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員工職業(yè)發(fā)展范文第1篇

關(guān)鍵詞：職業(yè)發(fā)展；路徑分析

高校畢業(yè)生歷年來都是各大企業(yè)互相競爭的資源，他們受過相關(guān)的理論教育，在企業(yè)的發(fā)展中一直作為生力軍培養(yǎng)，且自身具備較高的素質(zhì)修養(yǎng)和強(qiáng)烈的抱負(fù)。人力資源部門可以優(yōu)先選擇這類員工，進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)規(guī)劃工作，為企業(yè)未來的發(fā)展造就探索、培養(yǎng)更多優(yōu)質(zhì)人才。

一、職業(yè)生涯的發(fā)展方向分析

通常職業(yè)生涯分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯。兩者之間相互關(guān)聯(lián)，內(nèi)職業(yè)生涯，主要通過員工的自身素質(zhì)及職業(yè)技能的提升，進(jìn)而爭取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財(cái)富。外職業(yè)生涯，主要是指員工在企業(yè)中職務(wù)的晉升以及獲取的物質(zhì)資源、地位等的總和，外職業(yè)生涯通過內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展得到一定的增加，屬于企業(yè)給予或認(rèn)可。

（一）分析提高內(nèi)職業(yè)生涯方式

員工的內(nèi)職業(yè)生涯最重要的是需要自身的努力，加強(qiáng)專業(yè)知識。一個工作出色的員工往往具備豐富的知識，對于專業(yè)技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對于較為復(fù)雜的專業(yè)問題，能夠進(jìn)行妥善的處理，一些與專業(yè)相關(guān)的技術(shù)性問題也能迎刃而解。不同的方式對于員工專業(yè)技能的提升程度各不相同。企業(yè)應(yīng)積極為員工提供相關(guān)的學(xué)習(xí)的機(jī)會，可設(shè)置一些專業(yè)的崗位進(jìn)行培訓(xùn)，在空余時(shí)間對員工進(jìn)行跨崗鍛煉并參與企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)，采取老員工帶領(lǐng)新員工作業(yè)的形式等。進(jìn)而在實(shí)踐中，提高培養(yǎng)新員工的速度。

（二）如何發(fā)展外職業(yè)生涯

發(fā)展外職業(yè)生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對員工采取業(yè)績考核的動態(tài)薪資管理，保證公開公平；二是制定技術(shù)等級或職務(wù)層次的發(fā)展。在同一層次的職務(wù)間，采取等級制度，通過員工的技能或職務(wù)層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級資格，可結(jié)合相關(guān)規(guī)定，進(jìn)入高層次競聘，由專業(yè)人員進(jìn)行評定，在獲得認(rèn)可后，將職務(wù)層次或技能等級晉升到高級級別。職務(wù)層級或技能等級的晉升，企業(yè)應(yīng)結(jié)合相關(guān)規(guī)定將其薪資待遇進(jìn)行調(diào)整并自合同簽訂時(shí)正確實(shí)施；三是崗位調(diào)整，是指在同一層次的職務(wù)保持不變，而在不同的工作部門進(jìn)行調(diào)整，結(jié)合工作需要以及員工個人興趣，在其他部門存在空缺時(shí)，根據(jù)員工轉(zhuǎn)崗的規(guī)定進(jìn)行崗位的調(diào)整，薪資待遇也根據(jù)崗位的調(diào)整而變動。

