員工績效考核
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員工績效考核范文第1篇
關鍵詞：企業(yè) 績效 考核
1.1 員工績效 法國著名學者狄德羅曾說過，人們最喜歡談論的話題往往都是他們最陌生的內容。在企業(yè)績效管理方面也是如此，雖然績效是一個人們十分熟悉的話題，但是能夠把握績效考核精髓的人卻少之又少。不同的人績效有不同的認識和看法，同一個人在不同的環(huán)境下也會形成不一樣的觀念和看法。因此，關于績效的定義一直無法達成高度一致。杜映梅在分析其他學者研究成果基礎上，給出了績效的定義：即員工充分發(fā)揮自身主觀能動性，對團隊創(chuàng)造的價值大小。換言之，績效就是員工一系列有計劃性的工作行為產生的結果。值得一提的是，這里的績效與行為是不同的概念。對于個人來說，其行為是實實在在的動作，而他的績效則是其行為活動創(chuàng)造的價值。一個人具有良好的行為能力，但是其績效可能不理想。
1.2 員工績效考核 國內外學者對員工績效考核的界定有所不同。Randall認為員工績效考核是對員工工作有關的屬性、行為結果等的衡量、評估和影響，以發(fā)現組織中員工的工作情形；廖泉文在前文研究基礎上指出：員工績效考核是指對企業(yè)內員工的綜合素質、能力和所在的工作崗位及現任工作的出色程度進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，以配合招聘、任用、定位、報酬福利等其他人力資源管理活動。董克用提出員工績效考核就是制定員工的績效目標并收集相關信息，定期對員工完成績效目標的情況進行評價和反饋，以達到改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。而黃英忠則認為員工績效考核是考核和評定所有員工所做的貢獻與發(fā)展?jié)摿Α?Longsner 認為員工績效考核是為了客觀確定員工的能力、工作狀態(tài)和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。
綜上所述，員工績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行評估。員工績效考核包括了員工行為考核和員工業(yè)績考核兩方面。概括而言，績效考核的目的主要包括以下幾個方面，如圖1所示。
2 員工績效考核的作用
員工績效考核主要有以下幾方面作用：①員工績效考核是薪酬調整的主要手段?？冃гu估結果是客觀公正的，一般來說都是符合企業(yè)總體價值的。因此，企業(yè)在進行員工薪酬調整時，以員工績效考核的結果作為依據，比較有說服力。②員工績效考核是升職、聘用和輪崗的重要依據。員工績效考核結果比較客觀全面的反映了員工在工作中的表現，以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小，是側面了解員工工作能力的一種指標。因此，將績效考核結果作為員工提拔依據，比較容易讓人接受。③員工績效考核能夠加深員工之間的溝通與交流，具有正向激勵性?？冃Э己私Y果可以在員工與領導之間搭建溝通橋梁。領導可以更加全面的掌握員工工作能力和思想動態(tài)，同時員工也可以了解企業(yè)管理動態(tài)。這樣可以促進管理者與員工之間的溝通，改進企業(yè)總體經營效率。④員工績效考核可以幫助員工了解企業(yè)對自己的期望。企業(yè)績效考核內容是公開的，員工可以從考核內容看出企業(yè)對員工的具體要求，這樣可以充分了解個人能力與企業(yè)崗位之間的匹配性，從而有針對性的提升自己職業(yè)素質，減少負面抱怨。同時，員工績效考核還可以幫助員工認識到自己的缺點，有效促進其個人職業(yè)發(fā)展。⑤員工績效考核結果能夠為人力資源部提供制定工培訓計劃的依據。通過實施績效考核，企業(yè)人力資源部可以掌握員工知識結構和水平，從而找出其存在的短板，制定有針對性的員工培訓方案，保障培訓工作能夠收到實際效果。⑥員工績效考核結果是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供的重要依據。在企業(yè)營運過程中，員工績效考核不僅可以為人力資源管理提供有益建議，還可以為企業(yè)銷售管理、市場管理以及客戶關系管理提供有效的信息支撐，具有多種管理用途，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關重要的作用。
3 員工績效考核的方法
3.1 排序法 排序法操作性強，容易收到實效，能夠為人力資源部制定員工培訓計劃提供可靠依據。但這種考核方法適用范圍比較窄。隨著相關理論不斷發(fā)展，排序法也得到了不斷豐富和發(fā)展，評價指標逐漸多樣化起來，評價方法也十分多元化。雖然該方法比較簡單、明確，但是也存在較大使用局限性，因此，在實際工作中要靈活使用。
3.2 強制分配法 該方法主要原理是正態(tài)分布規(guī)律，它將員工績效考核結果分為若干個等級，每個等級對應一定比例的員工人數，然后在按照績效高低對員工進行排序，將他們分到各個等級中。該方法等級劃分方法切實可行，具有較強的操作性。另外，強制分配法還能夠有效激勵員工工作積極性。但其同樣存在一些局限性，那就是將員工劃分為若干個等級，會引發(fā)員工的抵觸情緒。另外，如果考核人數較少，將不同部門員工綜合在一起考核，可能會引起部門之間的對立情緒，各個部門從自身利益出發(fā)，為員工排名不爭上下，導致嚴重的內耗。
