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高層管理者的績效考核范文第1篇

關(guān)鍵詞：中層管理者　績效考核　業(yè)績　績效

1.績效與績效考核的含義

目前關(guān)于績效有三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)如Bernadine(1995)和Kane(1996)等認(rèn)為的，績效是工作的結(jié)果。另一種觀點(diǎn)如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人認(rèn)為的，“績效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察到的”。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，對知識型員工的管理和評價使得對績效評估的理解有了新的發(fā)展，形成了第三種觀點(diǎn)，認(rèn)為績效是過程和結(jié)果的組合[1]。

績效考核是組織為了提高整體的績效，憑借一定的工具或手段對員工在一定時期的工作進(jìn)行評價，并給出反饋的過程。

從字面上可以看出，“績”“效”是績效考核的兩個重要層面?！翱儭笔侵竼T工工作量的多少、效果如何?！靶А笔侵感б?，主要從組織的角度去衡量員工的工作業(yè)績。

2.中層管理者的績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)的中層管理者身處是指處于最高決策層與基層管理者之間，是核心與紐帶，中層管理者起著承上啟下的核心作用，核心作用的后果奠定了中層管理者的特殊地位，對他們績效考核的成敗，會直接或間接地影響者高層管理者的決策思路和基層管理者的行為方式，最終可能影響企業(yè)的整體績效。

2.1中層管理者的績效考核現(xiàn)狀

（1）過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)[2]

在對中層管理者的考核中，大部分企業(yè)過度關(guān)注項目的銷售、資金的回籠等情況，一些企業(yè)的高層在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)時往往存在定勢思維，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過度考慮資金等領(lǐng)域。由此導(dǎo)致人力資源部對績效考核指標(biāo)的設(shè)置時，更側(cè)重于短期的財務(wù)性指標(biāo)，忽略非財務(wù)指標(biāo)。

（2）忽視對中層管理者素質(zhì)的開發(fā)

中層管理者素質(zhì)的高低，直接影響著企業(yè)的發(fā)展前景，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，很多企業(yè)僅僅考慮中層管理者的工作業(yè)績，而沒有對他們的深層次素質(zhì)進(jìn)一步開發(fā)，造成企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

在中層管理者的素質(zhì)提升上，只有業(yè)績考核而缺乏對素質(zhì)的考核，使得企業(yè)迫切需要建立起一種對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略起“中流砥柱”作用的中層管理者的績效考核體系，此體系的建立可為中層管理者找到一個切實(shí)可行的績效考核手段與方法，為高層選撥與培養(yǎng)中層管理者提供可靠的依據(jù)，同時起到提升整個企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展的目的。

3.中層管理者績效考核體系的構(gòu)建思路

在對中層管理者績效考核體系的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)上，為了使管理者的工作業(yè)績與素質(zhì)發(fā)展、短期績效與長期目標(biāo)之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，就要必須做到：業(yè)績和素質(zhì)“兩手都要抓，兩手都要硬”，只有這樣才能使組織業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和素質(zhì)目標(biāo)的發(fā)展目標(biāo)相輔相成。因此，本文在績效考核理論的指導(dǎo)下，用目標(biāo)管理與勝任素質(zhì)模型分別勾勒出中層管理者的業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩條主線。

第一條主線——業(yè)績考核主線，“業(yè)績”主要是指中層管理者的工作成果，主要是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為部門目標(biāo)，然后以部門目標(biāo)和中層管理者的工作職責(zé)為基點(diǎn)，提煉出中層管理者的業(yè)績考核指標(biāo)。根據(jù)“企業(yè)—部門—中層管理者”的主線，定性與定量相結(jié)合，構(gòu)建關(guān)注結(jié)果與過程的中層管理者業(yè)績考核體系。

第二條主線——素質(zhì)考核主線，“素質(zhì)”主要是指中層管理者的潛在的、能正向引導(dǎo)其工作業(yè)績的個人特征的組合。理論上可以根據(jù)勝任素質(zhì)模型的思想，從管理者的勝任素質(zhì)模型中提煉出企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)特征，通過其勝任素質(zhì)特征，進(jìn)而去判斷中層管理者的內(nèi)在素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，為組織績效的進(jìn)一步提升提供了工具和手段。