二、員工發(fā)展方向規(guī)劃

（一）制定職業(yè)發(fā)展方式

企業(yè)根據(jù)內(nèi)部的需要以及員工的發(fā)展請求，應(yīng)積極鼓勵員工朝專精的職務(wù)發(fā)展，并提供一定的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程，在企業(yè)中為不同專業(yè)的不同人才提供平等的升值機(jī)會，為員工的職業(yè)發(fā)展提供良好的空間與幫助。結(jié)合不同的崗位需求以及工作性質(zhì)，對于員工的職業(yè)發(fā)展方式，分為以下四種：管理型、專業(yè)技術(shù)型、技能專精性以及復(fù)合型等，這樣分類將使企業(yè)的人力資源得到充分的發(fā)展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領(lǐng)域得到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展。管理型的職業(yè)發(fā)展方式主要運(yùn)用在企業(yè)的各類職能部門、生產(chǎn)部門等作為其中的中高層管理人員；專業(yè)技術(shù)型的發(fā)展方式主要針對具備初級或以上的技術(shù)資格的各種技術(shù)性人才；技能專精型的發(fā)展方式主要對于在崗位中相關(guān)技術(shù)資格較為高深的員工；復(fù)合型職業(yè)發(fā)展方式運(yùn)用較為廣泛，在技術(shù)型及技能型發(fā)展較為優(yōu)秀且具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)及素質(zhì)的競選管理職位的員工，或者在技能及專業(yè)雙向發(fā)展且能力較強(qiáng)的員工。應(yīng)結(jié)合員工相關(guān)技能與業(yè)績的程度以及員工的綜合能力與素質(zhì)，可在各種的發(fā)展方向上設(shè)置晉升崗位，并嚴(yán)格保證公平公開。因此，企業(yè)在進(jìn)行人才聘用時(shí)，可優(yōu)先選取符合相關(guān)職業(yè)發(fā)展方向的員工，在提拔人才時(shí)，優(yōu)先選取綜合素質(zhì)及技能、業(yè)績數(shù)值高的員工。

（二）發(fā)展路徑間的相互轉(zhuǎn)化與晉升

為了培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才，鼓勵員工深化個人愛好及特長，企業(yè)可采取員工在不同路徑中的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)化。只要員工的相應(yīng)專業(yè)能力滿足崗位的要求，且綜合素質(zhì)及能力較強(qiáng)，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動態(tài)崗位的管理方式及崗位的職務(wù)層次管理?xiàng)l例，舉行競選考核，合格之后方可進(jìn)行崗位的轉(zhuǎn)化，最終實(shí)現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展路徑相互轉(zhuǎn)化。若存在數(shù)名員工都滿足崗位變動或轉(zhuǎn)化的條件時(shí)，可優(yōu)先選擇職業(yè)生涯規(guī)范清晰且業(yè)績較高的員工進(jìn)行路徑轉(zhuǎn)化。在崗位轉(zhuǎn)化后，員工的薪資待遇及工作級別應(yīng)根據(jù)新崗位確定。

三、職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)設(shè)立原則及目標(biāo)內(nèi)容分析

（一）職業(yè)發(fā)展設(shè)立目標(biāo)的原則

通常設(shè)立職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)遵循“SMART”原則。每個字母表示一項(xiàng)原則，具體內(nèi)容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設(shè)立目標(biāo)時(shí)應(yīng)選擇清晰明朗的目標(biāo)，并能起到行為導(dǎo)向的作用。不僅需要對個人的行為進(jìn)行要求，也應(yīng)要求有具體的關(guān)聯(lián)計(jì)劃。之后員工根據(jù)這具體的要求規(guī)范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設(shè)立目標(biāo)盡量將其指標(biāo)量化。通過定量性質(zhì)設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)產(chǎn)生明確的對比，并通過自身努力將實(shí)踐結(jié)果與理想目標(biāo)之間的差距進(jìn)行彌補(bǔ)。若目標(biāo)設(shè)立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的難度將進(jìn)一步加大；三是，Attainable（可到達(dá)的），是指設(shè)立目標(biāo)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)而又具備一定的難度。設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)能給人長期的鼓勵，但短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此設(shè)立目標(biāo)不宜好高騖遠(yuǎn)，否則將使行動計(jì)劃難以順利進(jìn)行，目標(biāo)成為空談；四是，Relevant（關(guān)聯(lián)的），是指目標(biāo)應(yīng)與現(xiàn)實(shí)的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業(yè)中已經(jīng)有了具體的職務(wù)，并設(shè)立了明確的職業(yè)發(fā)展路徑。因此設(shè)立目標(biāo)時(shí)，不宜與現(xiàn)行職務(wù)相脫離；五是，Time-based（規(guī)定時(shí)間的）是指應(yīng)該給目標(biāo)設(shè)立一個期限。若目標(biāo)沒有截止期限，那么人的惰性會慢慢侵蝕人的精力，使目標(biāo)變得遙不可及，目標(biāo)最終失敗。當(dāng)然在設(shè)置截止期限時(shí)，也應(yīng)保留一定的機(jī)動時(shí)間，防止出現(xiàn)其他因素干擾目標(biāo)計(jì)劃，導(dǎo)致目標(biāo)難以堅(jiān)持。