3.3 配對比較法 配對比較法，它首先將同一個部門的員工進行兩兩組合，并在基礎上進行比較。采用這種考核方法，可以提升考核結果的客觀性，為人力資源管理部門制定員工薪酬、員工晉升提供可靠基礎。但是，如果部門內部員工人數較多時，采用這種考核方法就需要投入大量人力物力，產生較大的管理成本。其次，考核結果只是提供一種指導性意見，而不能指出每位員工存在的主要問題，不利于績效改進。最后，配對比較不能將員工個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，導致員工個人行為與企業(yè)價值背離。
3.4 360度評價法 采用360度評價法方法時，其評價主體十分多樣化，來自不同的部門，這可以有效消除少數考核者主觀判斷失誤的影響，提高考評結果的客觀公正性。在開展考評過程中，考評者與被考評者通過深入溝通，加深對彼此之間的認識和了解，不斷增強企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團結。在反饋考核結果中，可以指出員工存在的主要問題，為員工提供改進個人績效意見。員工可以根據考核結果找出自身存在的缺陷與不足，從而有效提升自身績效水平，實現職業(yè)發(fā)展目標。360度評價法也存在一些明顯的缺陷：考核需要建立在大量數據基礎上，而搜集數據需要投入大量人力和物力；由于考核主體多樣化，考核結果容易與實際情況脫節(jié)。
3.5 關鍵績效指標 關鍵績效指標法主要內容有：將企業(yè)重點業(yè)務與考核目標綁定在一起；建立一套完善的KPI體系；明確重點績效指標權重；圍繞重點績效指標開展考核。其中績效考核指標要滿足可量化要求，同時具有可比性，否則會影響考核工作的順利推進。這種考核方法的理論依據是管理學中的二八原理。其主要優(yōu)勢是，能夠將個人利益與企業(yè)利益綁定在一起，實現企業(yè)與個人共同進步，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
3.6 平衡計分卡模式 平衡計分卡在原來財務評價指標體系基礎上進行了創(chuàng)新，它綜合考慮了財務和非財務指標之間的平衡性，同時還兼顧了長短期目標、內外部因素平衡、管理業(yè)績與經營業(yè)績之間的平衡。因此，其主要有以下特點：首先，平衡計分卡具有較強的激勵性，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性；其次，平衡計分卡能夠支撐企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略；再次，平衡計分卡可以促進企業(yè)綜合生產效率提升；最后，平衡計分卡有利于提升團隊戰(zhàn)斗力，促使各部門決策以企業(yè)大局利益為重；第五，平衡計分卡能夠提升企業(yè)內部信息共享效率。雖然平衡計分卡具有諸多優(yōu)點，但是在使用過程中，還需注意一些問題。首先，要結合企業(yè)經營情況設置平衡計分卡內容，使其最大發(fā)揮作用。其次，要做好企業(yè)信息化建設，為使用平衡計分卡創(chuàng)造良好的信息基礎。再次，平衡計分卡設計要從企業(yè)成本與效益角度出發(fā)。最后，要充分發(fā)揮激勵機制的作用提升平衡計分卡的執(zhí)行效率。
4 結束語
企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，各個企業(yè)需要不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，從中選擇適合企業(yè)自身的績效考核方法，建立起良好、有序的績效管理系統(tǒng)。
參考文獻：
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員工績效考核范文第2篇
第一章
總則
按照公司經營需要和管理模式，遵照國家有關人事管理政策和集團相關管理制度，特制定本方案。
第二章
適用范圍
本方案適用范圍是
公司員工，適用范圍人員包括：
公司領導、中層干部、主管類管理崗位及一般員工。
第三章
調薪目的
1、規(guī)范公司員工的績效工資制度，調動員工工作的積極性，責任感，以便公司長期穩(wěn)定發(fā)展;
2、建立公司員工績效工資調整通道，激勵員工不斷提高業(yè)績，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動公司的健康發(fā)展。
第四章
調薪原則
1、績效工資發(fā)放堅持獎罰分明、公平，公正的原則;
2、績效工資發(fā)放堅持以崗位任職資格為準則，杜絕論資排輩;
3、績效工資發(fā)放以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩(wěn)定性為前提。
第五章
績效工資發(fā)放方法
2018年每季度績效工資發(fā)放在2017年7-12月份績效工資標準基礎上，按照新的考評方法憑考評分值調整各員工績效工資發(fā)放額度;
第六章
考評分數的計算
2018年季度績效工資的計算分為兩項：
一、依據《
公司員工考核辦法（暫行）》執(zhí)行（占總分的30%）
二、測評打分（占總分的70%）
1、一般員工及主管類管理崗位
一般員工及主管類管理崗位得分=同部門員工互評打分*20%+部門負責人打分*50%+公司領導打分*30%
