因

我國的軍工企業(yè)歷史欠債較多,沉重的社會負(fù)擔(dān)使企業(yè)難以輕裝上陣,雖然軍工企業(yè)現(xiàn)在進入了大力實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,創(chuàng)建創(chuàng)新型軍工企業(yè)階段,也已經(jīng)深刻的認(rèn)識到“人才資源是第一資源”的觀念,由于企業(yè)長期的缺少變化,企業(yè)各級人員的思維方法、工作方式都已經(jīng)形成一種“定式”,要想一下子扭轉(zhuǎn),阻力較大。

(二)機制原因

機制不靈活是困擾著軍工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一個老問題,在人才資源管理問題上表現(xiàn)的尤為突出,近10年來,經(jīng)過一大批人才資源管理人員的努力,我國絕大部分的軍工企業(yè)建立起一套較為合理的吸引、使用、 培養(yǎng)、激勵人才的機制。但是,這些機制還不夠完善,存在著許多這樣那樣的問題,其中有企業(yè)自身的原因,也有外部環(huán)境的制約。

(三)激勵政策

激勵的方法有很多,目標(biāo)激勵、內(nèi)在激勵、形象激勵、榮譽激勵、興趣激勵、參與激勵、榜樣激勵等等。對于軍工企業(yè)來說,由于經(jīng)濟效益問題,雖然激勵政策有所進步,但是也只是在作了一些傾斜。但是,這點傾斜比起其他行業(yè)還相差甚遠(yuǎn),一個人對他所得的報酬是否滿意,并不只是看他的絕對值是否增加,而是要進行橫向和縱向的雙重比較。所以,在評價制度不健全或不合理的情況下,激勵的效果會大打折扣。

三、軍工企業(yè)人才資源管理的幾點思考

(一)解放思想,樹立人才工作新理念

軍工企業(yè)人才工作部門要樹立人才的發(fā)展性、多樣性、層次性和相對性的“大人才觀”,要發(fā)揮市場對人才資源的配置作用,以市場需求和促進經(jīng)濟發(fā)展為導(dǎo)向,全面整合人才資源;人才工作部門要舍得在人才培養(yǎng)、引進上投資,要注重人才培養(yǎng)的“長期效用”。人才工作部門要搞好統(tǒng)籌規(guī)劃,制定企業(yè)人才工作方針政策,明確發(fā)展目標(biāo),推進企業(yè)各類人才隊伍協(xié)調(diào)發(fā)展;堅持分類指導(dǎo),針對各類不同人才的特點和成長規(guī)律,創(chuàng)新人才工作理論、體制和方法,使人才各得其所、各盡其能;注意整合力量,建立統(tǒng)分結(jié)合、協(xié)調(diào)高效的工作機制。

(二)與時俱進,探索人才資源管理新方法

我們的軍工企業(yè),在用人、擇人、引人上延續(xù)“開放聚人、感情留人、長處用人、仁處待人”等好方法。我們要用發(fā)展的眼光,與時俱進的思想處理新階段的新問題。以前我們講感情留人就是簡單的采取“感情+待遇”,現(xiàn)在我們應(yīng)該提出自己的企業(yè)文化,讓企業(yè)成為一個有思想、有目標(biāo)、有動力的精神載體,讓每個企業(yè)人才融入其中,感覺到為企業(yè)服務(wù)能實現(xiàn)自己的人生理想,體現(xiàn)社會價值,在思想上得到升華;在使用人才方面,我們不僅要給他們提供學(xué)習(xí)、晉升的機會,更要全方位的給他們提供施展才華的平臺;我們還要探索科學(xué)合理的人才流動機制,培養(yǎng)一批一專多能的復(fù)合型人才。

(三)實事求是,確立人才評價新標(biāo)準(zhǔn)