（二）正確設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)

員工的職業(yè)發(fā)展能否圓滿成功，主要取決于設(shè)立的目標(biāo)是否恰當(dāng)。根據(jù)時(shí)間長短的差異，目標(biāo)可分為：短中期目標(biāo)、長期目標(biāo)、生涯目標(biāo)等。確定員工發(fā)展目標(biāo)應(yīng)結(jié)合下列五個步驟：一是進(jìn)行客觀的自我評價(jià)。主要是對個人作出一個全面的分析，內(nèi)容包括發(fā)展需求、興趣、素質(zhì)、能力、缺陷等；二是分析企業(yè)及社會環(huán)境因素。在設(shè)立長期或短期目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注重企業(yè)的環(huán)境及當(dāng)前的社會因素；三是結(jié)合自身崗位選擇發(fā)展路徑。根據(jù)自身崗位及技能選擇合適的發(fā)展路徑，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行深造將事半功倍；四是設(shè)立階段性的目標(biāo)。是指不可好高騖遠(yuǎn)，應(yīng)結(jié)合由近致遠(yuǎn)的方法，逐步設(shè)立目標(biāo)；五是接受公司建議，雖然設(shè)立的目標(biāo)是個人的發(fā)展，但也應(yīng)服從企業(yè)的發(fā)展方向，盡量與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；六是合理的調(diào)整及修正目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)立之后并非必須保持不變，可結(jié)合完成情況與社會因素，進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整。

通常職業(yè)生涯的目標(biāo)設(shè)立應(yīng)首先進(jìn)行短期的規(guī)劃。比如，在三年之內(nèi)，掌握一種專業(yè)技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學(xué)習(xí)一些新的業(yè)務(wù)知識或參與某些項(xiàng)目的建設(shè)等；其次規(guī)劃中期目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)原有的人才培養(yǎng)計(jì)劃，制定出適合自身的中期發(fā)展計(jì)劃。比如，在某項(xiàng)領(lǐng)域中致力于獲取較寬的知識面與適合的專業(yè)深度，達(dá)到某種專業(yè)職稱，獲取某種等級等；最后制定長期目標(biāo)。長期目標(biāo)也可理解為自身的發(fā)展方向，因此只需進(jìn)行初略的規(guī)劃，隨著時(shí)間的推移進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖儭Ｈ?，在社會上取得一定的成就與地位，薪資方面達(dá)到一定的高度等。

四、結(jié)語

綜上所述，為了是企業(yè)在越發(fā)激烈的市場競爭中穩(wěn)固前進(jìn)，只有使員工得到卓越的發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展路徑，并鼓勵員工自行探索。結(jié)合上文所述，分析職業(yè)發(fā)展的方向，提高職業(yè)生涯發(fā)展；對員工的發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，鼓勵員工結(jié)合自身興趣進(jìn)行職務(wù)調(diào)整；確定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，嚴(yán)格根據(jù)“SMART”原則，設(shè)立適合員工發(fā)展的近中遠(yuǎn)目標(biāo)。最終使員工與企業(yè)得到共同的發(fā)展，使企業(yè)的力量進(jìn)一步壯大。

參考文獻(xiàn)

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員工職業(yè)發(fā)展范文第2篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)級國企；職業(yè)生涯規(guī)劃；企業(yè)管理；人力資源開發(fā)與管理；經(jīng)濟(jì)利益