應(yīng)用上，將業(yè)績結(jié)果與素質(zhì)結(jié)果相結(jié)合通過構(gòu)建業(yè)績—素質(zhì)評估矩陣，對中層管理者進(jìn)行綜合評價分析，最終找到提升中層管理者績效的最優(yōu)策略及人資配備的最佳方案。

4.目標(biāo)管理與勝任素質(zhì)的基本原理

4.1目標(biāo)管理

1954年，美國管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）發(fā)表了《管理實(shí)踐》一本書，在此文中，其最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，隨后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理應(yīng)該是管理者通過目標(biāo)對下級實(shí)行有效管理。

高層管理者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提出組織的總目標(biāo)，然后對其進(jìn)行有效分解，使組織內(nèi)的各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)去確定出自己的分目標(biāo)，并能在獲得授權(quán)及資源配置的前提下積極主動地為自己的分目標(biāo)努力奮斗，從而使總目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的一種新型的管理制度。其實(shí)質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，在組織的各個層級及個人有了明確量化的目標(biāo)后，目標(biāo)管理對其所指定的目標(biāo)完成程度進(jìn)行衡量并把它作為考核的依據(jù)。

目標(biāo)管理有三層含義：一，目標(biāo)的制定是共同協(xié)商的結(jié)果。僅僅有高層自己規(guī)劃，而后下發(fā)至各下級領(lǐng)導(dǎo)者和員工，這樣的目標(biāo)制定不是目標(biāo)管理，而是規(guī)劃目標(biāo)的下放執(zhí)行而已；二，目標(biāo)的層層分解。目標(biāo)不是僅員工自己制定而來，而是由上級根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)劃，然后從高到低層層分解而來；三，強(qiáng)調(diào)自我控制。既然目標(biāo)是相互協(xié)商、相互溝通后形成的結(jié)果，承認(rèn)目標(biāo)的當(dāng)事人就要奉行“一諾千金”的理念，盡力使自己的計劃能有一個完美的結(jié)局[4]。

高層管理者的績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核；有效性；提升；策略

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分， 無論是薪酬分配、培訓(xùn)開展，還是員工晉升都需要良好的績效考核來提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)資料，可以說沒有績效考核基礎(chǔ)性作用的有效發(fā)揮，也就沒有企業(yè)管理水平的有效提升，績效考核的重要性由此可見一斑。在市場競爭不斷加劇的背景下，越來越多的企業(yè)希望通過績效考核的有效開展來提升企業(yè)的核心競爭力，從而能夠通過員工績效的大幅提升來促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、績效考核有效性提升的阻礙因素

盡管目前企業(yè)在績效考核方面在不斷的進(jìn)行探索，然而由于外部環(huán)境以及企業(yè)自身等諸多方面的原因，很多企業(yè)績效考核的有效性還有待于進(jìn)一步的提升。通過調(diào)查總結(jié)發(fā)現(xiàn)，目前阻礙企業(yè)績效考核的有效性提升主要因素主要有以下幾個方面：

1.對于績效考核的重視不足

績效考核的重要性不言而喻，但是具體到很多企業(yè)的績效考核中，這種重要性往往會被忽略，具體來講就是在績效考核的具體實(shí)施中得不到企業(yè)高層管理者的強(qiáng)有力的支持。績效考核工作的開展一般都是由企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施，企業(yè)管理者僅僅賦予了人力資源部進(jìn)行績效考核的任務(wù)，卻沒有將相應(yīng)的權(quán)利授予人力資源部門，這導(dǎo)致人力資源部門在績效考核的開展中不能利用獎懲措施來強(qiáng)化績效考核效果，其結(jié)果就是績效考核利于形式，其應(yīng)有的效果無法達(dá)到?？冃Э己说木唧w實(shí)施中，不但得不到相關(guān)部門的有效配合，甚至還招致被考核員工的高度反感，面對這種情況，人力資源部部門因為沒有企業(yè)高層管理者作為后盾，那必然會導(dǎo)致績效考核有效性的大打折扣。