人才自愿管理原則的提出,還需要研究什么是“人才”,要按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)界定人才的問題,目前,我們的軍工企業(yè)還沒有適合自身的人才評價標(biāo)準(zhǔn),更沒有形成完整的人才評價體系,對于我們企業(yè)人才工作部門而言,當(dāng)務(wù)之急首先是要建立和完善人才評價體系,成立人才測評機構(gòu),建立先進的人才測評系統(tǒng),配備專職的人才測評人員;其次是積極探索以品德、知識、能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn),以品德、知識、能力和業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)就是要考慮受教育的程度、從業(yè)經(jīng)歷和作出的貢獻等;第三,按照國際慣例,探索制定按職位、薪酬進行統(tǒng)計的實踐方案,積極探索實行人才執(zhí)業(yè)資格制度。

(四)開拓創(chuàng)新,創(chuàng)造人才工作新局面

企業(yè)人才資源管理范文第2篇

第一，鑒定功能。是人才測評最直接的功能，鑒定是指對人的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德品質(zhì)和工作績效等做出鑒別和評定。第二，預(yù)測功能。是指通過對人才素質(zhì)現(xiàn)有狀態(tài)的鑒別評定，可以預(yù)知推測其素質(zhì)發(fā)展的趨向。第三，診斷功能。診斷是指通過測評找出被測者素質(zhì)構(gòu)成及發(fā)展上的問題及不足。第四，導(dǎo)向功能。所有的人才測評都是有目的的，是要根據(jù)測評結(jié)果做出決策，如是否錄用、晉升、獎勵等。第五，激勵功能。是指通過對人才素質(zhì)診斷和反饋，使受測者增強進取心，促其進一步完善提高。第六，控制功能。是指人才素質(zhì)測評的結(jié)果作為職業(yè)準(zhǔn)入和員工流動的控制依據(jù)，實現(xiàn)人力資源管理預(yù)期目標(biāo)。

二、人才測評的分類

1.選拔性測評。目的是區(qū)分和選拔優(yōu)秀人才，這是人力資源管理中最常用到的一種測評，這種測評特別強調(diào)區(qū)分功能，要求過程客觀，結(jié)果準(zhǔn)確可靠。我們從小熟悉的學(xué)?？荚嚤容^接近這種測評，考試成績一定程度上反映了學(xué)習(xí)效果的好壞。

2.配置性測評。是以合理的人職匹配為目的，力求做到人盡其才。實踐證明，當(dāng)任職者的能力、興趣和價值觀剛好與職位的要求相匹配時，可以達到最佳的人力資源使用效果。配置性測評最大的特點是必須結(jié)合職業(yè)要求，不同職位的測評標(biāo)準(zhǔn)明顯不同，并且不能由于人員的因素而降低標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)寧缺勿濫。

3.開發(fā)性測評。是以開發(fā)人員潛能為目的，所以這種測評的報告并不強調(diào)好壞之分，而是強調(diào)通過測評來發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)勢和劣勢，尤其是發(fā)展?jié)撃?。開發(fā)性測評也經(jīng)常結(jié)合明確的開發(fā)目的進行，例如希望通過測評提升團隊的溝通效率和質(zhì)量。

4.診斷性測評。診斷性測評服務(wù)于了解素質(zhì)現(xiàn)狀或以組織診斷為目的。診斷測評的特點是比較全面和細(xì)致，希望通過尋根問底的測評，探究問題產(chǎn)生的根源。這種測評不一定公開結(jié)果，主要供管理人員參考。

5.考核性測評。又稱鑒定性測評，目的是鑒定和驗證是否具備某種素質(zhì)，或者該素質(zhì)具備的程度和水平。

三、人才測評的作用

第一，對組織來說，首先可以優(yōu)化配置人才資源。人才資源配置是人才資源管理的基礎(chǔ)工程，傳統(tǒng)的人事管理由于缺乏科學(xué)的人才測評技術(shù)，人才資源沒有得到合理恰當(dāng)?shù)呐渲?，造成組織人才資源的閑置、埋沒和浪費，人財物不能有機地整合，影響了社會經(jīng)濟和組織自身的發(fā)展。而利用先進的人才測評技術(shù)，將有助于逐步實現(xiàn)人才資源配置的優(yōu)化。其次，推動人才開發(fā)的步伐。正確的人事決策必須以信息的準(zhǔn)確性和分析研究的科學(xué)性為前提，現(xiàn)代人才測評為獲取信息提供了有效的途徑和方法。實施現(xiàn)代人才測評，不但能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優(yōu)劣，加強培訓(xùn)，揚長避短，最大限度開發(fā)人才潛能。