隨著國有企業(yè)的改革不斷深化和現(xiàn)代企業(yè)的制度逐漸完善，為貫徹落實(shí)人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略，并推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性的經(jīng)營發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)成為重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)要首先全面推進(jìn)人才隊(duì)伍的建設(shè)，其次進(jìn)一步去拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道和建立多遠(yuǎn)化的職業(yè)發(fā)展通道體系。在現(xiàn)代社會有一個名詞叫做人力資源即指企業(yè)事業(yè)單位的經(jīng)營團(tuán)體所需要的人員所具備的能力（資源）。換句話說就是員工是企業(yè)發(fā)展過程中的重要資源。企業(yè)的所有工作包括從最低層和最基礎(chǔ)的工廠生產(chǎn)到高層的資源的管理和分配都是在人的操作下進(jìn)行的，因此可以說人力資源是企業(yè)的首要資源，在國企更是如此。但是每個人的能力與特長還是有很大差別的，企業(yè)的職位分工也有不同的要求，所以了解員工的能力，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不僅僅對員工自己有很大的意義對企業(yè)的整體發(fā)展也具有重大意義。

一、員工職業(yè)發(fā)展概念

員工的職業(yè)發(fā)展我們可以理解為員工對自己未來工作發(fā)展的設(shè)想或規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展就是指在員工自己選擇的領(lǐng)域里，依靠前期的興趣和后期的努力，成為自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。而所謂的專家也未必一定要成為研究開發(fā)人員或技術(shù)顧問，而是在某一特定的領(lǐng)域有著深入的和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，并對該領(lǐng)域有著深刻而獨(dú)到的見解的人。至于行政管理的能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力、規(guī)劃和溝通的能力等，是職工在職業(yè)發(fā)展過程中所必須培養(yǎng)的能力，也是實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的重要工具。為了更好的職業(yè)發(fā)展，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是一條不錯的通道。員工的職業(yè)規(guī)劃需要企業(yè)和員工的共同參與努力，因?yàn)槊恳粋€企業(yè)的文化，環(huán)境和發(fā)展要求都不一樣，企業(yè)要根據(jù)員工的能力和工作環(huán)境，企業(yè)的文化等多方面考慮再安排適合員工的工作崗位，將員工的崗位工作與企業(yè)的未來發(fā)展走向相結(jié)合。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對自己的職業(yè)發(fā)展有了一定的考慮，也能發(fā)現(xiàn)自己的能力終點(diǎn)，充分調(diào)動了工作的積極性。規(guī)劃好員工的職業(yè)發(fā)展也就保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團(tuán)級國企的現(xiàn)狀

目前，大部分的企業(yè)在實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)的工作上取得了顯著的成效，但由于集團(tuán)級國企所屬的企業(yè)個體有很大的差異，其中主要有三個方面。一是員工的職業(yè)分類不同，二是企業(yè)的發(fā)展階段不同，三是人才側(cè)重點(diǎn)不同。從而導(dǎo)致集團(tuán)級國企的員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)的工作困難重重。其次，由于我國國企的體制等原因，在員工職業(yè)發(fā)展上遇到的種種問題也直接導(dǎo)致了國企發(fā)展的滯后。

1.模式僵化、目標(biāo)單一

行政化是國有企業(yè)是一向的慣例，因此行政級別的晉升就成為員工的唯一晉升途徑。這也就導(dǎo)致了有限的“資源”和無限的“需求”之間的矛盾。對于技術(shù)型專業(yè)人才來說只有兩個結(jié)果，一是得不到晉升，二是得到晉升后卻不能施展自己的專業(yè)技能，這樣對于他們而言是一種浪費(fèi)。而這兩種結(jié)果都很難使他們的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。人才的流失這占了很大一部分原因。

2.人才側(cè)重點(diǎn)不同

在集團(tuán)級國企的員工的職業(yè)分類和人才側(cè)重點(diǎn)不同。例如科研單位側(cè)重于技術(shù)型專業(yè)人才，而對管理類的缺乏重視。不僅在收入方面，在職業(yè)發(fā)展前景上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上專業(yè)技術(shù)人員。此外各部門的考核機(jī)制不夠完善，對員工的考核不能有效的執(zhí)行導(dǎo)致員工的積極性受到打擊，看不到職業(yè)未來發(fā)展的可能。完善的考核制度也是使員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃完善的重要部分。國企內(nèi)部薪酬的巨大差異也是目前的一大問題。高管和普通員工薪酬的差額有的高達(dá)7倍。這種分配不均的現(xiàn)象導(dǎo)致了員工對工作缺乏熱情，增強(qiáng)了員工之間的矛盾。