2.績效考核方法簡單

績效考核方法是績效考核開展的載體，績效考核的有效性很大程度上取決于績效考核方法的正確與否?？紤]到績效考核活動的開展是耗費(fèi)一定成本的，很多企業(yè)管理者往往處于成本的顧慮采用一些簡單的績效考核方法，舉例而言，強(qiáng)制分布法就是很多企業(yè)在成本理念主導(dǎo)下的產(chǎn)物。不容否認(rèn)，強(qiáng)制分布法在操作方面是簡單、成本方面也具有一定的優(yōu)勢，但是這種考核方法的效果是令人質(zhì)疑的，企業(yè)內(nèi)部包含多個部門，每一個部門的工作性質(zhì)、工作人數(shù)都是不一樣的，如果采用強(qiáng)制分布的方法進(jìn)行強(qiáng)制性的分層，必然會造成不同部門之間成員之間的不公平，進(jìn)而影響到考核的有效性。

3.績效考核反饋環(huán)節(jié)缺失

目前很多企業(yè)沒有將考核當(dāng)成一種促進(jìn)績效改進(jìn)的一個手段，而是走向了為了考核而考核的誤區(qū)?？冃Э己酥锌冃贤ㄅc反饋環(huán)節(jié)的缺失使得績效考核的作用大打折扣，績效溝通與反饋的缺失主要體現(xiàn)在兩個方面： 一方面是績效考核之前的缺失，另一方面是績效考核之后的缺失?？冃Э己饲暗娜鄙贉贤ㄊ沟每冃Э己说哪康臎]有被廣大員工所知道，導(dǎo)致員工對于績效考核進(jìn)行直接或者間接的抵制，績效考核的目的就不能很好地實(shí)現(xiàn)?？冃Э己撕笕笔Х答亴?dǎo)致員工的績效無法得到有效地改進(jìn)，績效考核是對員工過去的績效的一個考核，其目的卻是為了員工未來績效的提升與改進(jìn)?？冃Э己朔答佋谏鲜鰞蓚€方面的缺失導(dǎo)致績效考核的內(nèi)容喪失針對性，進(jìn)而影響到績效考核的有效性。

4.績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

績效考核指標(biāo)引導(dǎo)著績效考核的方向，沒有準(zhǔn)確有效的指標(biāo)必然會導(dǎo)致績效考核有效性的不佳，目前企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)置方面主要存在以下幾個方面的問題：首先就是績效考核指標(biāo)的針對性不強(qiáng)，很多企業(yè)在績效考核指標(biāo)的制定方面并沒有對被考核崗位進(jìn)行具體的工作分析，由此導(dǎo)致績效考核指標(biāo)不能真實(shí)地反映被考核人員的工作業(yè)績；其次就是定性指標(biāo)太多，而定性指標(biāo)太少，定量指標(biāo)過少導(dǎo)致績效考核的準(zhǔn)確程度有所降低，因為定性表較容易受到考核者主管因素的影響；最后就是對以往業(yè)績考核指標(biāo)多，而對未來業(yè)績能力考核指標(biāo)少，這導(dǎo)致績效考核指標(biāo)缺少，對被考核者未來能力的預(yù)測準(zhǔn)確性也大大降低。

二、企業(yè)績效考核有效性提升策略探討

鑒于績效考核意義重大，在對目前制約企業(yè)績效考核有效性提升的因素進(jìn)行一一分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合筆者多年的績效考核實(shí)踐經(jīng)驗，本文認(rèn)為企業(yè)績效考核的有效實(shí)施需要從以下幾個方面著手：