2、部門負責人
部門負責人得分=同部門員工為部門負責人打分*20%+其它部門負責人互評打分*30%+公司領導打分*50%
第七章
調薪資格
員工必須具備以下條件才具有調薪的資格：
1、員工任職期間工作努力，工作績效優(yōu)異，工作技能提高，工作責任感強，工作態(tài)度端正，無不良記錄，符合或超過現崗位任職要求者;
2、被公司一年內通報兩次及以上的取消評先樹優(yōu)資格，同時取消一個季度的績效工資發(fā)放。
第八章
調薪標準
1、中層干部：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。
2、主管類管理崗位及一般員工：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。
3、借調人員績效工資不變。
員工績效考核范文第3篇
關鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；績效考核
隨著我國對外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強烈的競爭局面。為提升企業(yè)的競爭實力，必須對員工進行有效的績效管理與績效考核，同時企業(yè)管理層必須對該過程中出現的問題進行及時的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競爭力。
一、企業(yè)員工績效管理與績效考核存在的問題
1.企業(yè)重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對“人”的認識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實現人”的理念。同時由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質較差，只是機械性的完成工作任務，獲取相應的薪酬，通過高強度的工作使企業(yè)完成預期的目標，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績效的考評結果反饋給員工，使得員工對勞動強度與薪酬回報的關系產生嚴重的質疑，無法達到員工預期的希望，進而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對績效考核的有效認知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業(yè)領導而言，認為績效考核只是對員工的工作成績進行考核，其它方面無關緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動，忽視了對員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現消極滯后的現象，從而阻滯企業(yè)的進一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對于眾多企業(yè)而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據，是績效管理的重要領域。員工作為企業(yè)的關鍵競爭力，對企業(yè)目標的實現具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績效管理方面只注重對于薪金的發(fā)放，認為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動”等現象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實現有效的績效管理，對企業(yè)依然會產生不利的影響。4.績效考核的指標不科學，考核方式單一落后只有具備科學合理的考核指標，才能使員工進行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實際狀況，其績效考核指標存在不科學現象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績效考核無法反映出真實客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達到預期的考核目標。5.績效考核周期設置不合理，反饋結果受不到重視就目前的實際情況而言，不同的企業(yè)設置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設置的次數過少，不僅使得企業(yè)的績效考核問題難以被及時發(fā)現，更使得績效考核的實際結果大大超出預期希望，導致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對于績效考核的結果不重視，使得企業(yè)的領導層無法及時掌握員工的情況，無法對員工的問題及時解決，導致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。
二、加強對企業(yè)員工績效管理與績效考核的策略