第二，就個人而言，通過現(xiàn)代人才測評技術(shù)，一方面促進自我認(rèn)知，幫助員工個人了解自己，認(rèn)識自己，知道自己的能力水平和興趣愛好，從而明確自己的擇業(yè)和職業(yè)規(guī)劃發(fā)展方向，更加務(wù)實地工作；另一方面，促進員工個人正確認(rèn)識自己的長處和短處，存在的優(yōu)勢和不足，有針對性地接受教育培訓(xùn)，并在實踐中取長補短，不斷地更好地實現(xiàn)自我發(fā)展和職業(yè)生涯的發(fā)展。

四、人才測評在企業(yè)管理中的應(yīng)用

人才測評技術(shù)在國外已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，早在二戰(zhàn)時期就廣泛應(yīng)用于美國軍方，目前已經(jīng)形成完整的人才測評體系，得到政府、企業(yè)、學(xué)校等測評使用者的好評和信賴，世界上已有許多家大公司都建立了自己的人才測評中心，如美國的AT&T公司、IBM公司、通用電氣公司、德國的大眾汽車公司等。近年來，隨著心理學(xué)在我國的繁榮發(fā)展，人才測評技術(shù)也廣為流傳，各企事業(yè)單位對該技術(shù)也有了一定的認(rèn)識和實際應(yīng)用。

企業(yè)人才資源管理范文第3篇

［關(guān)鍵詞］ 人力資源 開發(fā)與管理 對策性研究

知識經(jīng)濟時代，科技是社會經(jīng)濟發(fā)展的直接動力。而人才則是經(jīng)濟發(fā)展的核心資源。人才資源已然成為企業(yè)所追求的第一發(fā)展要素。相對西方發(fā)達國家而言，我國企業(yè)在人才資源的開發(fā)、管理等方面都存在著巨大的差距。如何加快我國企業(yè)人才資源的開發(fā)和管理是我國所面臨的重要課題。

一、要確立正確的人才觀

正確的理念和思想是企業(yè)管理者的靈魂，也是企業(yè)文化的核心。正如我國著名經(jīng)濟學(xué)家、 人力資源專家趙履寬教授所說：“觀念是最重要的，觀念現(xiàn)代才是現(xiàn)代人，觀念一旦被接受就會變成無窮的力量，每一個經(jīng)理都應(yīng)是人才資源的經(jīng)理，人力資源管理是首要的管理”?？梢姡鳛槠髽I(yè)的管理者，應(yīng)把人才資源的開發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度，樹立正確的人才觀。首先，確定人才的范圍。人才不能局限于知識分子、高科技人員等，應(yīng)把人才概念的外延定義為為企業(yè)和社會創(chuàng)造經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益的人。因此，作為管理者，必須重視和充分利用每一個人的價值，人盡其才，使企業(yè)效益最大化。其次，要有識別和開發(fā)潛人才，并努力使之從潛人才轉(zhuǎn)換成顯人才的意識和能力。所謂潛人才是指那些具備相關(guān)人才的素質(zhì)和能力，具備了在相關(guān)領(lǐng)域從事創(chuàng)造性勞動的能力，只是由于暫時缺乏某種機會和條件而沒有充分顯露其才能、尚未有顯著成果或做出較大貢獻及社會公認(rèn)者，或者是指那些初露鋒芒，正朝著成才目標(biāo)奮斗而尚未成功者。作為企業(yè)管理者，必須具備識別潛人才，并為之提供向顯人才轉(zhuǎn)化所必需的條件和環(huán)境。例如，企業(yè)應(yīng)采取建立公平、規(guī)范和富有效率的選才機制；建立有利于人才成長的企業(yè)文化；建立科學(xué)的企業(yè)人才培養(yǎng)機制和人才儲備、交流機制等措施。最后，要正確認(rèn)識人才的流動性。企業(yè)的管理者應(yīng)鼓勵和尊重人才的流動。讓不適應(yīng)本企業(yè)的人才到其他處實現(xiàn)自身的價值。同時，不斷吸引本企業(yè)緊缺的人才。并且針對本企業(yè)非正常的人才流失現(xiàn)象，管理者應(yīng)從自身總結(jié)，找出原因，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)自身的凝聚力和向心力。只有這樣，企業(yè)才能建立一支素質(zhì)過硬、凝聚力強、人盡其才的人才隊伍。