1.重視績效考核的開展

企業(yè)管理者對于績效考核的重視不能僅僅停留在觀念層面，同時還應(yīng)體現(xiàn)在具體的行動中，具體來講就是從以下幾個方面著手：首先就是成立一個由企業(yè)高層管理者在內(nèi)的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由此小組來負(fù)責(zé)績效考核的具體實(shí)施以及推動，才能確?？冃Э己酥谐霈F(xiàn)阻力時，能夠得到順利的解決；其次就是應(yīng)授予績效考核小組一定的權(quán)限，由此可以通過正強(qiáng)化以及負(fù)強(qiáng)化的綜合應(yīng)用來引導(dǎo)績效考核的方向；最后就是企業(yè)管理者應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的正式以及非正式的傳播渠道進(jìn)行績效考核重要性的宣傳，從而減少乃至消除員工對于績效考核的抵觸心理。

高層管理者的績效考核范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展 績效考核 考核程序 問題 對策

前言

績效考核是績效管理的試金石，在人力資源管理中具有十分重要的作用，是企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，對企業(yè)員工進(jìn)行管理的重要組成部分。作為有效的管理手段，在評級與激勵員工方面上作用十分顯著。目前，我國的企業(yè)績效考核中存在著諸多問題有待解決。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核中存在的問題分析

（一）缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，角度偏頗

從大多數(shù)企業(yè)的考核情況來看，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，非常容易導(dǎo)致判斷失公允，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)讓被考核者無法信服。一些企業(yè)缺乏客觀公正的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，完全憑借管理者的個人眼光來評判員工的好壞，缺乏客觀的憑據(jù)。

（二）績效考核的目標(biāo)不夠明確

一些企業(yè)考核的目的不夠明確，對績效考核的作用不夠清楚，盲目跟隨，導(dǎo)致各大企業(yè)均進(jìn)行考核，但是結(jié)果不夠真實(shí)?？冃Э己说哪康牟幻鞔_，導(dǎo)致企業(yè)績效考核容易出現(xiàn)極端的現(xiàn)象，一種是將其作成傳統(tǒng)的人事管理，要么是夸大績效考核，將其當(dāng)成人力資源管理中的績效管理。

（三）缺乏考核體系的系統(tǒng)程序

考核績效是由組織績效、部門績效與員工績效三部分組成的，通過提高企業(yè)的競爭力改進(jìn)組織績效，而組織績效是部門績效的組合，部門績效與員工的努力分不開，這是一個整體，不可分割，但是從企業(yè)的實(shí)踐來看，卻缺少對部門與組織的考核，缺乏考核的系統(tǒng)程序。

（四）績效考核缺少高層管理層的支持

從人力資源管理的角度來說，如果沒有高層管理者的支持，績效考評計劃無法實(shí)現(xiàn)，即使是策劃完美的計劃，如果得不到管理者的支持與鼓勵，考評工作也無法實(shí)現(xiàn)。但是從目前企業(yè)的經(jīng)營情況來看，高層管理層對其重視不夠，支持力度不足，嚴(yán)重影響企業(yè)績效考核的質(zhì)量。

（五）不夠重視工作分析

只有科學(xué)的分析才能保證績效考核的準(zhǔn)確性，如果企業(yè)無法根據(jù)組織的目標(biāo)對員工的工作內(nèi)容、性質(zhì)及多方面進(jìn)行分析，就無法確定員工在其崗位上要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果沒有明確的分析，就無法評判工作完成的依據(jù)，無法準(zhǔn)確定位崗位目標(biāo)，最終可能導(dǎo)致績效考核工作無法完成。

（六）流于形式現(xiàn)象嚴(yán)重

一些企業(yè)在年終的時候會讓員工填寫各類表格，而員工則按照領(lǐng)導(dǎo)的喜好來填寫表格，然后主管與員工分別談話，考核完成，績效考核成為一個形式，一個程序而已。

（七）考核無法實(shí)現(xiàn)員工的期望

大部分企業(yè)僅是對員工進(jìn)行考核，對員工的發(fā)展不夠重視，要想取得好的績效，就必須要掌握員工的愿望，幫助其設(shè)置人生規(guī)劃，給其歸屬感，提高員工的忠誠度。企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，要時刻為員工著想，激發(fā)員工的積極性，提高績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