第一，提升管理者的素質，及時反饋考評信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進我國企業(yè)不斷的進步。為此國家相關部門必須對中小企業(yè)的管理者進行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農思想，為績效管理的順利實施提供良好的思想保障。同時企業(yè)的管理層還應提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強領導對績效考核的認知，加強對員工態(tài)度的有效管理?？冃Э己瞬粌H對員工具有激勵作用，更是促進企業(yè)提升工作質量的有效保證，企業(yè)領導層應該與人力部門進行有效溝通，因地制宜，在物質和精神方面分別建立獎勵機制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達到物質與精神雙層面的自我實現，從而因自我價值的實現而更好地服務于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價值的工具，其主動性和積極性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對員工態(tài)度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚向上的工作態(tài)度作為自身前進的動力。第三，綜合不同的管理方式，增強“人”的重要性。由于“人”對于企業(yè)具有至關重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機制，例如進行語言激勵與情感激勵，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實行持股激勵，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。第四，建立科學合理的考核指標與多元化的考核方式。對于中小企業(yè)而言，其績效考核應該涵蓋諸多方面，應將考核指標設計為三級：第一級指標--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進行考核，以此實現對員工進行全面的了解，將德行作為選拔的重要標準。第二級指標--能，即對員工的各方面能力進行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標準。第三級指標--績，即對員工的各方面成績進行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務能力、理論水平與技術技能，對此項進行考核，可有效的反應出員工的真實水平，同時也為企業(yè)制定相應的薪金獎勵提供有力的依據。只有將此三級指標進行融合，才能確?？冃Э己说恼鎸嵭耘c客觀性。除此之外，企業(yè)領導層還應設立多元化的考核方式，例如采用目標管理法、評級量表法與行為錨定評定發(fā)等，通過對以上考核方式的綜合運用，可有效確?？己斯ぷ鞯墓_性、透明性，保證考核工作的順利進行。第五，對績效考核周期進行合理的設置，重視考核結果。不同的企業(yè)需要根據自身的實際發(fā)展情況設置考核周期，以確保員工能夠得到及時有效的考核。同時，領導層還需要對考核結果予以重視，統(tǒng)計部門需對考核結果進行整理分析，并將結果及時的反饋給員工，只有如此才能使領導及時掌握員工的情況，對于問題才能及時有效予以解決，促進企業(yè)的發(fā)展。
三、結束語
企業(yè)的績效管理與績效考核對于員工與企業(yè)自身而言具有至關重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強企業(yè)與員工自身的實力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎。
參考文獻：
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員工績效考核范文第4篇
關鍵詞：醫(yī)院；績效考核；意義；方法分析
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）34-0132-02
一、醫(yī)院員工及科室績效考核體系研究的意義
建立一套適合公立醫(yī)院績效考核的辦法，其目的在于：一是客觀、全面地評價各部門員工的工作現狀、潛力及對患者醫(yī)療和服務的能力，反映其綜合效果和差距，以便認清各科室員工的實力和不足，調整人員結構，確保醫(yī)院人才體隊建設；二是通過建立績效評價考核指標體系，進行理論和實踐研究，建立正確的考核模型，對考核結果進行系統(tǒng)分析，實行全面質量管理，提高醫(yī)療質量，保障醫(yī)療安全，超越病人的期望值；三是在科室績效管理體制的改革的基礎上，對全院范圍內員工績效管理體制進行改革，提高員工的主動性、積極性，增強主人翁責任感，使職工在快樂中工作，在快樂中成長；四是為通過醫(yī)院績效管理及考核，提供經驗，為醫(yī)院的深入改革提供定量依據，使醫(yī)院管理更加規(guī)范化、合理化、科學化，醫(yī)院整體管理水平提升，為打造現代化品牌醫(yī)院打下堅實基礎。本課題研究的意義在于，結合榆林星元醫(yī)院的人力資源管理實踐，從績效管理的角度，進行研究和分析，積極探索有效的績效考核的理念、方法和措施；分析現有績效考核體系的流程和原則，實現績效考核目標和總體目標的統(tǒng)一；運用所學的人力資源及績效管理理論，通過實踐，來研究與分析績效考核的人力資源管理。