二、構(gòu)建完善的人才激勵機制

健康高效的激勵機制是通過一系列滿足人才的物質(zhì)、精神、目標(biāo)等需求的措施體系來提高人才的積極性和主動性、挖掘人才潛力、從而促使企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的制度。具體的激勵方式有：1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是通過給予取得成績的人才一定的物質(zhì)獎勵用以褒獎和鼓勵的一種激勵形式。包括加薪、獎金、股權(quán)、紅利、獎品等。這是激勵機制中最為基礎(chǔ)的激勵方式。因為物質(zhì)需求是人賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。2.精神激勵。通過公開頒獎、口頭表彰、頒發(fā)榮譽證書等方式來體現(xiàn)對人才的肯定、尊重，使之產(chǎn)生愉悅感、成就感、榮譽感和歸屬感，以此來激勵他們的生產(chǎn)積極性。3.情感激勵。情感激勵是指企業(yè)管理者通過對員工的關(guān)心和理解而產(chǎn)生的激勵效果?！笆繛橹赫咚馈?。如果企業(yè)管理者時時關(guān)心職工的疾苦，幫助他們解決工作和生活中的具體困難，就會使職工在情感上認(rèn)可、信任管理者，就會以廠為家，通過辛勤地勞動和創(chuàng)新成倍地回報企業(yè)，從而提高企業(yè)的效益。4.人生價值實現(xiàn)激勵。人才特別是高素質(zhì)創(chuàng)新性人才，他們工作不僅是謀生所需，更是為了實現(xiàn)自身的目標(biāo)和人生價值。企業(yè)管理者就必須把其具體工作同他們的成長目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，為他們提供包括進修、科研、創(chuàng)新所必需的條件與環(huán)境。使企業(yè)員工在努力為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，也在實現(xiàn)著自身的夢想和價值。這是激勵機制中最高層次的激勵手段，也是最穩(wěn)定和最長效的激勵方式。5.環(huán)境激勵。所謂環(huán)境包括硬環(huán)境和工作的軟環(huán)境。企業(yè)管理者為職工提供一個優(yōu)美的自然環(huán)境、完善的健身娛樂環(huán)境、圖書館等學(xué)術(shù)環(huán)境，會使職工心情愉悅，文化身心素質(zhì)提高，勢必工作效率提高。而為職工提供一個公平、公正的競爭軟環(huán)境則是環(huán)境激勵中的重要因素。公平是人類長期追求的目標(biāo)，是人內(nèi)心的感受。競爭是無處不在的，公平的競爭會對人產(chǎn)生巨大的激勵作用。反之，則會嚴(yán)重影響人的積極性和主動性，會使人產(chǎn)生屈辱感和挫折感，從而影響著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、建立和完善企業(yè)的培訓(xùn)機制