（八）溝通與反饋機(jī)制難以形成

一些企業(yè)的績效考核缺少溝通，缺乏針對結(jié)果與員工討論績效的改進(jìn)措施與方案，在考核期間缺乏管理者對員工的指導(dǎo)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不夠理想。考核結(jié)果沒有反饋，考核者對考核結(jié)果的反饋不夠重視，考核中暗箱操作的現(xiàn)象十分常見。

（九）與其他環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重

很多企業(yè)對考核的結(jié)果沒有進(jìn)行仔細(xì)的分析，在招聘中沒有依照考核結(jié)果，缺少有效的獎懲機(jī)制，忽略了績效考核在人力資源管理中的重要作用，與其他的環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)。

二、導(dǎo)致績效考核問題的原因分析

從上文的分析中我們看到，我國的人力資源績效考核中存在著各類問題，主要是由于企業(yè)的管理基礎(chǔ)不夠雄厚，管理中缺少理論依據(jù)，考核的出發(fā)點(diǎn)沒有一個準(zhǔn)確的定位等造成的。

三、提高企業(yè)績效考核的有效對策分析

（一）成績考核要按照要求進(jìn)行

要想在績效考核中獲得成功，還要了解績效考核的要求，按照要求進(jìn)行考核，就是在考核中遵守客觀評價、開誠布公、綜合評價、重視反饋、加強(qiáng)考核的制度化、避免流于形式等原則。

（二）按照程序進(jìn)行績效考核

績效考核是一個由多方法與技術(shù)組成的系統(tǒng)，因此對其實(shí)施的程序有較為嚴(yán)格的要求，在進(jìn)行考核的時候，要按照指定的計劃、技術(shù)準(zhǔn)備、搜集情報進(jìn)行反饋。從制定計劃、到技術(shù)準(zhǔn)備、搜集情報，然后才能對考核的反饋進(jìn)行有效的控制。

（三）具體的有效措施

首先，將任務(wù)結(jié)構(gòu)化，優(yōu)化管理，確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)任務(wù)結(jié)構(gòu)化有利于目標(biāo)體系的建立，而對于非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)進(jìn)行考核，二者可以形成互補(bǔ)，共同促進(jìn)，使整個目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

其次，加強(qiáng)溝通，形成統(tǒng)一的管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的具體發(fā)展情況，采取有針對性的績效考核，要加強(qiáng)員工間的溝通，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)了解，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)督，推動績效考核成績的提高。

再次，了解當(dāng)前的形勢，明確目標(biāo)讓員工了解企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，有明確的目標(biāo)，讓員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，提高績效考核實(shí)施的可靠性。同時要掌握正確的考核方法與時間，在恰當(dāng)?shù)臅r間選擇正確的方法進(jìn)行考核。

最后，加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)，只有考核者具備較高的水平才能保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確，才能提高考核結(jié)果的可信度，因此，人力資源部門要根據(jù)自身的情況加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)，結(jié)合員工自身的情況制定有針對性的考核，提高考核者的綜合素質(zhì)。

高層管理者的績效考核范文第4篇

開展醫(yī)院內(nèi)部績效管理是貫徹落實(shí)衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績效考核任務(wù)的重要措施，同時也是對醫(yī)院科室和員工工作全過程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準(zhǔn)確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進(jìn)行有效改進(jìn)，從而推動臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競爭力的關(guān)鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問卷調(diào)查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績效管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策和建議，為其他醫(yī)院實(shí)施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對象，共發(fā)出調(diào)查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對象，深入了解醫(yī)院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調(diào)查對象選擇“績效考評缺乏相應(yīng)的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期目的”，分別占調(diào)查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評指標(biāo)存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理，不能適應(yīng)績效管理的實(shí)際需要”，67.7%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)內(nèi)容不全面，過于重視財務(wù)指標(biāo)，忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。