二、醫(yī)院員工及科室績效考核的概念與內容
對一個組織而言，績效有兩個含義:一是組織的績效，即組織在數量，質量，效率，效益等方面?zhèn)€任務指標的完成情況；二是員工的績效，既員工在行為，態(tài)度及工作結果等方面的表現。員工的績效是組織績效的保證，組織績效是員工績效的體現。而員工的績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻作出評價的過程。
績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己酥饕轻槍T工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、工作潛力以及工作適應性等五大要素進行考核評估。
三、績效考核的評價標準與指標
績效考核標準的含義:在人員和組織的考核中，預先確定的判斷員工績效的依據。
勞勒從可測量的角度提出了六條選擇考核評價指針的標準，即不確定性原則、可能性原則、可觀察性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。評價指針應當滿足三個條件：第一，是與個體、組織或社會需達成的某些重要目標有關。這包括兩個方面：（1）是指被認為是重要目標的效度，即對評價指針的測量既不應受到無關方差的污染，也不應不能充分解釋組織和個體欲實現的重要目標；（2）是指目標實現測量的效度，即測量不應是有偏差的或微不足道的。第二，是可靠性。即在不同時期采取不同的（或可能明顯類似的）測量方法所作出的評價的一致性。第三，是實用性。即將要使用評價指針作決策的人必須認為評價指針是現實的、合乎情理的和可接受的。
績效評價是在信息極不對稱的情況下進行的，績效評價過程中的被評價者（組織或者個人）作為績效評價的主體和組織的行為者，對組織的績效往往擁有比評價者更多的信息。為了獲得更快的晉升、更多的培訓和獎酬，被評價者有隱瞞個人和組織真實績效水平的動機。在這種信息不對稱的博弈狀態(tài)下，信息的取得往往需要付出很大的成本。尤其是細節(jié)信息的獲取。因此在建立績效標準的時候也應該考慮，在目前的信息獲取能力的狀況下，如何把績效評價標準建立在一個具有經濟性的水平上。標準的建立應遵循如下四個步驟：（1）確定雇員完成的工作；（2）將相關的任務歸組為所需要的元素；（3）將對整個績效的成功起關鍵作用的所需元素指定為關鍵元素；（4）為每項任務建立和發(fā)展績效評價標準。
上述論述表明了績效評價標準的確定是一個嚴密而科學的過程，標準應當具有相當程度的普適性與穩(wěn)定性，決不是可以隨意添加或刪除的。
四、績效評價指標的分類
績效考核按指標的計算數值結果分，一是相對指標，主要從工作的效率上來判斷，考核者在相同的時間和要求的條件下所完成的工作數量與質量；二是絕對的評價指標，主要是工作的效果，即實際的工作兩大小。對于以上兩個工作效率和工作效果的大小，應當考慮另外一個重要的評價因素，即工作的經濟性效益。按照指標是否量化分成定性指標和定量指標，定性指標一般是用于對被考核者德、能、勤、績中幾個方面的綜合評定，可以通過好、中、差等優(yōu)差評語來反映，也可以賦予一定的分值來體現，定性指標主要有以反映考核者的主觀努力程度.定量指標是對被考核者業(yè)績的客觀反映，一般可以用具體的數字來表示指標如資本利潤率，市場占有率等。
五、績效評價標準體系構建方法分析
績效評價所獲得的信息有兩個主要目的：一是發(fā)展目的，諸如確定如何激勵員工使其有更高的績效表現，評估員工存在的且可通過額外的培訓加以改進的弱點，幫助員工形成適宜的職業(yè)目標；二是評價和決策目的，諸如人員晉升的決定，薪酬等級的設定及任務的分派等。
評價性評價是將著眼點放在對被評價者作出判斷上，它先對被評價者一段時間的績效表現進行歷史性的回顧與分析，而后通過將之與某些預先確定的目標或職位說明書上所羅列的操作性條款進行比較后再作出判斷。這種類型的評價往往與外部獎酬的分配，如薪水的發(fā)放聯系在一起。而發(fā)展性評價是在系統(tǒng)分析確定被評價者的發(fā)展需要后，將關注的焦點放在被評價者將來的績效表面上，因而，它試圖去確定被評價者可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛能的目的。這種類型的評價往往與職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理的連續(xù)性聯系在一起。很顯然，目的不同，要構建具體的評量指針體系時就會有不同的考慮。評價性評價往往更致力于研究“究竟在什么方面會有差異”以及“差異的程度如何”，而發(fā)展性評價則更注重于剖析“為什么會形成差異”。
根據績效評價的目的，在構建評價指標體系時有兩種路徑可循：一是“特質、行為、結果”路徑，二是“知識、技能、能力、努力、外部條件”路徑。如果僅從某一方面著手，經由“特質、行為與結果”分類的路徑來構建評量指針體系，可能會產業(yè)較大的偏差，具體比較（見下表）。
績效考核是一個非常復雜的問題，涉及的方面較多，尤其是績效考核后的激勵機制對醫(yī)院的管理和發(fā)展又至關重要，建立健全醫(yī)院績效考核及激勵機制是醫(yī)院管理的基礎工作，是依賴的兩大支柱。
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[7] 吳慧青.如何進行員工關系管理[M].北京：北京大學出版社，2003:12.