企業(yè)人才培訓(xùn)是企業(yè)對人才教育投入的再加工過程，是人才能力的培養(yǎng)、 技能的訓(xùn)練、潛在能力的發(fā)掘和提高的過程。經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾曾指出：所有投資中，最有價值的是對人本身的投資。據(jù)專家測算：一個企業(yè)應(yīng)將每年總收入的1%用在人力資源的培訓(xùn)上。因此，一些知名的跨國公司十分重視對員工的培訓(xùn)，經(jīng)常鼓勵和組織任職的職員參加各類的培訓(xùn)。我國企業(yè)在培訓(xùn)職工方面有很長的路要走，應(yīng)注意以下兩點：第一，要把對職工的培訓(xùn)工作提升到戰(zhàn)略的高度，切實加大對培訓(xùn)的投入力度。在當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展過程中，培訓(xùn)的投入是及其重要的投資，是高回報的投資。第二，要注意培訓(xùn)工作信息化，有效合理地利用培訓(xùn)資源。注重收集企業(yè)內(nèi)外與培訓(xùn)有關(guān)的信息，開發(fā)建立企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)，進行分析整理，科學(xué)合理地制定自己的培訓(xùn)計劃，根據(jù)自身的實際情況來搞好職工的培訓(xùn)。

在具體培訓(xùn)中，我國企業(yè)還應(yīng)注重三個方面的問題。首先，要確定人才培訓(xùn)的對象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同人才的特點，分層次地、有步驟地進行培訓(xùn)。重點培訓(xùn)那些創(chuàng)新意識強、專業(yè)性強、年輕有為的人才，提高他們的職業(yè)水平、素質(zhì)水平、知識結(jié)構(gòu)、管理水平等，全面提升他們的綜合能力。其次，要明晰人才培訓(xùn)的內(nèi)容。提高人才的專業(yè)技術(shù)水平。提升他們的人文思想素質(zhì)。要讓他們具有遠(yuǎn)大理想和奮斗的目標(biāo)；刻苦努力，拼搏向上的精神；善于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的能力與勇氣；致力于團隊建設(shè)，發(fā)揚團隊合作的精神；企業(yè)與個人共贏發(fā)展的意識等。最后，要創(chuàng)新人才培訓(xùn)的方式。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特點來制定和創(chuàng)新人才培訓(xùn)的方式。使之多樣化、層次化、分期化。企業(yè)既可在企業(yè)內(nèi)部通過專門部門對人才進行培訓(xùn)，也可將其送往國外、高校進行繼續(xù)教育和深造。既可對人才進行短期培訓(xùn)，也可對其進行長期培訓(xùn)。采取多種靈活的培訓(xùn)方式，以全面提高企業(yè)職工的素質(zhì)。在培訓(xùn)方法上，可采用講授法、研討會法、案例分析法、角色扮演法、商業(yè)游戲法、探險性培訓(xùn)法、個別指導(dǎo)法、工作輪換法、網(wǎng)上培訓(xùn)法、虛擬培訓(xùn)法等多種培訓(xùn)方法。

四、企業(yè)應(yīng)建立和完善人力資源績效管理體系

作為企業(yè)人力資源管理核心的績效管理體系，其科學(xué)性、可行性及有效性直接關(guān)系著人力資源管理的水平，對企業(yè)的整體發(fā)展有著決定性作用。作為企業(yè)管理者，首先應(yīng)理解績效管理體系的內(nèi)涵?？冃Ч芾眢w系與簡單的績效考核不同，強調(diào)的是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等多種管理手段，綜合使用以幫助企業(yè)或部門、員工的績效提高。其次，在績效管理體系建立的過程中，要重視公平性和可及性。績效管理的終極目的是提升職工的積極性和主動性，提高企業(yè)的效益。但如果績效管理體系本身是不公平的，勢必導(dǎo)致受到不公平待遇的職工的不滿，導(dǎo)致其積極性的損害，從而有損于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。同時，績效管理體系規(guī)劃似乎很合理，但缺乏實際可操作性，也不能體現(xiàn)績效管理的作用。最后，績效管理體系要體現(xiàn)“以人為本”的理念?？冃Ч芾眢w系不是簡單、生硬的制度，而是富有人性和具有彈性的。是為職工和企業(yè)利益服務(wù)的。只有具備這幾個特點，績效管理體系才是完善的、合理的。