3.臨床科室現(xiàn)行績效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，調(diào)查對象對現(xiàn)行績效考評體系的作用認(rèn)同度普遍不高，對“推動員工工作業(yè)績的提升”方面的認(rèn)可度稍高，但也只有29.2%的調(diào)查對象認(rèn)為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同，46.3%的調(diào)查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調(diào)查對象表示“無作用”。

4.現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性。對“現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性”方面，沒有調(diào)查對象認(rèn)為目前體系非常有效，47.7%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系有效，有20%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系無效，而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側(cè)面也說明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進(jìn)行完善。

5.對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度?？傮w來看，調(diào)查對象對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績效考評的實(shí)施效果、績效輔導(dǎo)/反饋三個環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個環(huán)節(jié)都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內(nèi)斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調(diào)查對象對醫(yī)院現(xiàn)行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評過程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)（可多選）”的問題上，61.5%的調(diào)查對象選擇“績效考評的指標(biāo)難以確定”，56.9%的調(diào)查對象選擇“沒有較為科學(xué)和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調(diào)查和專家訪談，筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠?？冃Ч芾聿粌H可以提高醫(yī)院的運(yùn)營績效，還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價值導(dǎo)向的作用，因此，得到了越來越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，遲遲沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現(xiàn)不出來；（2）醫(yī)院沒有將績效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，僅僅是作為評估業(yè)務(wù)工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責(zé)任主體不明確，院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓，也沒有專門成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu)，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認(rèn)為只是人事科或財務(wù)科的事，與臨床科室關(guān)系不大；（5）醫(yī)院請專家進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時，卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場率不高。

2. 績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優(yōu)勢，很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，將績效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并把績效考核納入到整個戰(zhàn)略管理過程之中，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，通過績效考核來驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊伍、高效益的運(yùn)營管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時也制定了建設(shè)“在國內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖，但是并沒有對中期戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋，也沒有制定出戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施，更沒有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級部門和每個員工，導(dǎo)致員工和科室的價值導(dǎo)向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理推動醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度，實(shí)質(zhì)上只是完成了績效管理的其中一個中間環(huán)節(jié)——績效考核，缺乏績效計劃、績效實(shí)施、績效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績效管理體系。醫(yī)院績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo)，共同參與的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績效評價提升等持續(xù)循環(huán)的一種過程[2]，缺乏計劃、實(shí)施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo)，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實(shí)施中。同時，因醫(yī)院只重視績效考核環(huán)節(jié)，在制定績效考核方案時，未考慮與戰(zhàn)略管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、干部管理等相關(guān)措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。

4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨(dú)立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標(biāo)體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導(dǎo)向，導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊，不注重效率、質(zhì)量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響，而對學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理，以獎金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。

5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)?？己酥笜?biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒有經(jīng)過嚴(yán)格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標(biāo)數(shù)量多，各項考核指標(biāo)達(dá)三十幾項，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，不符合少而精的原則；（2）指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不高，起不到傳遞戰(zhàn)略的作用；（4）定性指標(biāo)多，可度量性不高，約束性不強(qiáng)；（5）考核內(nèi)容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達(dá)到……”等，多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo)，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo)，起不到實(shí)際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層干部來描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實(shí)施，更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動不一致的現(xiàn)象。對于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍，只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、績效單元的劃分等問題達(dá)成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，這是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。

2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績效管理體系。醫(yī)院的整體績效由醫(yī)院績效、部門績效、員工績效構(gòu)成，這三個層次的績效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構(gòu)建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋這四個環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績效的最優(yōu)化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績效密切相關(guān)，如工作效率指標(biāo)“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫(yī)院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的需要，要將醫(yī)院績效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個員工頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[4]?？冃Ч芾硪c醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績效管理的起點(diǎn)，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解，轉(zhuǎn)化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo)，明確不同部門、不同員工的工作目標(biāo)。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響，引導(dǎo)各部門和員工共同參與到戰(zhàn)略實(shí)施上來，從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施“兩張皮”的現(xiàn)狀。