員工績效考核范文第5篇
關鍵詞:績效考核;供電企業(yè);管理工具;管理對策
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)13-0170-01
1 企業(yè)施行績效考核管理失效的原因
1.1 績效考核理念認識不到位
主觀隨意性強。在實施績效考核之前,由于缺乏必要的動員和考評標準的宣貫,導致考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意,績效管理理念未深入人心,只是被少數企業(yè)領導掌握,缺乏群眾基礎,基層員工有抵觸情緒。考核內容與考核標準常隨領導個人意志轉移,主觀隨意性強,且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴肅性,難以保證政策上的連續(xù)一致性。
1.2 績效考核體系不切實際
水土不服績效考核往往缺乏切實的針對性,有的不考慮自身的實際情況,照搬照套其他企業(yè)的做法或書本上的理論,造成考核評價體系“水土不服”;有的則不分對象對績效考核采用一刀切,如對生產人員、技術人員、管理人員和行政事務人員運用相同的考核指標、考核方法;有的考核原則、考核內容、指標設定以及權重分配等方面偏離企業(yè)中心工作,與企業(yè)整體發(fā)展目標不協調。
1.3 績效考核操作性不強,流于形式
績效考核標準過于模糊,指標過粗,泛泛而談,難以準確量化,考核操作起來隨意性較大,缺乏客觀的判斷,考核結果難以令人信服;績效考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但執(zhí)行起來很困難?？己酥衅毡榇嬖诘膰乐貑栴}是流于形式,績效考評分不是平均化就是滿分化,績效考核月月搞,次次都是例行“走過場”。
1.4 績效考核結果難以兌現
與獎懲脫鉤在考核過程中,考核人員工作態(tài)度不認真,都喜歡做“老好人”,考核形式單一化,草草走過場了事,之后將績效考核結果柬之高閣,從而失去了績效考核真正的目的。
2 基層供電企業(yè)員工績效考核管理的對策
2.1 組織保障是關鍵
績效考核能否得以順利實施,組織保障是關鍵,是首要條件。企業(yè)領導實施績效考核的決心要大,立場要堅定,建立健全績效考核組織機構,如成立以企業(yè)主要領導為主委、班子其他成員及二層機構(含中心供電所)負責人和職工代表(代表總數10%左右)為委員的績效考核委員會,負責對重大考核事項的審定,使績效考核機構的意志通過企業(yè)領導管理層面來保障實現,確?？冃Э己说靡皂樌嫱七M。
2.2 正確把握考核原則是前提
績效獎金要實行按勞分百己的原則,講效率、講貢獻,克服平均主義;要著重體現“績效評定、充分授權、逐級考核、兼顧平衡”的原則,體現企業(yè)經濟效益和員工工作業(yè)績掛鉤;要重點獎勵多做工作、多貢獻、有成果的部門和職工,充分調動員工的積極性。實行績效系數考評的方式按月發(fā)放,設置月度獎金是對部門在完成部門月度工作業(yè)績大小的嘉獎,并通過績效管理手段,了解和檢驗部門的績效.通過上下級考核結果的反饋和溝通,實現職工績效的提升和企業(yè)管理的改善,以促進部門工作目標和工作任務的全面完成,確保企業(yè)月度經營目標的實現。
2.3 考評輿論先行
為保證考評的順利鋪開,在實施績效考核前,要通過廣泛地動員和考評標準的宣貫,最大限度地獲得員工對績效考評的理解與支持.營造寬松的績效考核外部環(huán)境,減少執(zhí)行過程中的阻力。
2.4 完善考核體系
績效考核體系是企業(yè)目標分解的結果,績效考核必須緊扣企業(yè)核心業(yè)務和年度中心工作,保證績效管理和企業(yè)的發(fā)展目標緊緊結合,實現績效管理的導向作用。在廣泛征求意見的基礎上,按照績效考評的流程,建立起制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業(yè)績考評體系,并根據企業(yè)的發(fā)展不斷進行修訂、完善和創(chuàng)新。
2.5 強化有效溝通
在績效考核過程中,始終將績效溝通貫穿其全過程,企業(yè)要完善申訴機制,在實踐中健全考核標準、辦法、流程以及手段,溝通促使考核公平客觀;部門負責人要及時回饋和肯定員工工作業(yè)績,正確引導、激勵員工愛崗敬業(yè),溝通促進考核最終目標的實現。
2.6 考核過程客觀公正
為確?？己说墓?、公正,應采取了交叉考核的方式,考核流程標準化,考核過程透明化,建立、健全結果反饋及扣分申訴機制,加強對績效考核人員考核過程監(jiān)管,對在履行考核職責時。如有考核不負責,者,經企業(yè)考核委員會裁決,如處予1-3個月的待崗處分,確保績效考核客觀公正。
2.7 考核結果獎罰分明