在人力資源管理體系中，處于核心地位的是績效考核。在績效考核過程中，應(yīng)遵循以下原則。首先，制定績效管理的計劃與標(biāo)準(zhǔn)。使其職工明確績效考核的目的、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任與權(quán)利、時間、地點、形式、內(nèi)容等要素。其次，使員工認(rèn)識到績效考核的意義。讓他們懂得，績效考核是符合職工與企業(yè)的雙重利益，是一項雙贏的績效管理制度，而非對職工的不信任和懲罰。最后，企業(yè)管理者要根據(jù)實際情況，采取多種績效考核方法。比如采取獎勵、平衡計分的方法來進行績效管理。同時要根據(jù)具體情況的變化，來不斷調(diào)整和改進績效管理的方法。使企業(yè)的績效管理體系處于動態(tài)的運作之中。

參考文獻：

企業(yè)人才資源管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：人力資源 優(yōu)化 采油三廠 效果  

一、采油三廠人力資源概況 

 

目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。 

 

二、采油三廠人力資源管理的困因 

 

1．員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長慶油田分公司的一個生產(chǎn)機構(gòu)，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴(yán)格要求控制員工總數(shù)，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。 

2．員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足，個人綜合素質(zhì)有待提高，非權(quán)力性影響力不足，影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團隊建設(shè)。員工隊伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng)造性沒有得到充分發(fā)揮。 

3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。 

以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。 

 

三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法 

 

經(jīng)過幾年的發(fā)展，采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發(fā)展對隊伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創(chuàng)新，凸現(xiàn)了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點，為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗。 

（一）“一剝離”即引進社會化服務(wù)，實施輔助業(yè)務(wù)剝離 

2005年以來，采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場化運作和社會化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現(xiàn)狀。 

（二）實施“五個優(yōu)化”，促進人力資源有效管理 

1．配置優(yōu)化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人；從長慶石油學(xué)校、長慶石油技校引進高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產(chǎn)崗位對專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。 

2．改革優(yōu)化。2002年以來，采油三廠通過優(yōu)化管理層次、簡化管理機構(gòu)、實行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度，精簡了部分機關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對人員的需求，嚴(yán)格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。

3．管理優(yōu)化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導(dǎo)，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環(huán)境，從專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)、管理人員隊伍建設(shè)、操作人員隊伍建設(shè)三個層面，通過拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，為其實現(xiàn)自身價值提供了舞臺。 

4．素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開發(fā)員工的能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過硬的高素質(zhì)人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強了全體員工對教育培訓(xùn)的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。

5．技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來，采油三廠引進了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開始試運行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，可以對周邊環(huán)境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。 

（三）實現(xiàn)績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力 

1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現(xiàn)能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據(jù)人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng)新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。 

二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅(qū)動機制來激發(fā)人們的工作創(chuàng)造性；充分發(fā)揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感。 

企業(yè)人才資源管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理；人才素質(zhì)測評

本文通過對人才素質(zhì)測評的概述、其在人力資源管理中的作用和對于現(xiàn)代人力資源管理的重要意義的分析探討，期望促進人才素質(zhì)測評在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，以提高我國企業(yè)的人力資源管理水平。

1 人才素質(zhì)測評的概述

人才素質(zhì)測評是一種綜合的人才選拔體系，它是基于行為科學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)、計算機技術(shù)等一系列科學(xué)的基礎(chǔ)上，對于人才的知識水平和能力，以及個性和職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒎较虻确矫娴乃刭|(zhì)做一個綜合性的測量和評價，是招聘和晉升等的一個參考工具。包括測量和評價兩個方面的意義，測指的是體察、訪問和調(diào)查等，以認(rèn)識和評判為目的，通過科學(xué)的測量工具來進行的收集信息的活動；評就是指評價和評定，也指對于一系列收集到的信息的評價，也包括對于被測者的直接分析和評定。人才素質(zhì)測評的方法主要有心理測驗、面試、評價中心技術(shù)等。也有人認(rèn)為這種對于人才的評價方式是不公平的，是帶有歧視性的，把人分成了三六九等，其實這是比較片面和膚淺的認(rèn)識。人才素質(zhì)測評當(dāng)然是要把人才進行區(qū)分，但這并不是最終的目的，人才測評的最終目的是為人力資源管理提高工作績效或者提高企業(yè)效益服務(wù)的，并不是為了測評而測評。行為管理科學(xué)告訴我們素質(zhì)測評可以揭示個體的差異，按照個性的不同進行取長補短的人員配置，可以大大提高工作效率，提高人力資源管理的效果，也使人才可以充分發(fā)揮自身的能力和特長，激發(fā)員工的工作積極性。