4.績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理?？冃Э己酥笜?biāo)通?？煞譃樨攧?wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)主要依賴于會計數(shù)據(jù)對各臨床科室財務(wù)狀況和運(yùn)營狀況進(jìn)行評價，具有靜態(tài)性和滯后性。財務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷，由于它過于關(guān)注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發(fā)展的評估能力，不能對持續(xù)推動學(xué)科向前發(fā)展的動因進(jìn)行引導(dǎo)和評價。而非財務(wù)指標(biāo)，例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)成長層面等相關(guān)指標(biāo)，能夠很好地克服財務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營狀況的單一性和滯后性，能夠動態(tài)地監(jiān)測各臨床科室的行為過程和發(fā)展趨勢，能夠彌補(bǔ)單純財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足?，F(xiàn)代醫(yī)院績效考核已從原單純性的財務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫(yī)院核心競爭力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)等戰(zhàn)略層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓(xùn)是順利實(shí)施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人，只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績效管理的意圖，才會按照醫(yī)院的目標(biāo)來進(jìn)行科室的管理。在對臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時，要重點(diǎn)解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程、績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系、各績效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn)，讓他們學(xué)會將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工，加強(qiáng)科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫(yī)院的整體績效。

6.績效考核結(jié)果必須獲得激勵體系的良好支持?？冃Ч芾沓晒εc否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來說，績效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結(jié)果，應(yīng)至少與下列三個方面的激勵體系相結(jié)合才能體現(xiàn)它應(yīng)有的作用：①應(yīng)將每月的考核結(jié)果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應(yīng)得到較高的獎金，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的作用直接驅(qū)動科室提高績效水平；②應(yīng)將年度考核的結(jié)果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉(zhuǎn)化為學(xué)科建設(shè)和加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的動力；③應(yīng)與臨床科室負(fù)責(zé)人的年度考核和干部選拔任用結(jié)合起來，強(qiáng)化臨床科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績效考核配套制度的建設(shè)，在績效評價結(jié)束后，一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

高層管理者的績效考核范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；協(xié)同；管理

現(xiàn)代企業(yè)管理中，協(xié)同管理的作用越來越大。提高企業(yè)各層級管理者的協(xié)同管理效能，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。越來越多的企業(yè)希望通過各層級管理者的協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)提升管理效能的目的。

一、企業(yè)協(xié)同管理效能內(nèi)涵

1.管理者（Manager）

管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實(shí)管理活動的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者通過協(xié)調(diào)其他人的工作來完成組織活動中的目標(biāo)。

2.管理效能（Management Effectiveness）

所謂管理效能，是指生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的能量作用與管理效果。管理效能綜合反映了管理部門在實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)時所展示的綜合管理能力，是用來衡量企業(yè)管理者的管理效率、管理質(zhì)量與管理效果的依據(jù)。

3.協(xié)同管理效能

協(xié)同管理效能，是指不同層次的管理者之間，能夠以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過和諧、協(xié)調(diào)、協(xié)作的工作方式，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的管理效果，提高管理者的管理效能。

4.企業(yè)不同層級管理者管理效能之間的關(guān)系

企業(yè)不同層級管理者的管理效能既是相互獨(dú)立的，又有著密切聯(lián)系。單靠一個層級的管理者無法開展有效地管理行為，各層級管理者的管理效能相互影響、相互作用，逐層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣。高層管理者管理效能的高低直接影響著中基層管理者工作的開展與部署；中層、基層管理者管理效能的高低直接檢驗著高層管理者制定的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的正確性，同時中層、基層管理者管理效能的高低也為高層管理者修改各項政策及方針目標(biāo)提供了準(zhǔn)確的依據(jù)。各層級管理者協(xié)同管理行為的效能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各管理層單獨(dú)的管理效能。