2 人才素質(zhì)測評在人力資源管理中的作用

對于企業(yè)擬選聘的員工或者在職的員工的進行的素質(zhì)評定是人力資源管理中的人才素質(zhì)測評的主要作用?，F(xiàn)代人才素質(zhì)測評的方式是定性和定量相結(jié)合的，既有心理學(xué)和管理學(xué)，又有統(tǒng)計學(xué)的協(xié)助，是一種綜合性的測評方式?？偟膩碚f，可以分為心理測試和智能測試兩大類。心理測試又可以分為個性能力測試、職業(yè)能力測試、情商測試以及價值觀測試等；智能測試則包括智力測試、專業(yè)知識測試和情景模擬測試等。企業(yè)對于人才的素質(zhì)測試主要關(guān)注的是三個方面。即認(rèn)知能力、社會成熟度和行為風(fēng)格因素，這也是在素質(zhì)測試中更為關(guān)注個性、智力和興趣、價值觀的原因。在進行人才的素質(zhì)測評后進一步挖掘出員工的相關(guān)潛能，對于其與企業(yè)的文化、風(fēng)格和相關(guān)的崗位的結(jié)合度進行分析，就是現(xiàn)代企業(yè)進行素質(zhì)測評的主要特征。

一般的傳統(tǒng)型的人力資源管理方式因為技術(shù)水平和知識水平等的限制，在管理的科學(xué)性上明顯不足，現(xiàn)代的人力資源管理因為引入了人才素質(zhì)測評的方式，從而大大提高了管理的科學(xué)性。舉例來說，在對于企業(yè)定員的定編時，根據(jù)崗位來進行分析，確定一個崗位的員工數(shù)量以及崗位職責(zé)，在崗位分析中，又需要大量的人才素質(zhì)測評技術(shù)作為基礎(chǔ)，不然就難以保證職位分類的科學(xué)性。傳統(tǒng)的人力資源管理在定編時，基本是依據(jù)過往的經(jīng)驗來決定一個崗位安排多少人，而不是根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，這種決策方式是非常缺乏科學(xué)性的。而在員工的招聘或者培訓(xùn)、績效考核等方面也有著重要的作用。

近年來，隨著人才競爭的激烈程度加劇，企業(yè)人力資源管理的重要性與日俱增，而管理的成本也隨之上升，人才素質(zhì)測評作為一個人力資源管理的重要工具不僅可以在管理中發(fā)揮重要的作用，也可以有效的降低管理的成本投入。

3 人才素質(zhì)測評在人力資源管理中的應(yīng)用

3.1 在企業(yè)招聘中的應(yīng)用

在企業(yè)進行招聘時使用人才素質(zhì)測評主要是為了挑選出組織中的管理和技術(shù)人員。人才的業(yè)務(wù)能力和外顯行為都可以通過書面的材料或者一般的面試來進行分析，但是深層的心理和潛能方面則無法簡單了解，必須通過一些量化和定性的方式來進行測評，再針對職位的特定進行人才的適合度的公正客觀的評價，做到知人善用。對于人才的善用，首先要做的就是知人，人才素質(zhì)測評解決的就是知人的問題，在招聘中的作用也是非常明顯的，可以使企業(yè)招到最匹配該職位的人才，達到最佳的人員配置，也可以避免造成管理的失誤。從實際的情況來看，我國許多的管理人員并沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，即使有一些相關(guān)的工作經(jīng)驗，但是在當(dāng)下的市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟形勢瞬息萬變，也經(jīng)常出現(xiàn)不適應(yīng)的現(xiàn)象，這也使得人力資源的管理缺乏科學(xué)性和合理性，容易產(chǎn)生裙帶關(guān)系和拉幫結(jié)派等現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展也是不小的阻礙。而人才素質(zhì)測評則可以很好地避免這些問題，提高人員選用的科學(xué)性。也可以有效地降低員工的離職率，從而為企業(yè)盡可能地減小損失?，F(xiàn)代企業(yè)的人員流動雖然在一定程度上有助于企業(yè)的資源配置，但是如果過于頻繁，所造成的影響也是不小的，所以人才素質(zhì)測評這種方式可以幫助企業(yè)最大程度地做到人盡其才，也是員工可以最大程度地發(fā)揮其自身的能力，提高工作的興趣，降低離職率，從而降低的企業(yè)的招聘成本，節(jié)省了資金。