二、企業(yè)協(xié)同管理效能的影響因素

對不同層級管理者的協(xié)同管理產(chǎn)生影響的因素有很多，大致可分為主觀因素與客觀因素兩個方面。

1.主觀因素

主觀因素主要指不同層級管理者的勝任素質(zhì)對協(xié)同管理產(chǎn)生的影響。

（1）高層管理者

高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的決策者，也是企業(yè)戰(zhàn)略行為的主導(dǎo)者，是企業(yè)戰(zhàn)略資源中最重要的資源之一。高層管理者只有具備戰(zhàn)略思維、大局思維，具有高屋建瓴、統(tǒng)領(lǐng)全局的能力，才能提高企業(yè)的協(xié)同管理效能，帶出優(yōu)秀的團(tuán)隊，締造優(yōu)秀的企業(yè)。

（2）中層管理者

中層管理者作為管理層的中間環(huán)節(jié)，作為基層管理者與高層管理者之間的紐帶，既扮演著執(zhí)行者的角色，同時也是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，不僅要成為核心能力的培育者，同時還要成為資源的整合者。在協(xié)同管理中，中層管理者既要具備豐富的知識積淀，更要具備較強(qiáng)的人際交往能力，還需要在溝通能力、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)悟能力與判斷能力等方面有較為突出的表現(xiàn)。

（3）基層管理者

基層管理者作為普通員工與中高層管理者之間的橋梁，承擔(dān)著傳達(dá)上級指令和分配下級任務(wù)的工作，在企業(yè)中起著承上啟下的作用?；鶎庸芾碚咴谡莆找欢ǖ膶I(yè)知識，具備良好的業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、控制能力和協(xié)調(diào)能力，同時需要具備一定的情緒管理能力、抗壓能力與平衡能力。

2.客觀因素

客觀因素主要指組織環(huán)境對其協(xié)同管理產(chǎn)生的影響。主要包括組織制度、績效考核、企業(yè)文化等方面。

（1）組織制度

組織制度中包括了組織的宗旨、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、組織的原則與規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等。與協(xié)同效能密切相關(guān)的主要是組織原則與規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)。組織原則與規(guī)章制度直接引導(dǎo)和規(guī)范各級員工在工作中的行為，包括遵守國家相應(yīng)的法律法規(guī)，信守誠實(shí)守信，愛崗敬業(yè)等道德標(biāo)準(zhǔn)，是對各級員工在工作中最基本的要求，同時也是各級管理者實(shí)現(xiàn)管理活動的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)是指員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中形成的一種結(jié)構(gòu)體系，在其職務(wù)、責(zé)任、權(quán)利之間所進(jìn)行的分工與合作中體現(xiàn)。

（2）績效考核

企業(yè)在對管理者進(jìn)行考核時是否將相關(guān)績效考核指標(biāo)納入考核內(nèi)容，直接影響著企業(yè)的協(xié)同管理效能?？冃Э己酥笜?biāo)是指績效考核項目，包括道德品質(zhì)考核指標(biāo)、工作能力考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)、工作業(yè)績考核指標(biāo)等。在這些指標(biāo)中，道德品質(zhì)指標(biāo)中的思想覺悟、價值取向，工作能力指標(biāo)中的溝通能力、協(xié)作能力以及工作態(tài)度指標(biāo)中的全局意識、工作主動性都直接影響著管理者能否與其他層次的管理者進(jìn)行協(xié)同管理。

（3）企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中和管理實(shí)踐活動中，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和培育并被全體員工所認(rèn)同和遵守的精神總和。企業(yè)文化包括了具有本企業(yè)特色的價值觀念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神、員工文化素質(zhì)、傳統(tǒng)習(xí)俗、以及蘊(yùn)涵于企業(yè)制度、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象之中的某些物化精神等。團(tuán)結(jié)協(xié)作、合作共進(jìn)的企業(yè)文化有利于加強(qiáng)各層級管理者的協(xié)同管理，同時可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，調(diào)動組織成員的工作積極性。

三、企業(yè)協(xié)同管理效能存在問題的原因

在企業(yè)運(yùn)營過程中，或多或少存在一些問題，客觀上降低了企業(yè)的協(xié)同管理效能，輕則影響企業(yè)效益，重則限制企業(yè)發(fā)展，甚至導(dǎo)致企業(yè)分崩離析。究其原因，主要有以下幾個方面：