3.2 在職務(wù)分析中的應(yīng)用

職務(wù)分析是人力資源管理中的重要的基礎(chǔ)和前提，只有做好了這項工作才能更好地完成人力資源管理的相關(guān)各項工作。職務(wù)分析的結(jié)果就是職務(wù)描述書，作為一項重要的基礎(chǔ)性工作，它與其他的各項人力資源管理工作都有著非常緊密的聯(lián)系。

在信息的收集過程中，常常需要人才素質(zhì)測評的知識，比如選擇樣本和信度的問題，以及標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化訪談的設(shè)計等問題，人才素質(zhì)測評中通過專家的現(xiàn)場觀察、訪談和問卷調(diào)查的方式收集到的大量信息，再通過計算機的分析處理，就可以編寫職務(wù)說明書的了。所以，在進行職務(wù)分析時，如果人力資源管理部門不懂得人才素質(zhì)測評的相關(guān)知識和技能，不利用其科學(xué)的方法去收集信息，那么職務(wù)說明書就會脫離實際，失去價值，而職務(wù)說明書的要求中對于招聘和薪酬、績效考核等方面的工作也可能出現(xiàn)失誤。

3.3 在人力資源配置中的應(yīng)用

沒有人是萬能的，或者百分百完美的。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)對于人才的適應(yīng)能力都要求很高，若是讓他們從事了自己不熟悉或者不適合的工作，都會降低工作的效率。所以，企業(yè)必須要根據(jù)人才的不同特點，將其安排在最適合的崗位上，才能做到人盡其才，最大程度地發(fā)揮人力資源的作用。通過人才素質(zhì)測評將人才進行合理的調(diào)配，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源組合，再施以正確的激勵措施，挖掘他們的潛能，調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為了公司創(chuàng)造更多的財富。舉例來說，人才素質(zhì)測評可以將組織中的人才按照氣質(zhì)類型分為多血質(zhì)型、膽汁質(zhì)型以及粘液質(zhì)型和抑郁質(zhì)型，再根據(jù)心理學(xué)對于各種類型的人才進行崗位配置，優(yōu)化人力組合。

3.4 在員工晉升中的應(yīng)用

企業(yè)進行員工的晉升主要是選拔優(yōu)秀的人才和激勵員工的工作積極性。這兩大功能有時可能是存在沖突的。獎勵是對于員工的優(yōu)異表現(xiàn)進行肯定和獎勵。晉升是將合適的人員安排到最適合的崗位的去。而在原有的崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的員工卻并不一定就會在晉升后做得同樣出色，一個典型的例子就是科學(xué)家和工程師就算再出色也不一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理人。同樣的，現(xiàn)有的崗位表現(xiàn)優(yōu)異的人也許并不能在更高的職務(wù)上同樣表現(xiàn)優(yōu)異。但因為晉升制度的存在，被晉升的人員可能會不斷的想要晉升，直到最后在職位上已經(jīng)力不從心了，但這個力不從心雖然是員工的職業(yè)生涯的完成，但對于企業(yè)來說就是莫大的損失和浪費。對于這個問題，人力資源管理部門在對于員工晉升前可以進行必要的人才素質(zhì)測評，來確定其是否適合晉升后的崗位。