三、集團(tuán)級國企員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以解決上述國企出現(xiàn)的問題，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

1.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有利于提升企業(yè)整體的凝聚力

無論是企業(yè)還是任何一個團(tuán)隊(duì)，凝聚力都是一個非常重要的問題。有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃讓員工認(rèn)識到自己的發(fā)展目標(biāo)，對自己有準(zhǔn)確的定位，知道自己應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。員工之間沒有勾心斗角，只有齊心協(xié)力的為自己的發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展。

2.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才

如今的經(jīng)濟(jì)格局瞬息萬變，企業(yè)想要在這種復(fù)雜的環(huán)境下得到更好的發(fā)展，就需要大量的人才，這也導(dǎo)致了人才的競爭異常的激烈。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以使員工擁有清晰的發(fā)展目標(biāo)，也使人才在工作中的成就感得到了滿足，自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，因此員工也就可以看到自己在企業(yè)的發(fā)展前途，從而加強(qiáng)了對企業(yè)的信任與忠誠度。充足的人才資源是企業(yè)長盛不衰的組織保證。

3.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以幫助員工對自己的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)會進(jìn)行確認(rèn)。其次員工職業(yè)發(fā)展使企業(yè)整體對環(huán)境的適應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)上的競爭力得到提高，從而促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

合作共進(jìn)是企業(yè)與員工之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會是基本，而員工也應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和文化，做到真正的融入企業(yè)當(dāng)中，為了企業(yè)的更好的發(fā)展而努力工作。員工的職業(yè)發(fā)展關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展，如果說企業(yè)是一個人體，那么企業(yè)的員工就是組成人體的細(xì)胞，一個充滿活力的細(xì)胞才能為企業(yè)帶來動力，而活力的來源就是員工對自己職業(yè)發(fā)展的認(rèn)知。真正對員工起激勵作用的是令人滿意的職業(yè)發(fā)展和可能實(shí)現(xiàn)的前景。

參考文獻(xiàn)

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員工職業(yè)發(fā)展范文第3篇

員工職業(yè)發(fā)展為企業(yè)帶來的益處顯而易見：可以為員工提供清晰的企業(yè)內(nèi)部發(fā)展機(jī)會，提高員工敬業(yè)度和留任率；可以展示如何使用既有人才填補(bǔ)技能和勝任力的差距。在中國，企業(yè)為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃顯得更為緊迫。SHL香港董事總經(jīng)理Stuart Hedley觀察發(fā)現(xiàn)：“在中國，人們會為了更快的晉升、或者更高的薪酬而頻繁跳槽。在其他國家和地區(qū)，情況并不如此。人們追求晉升、認(rèn)同感、高薪酬、進(jìn)步、發(fā)展。如果雇主不能提供這些，尤其當(dāng)雇主不能提供職業(yè)發(fā)展通道，員工就會離開。”

從全球范圍來看，大部分受訪者將敬業(yè)度或留任（56%）作為2012年優(yōu)先考慮的問題。但與此同時(shí)，只有三分之一的HR將職業(yè)發(fā)展列為首要考量（36%）；只有少部分HR采用職業(yè)發(fā)展作為留任策略（58%）；只有接近25%的受訪者表示企業(yè)為所有員工提供了正規(guī)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；24%的受訪者表示公司具有正規(guī)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可選擇參加。

在中國，這種落差更為明顯。59%的中國受訪者將敬業(yè)度和留任列為優(yōu)先考量因素，而只有17%的中國受訪者表示公司可提供正規(guī)的可選擇性加入的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

在HR管理領(lǐng)域，測評工具越來越廣泛地被企業(yè)接受和應(yīng)用。Hedley表示，測評工具可以生成各種報(bào)告，在員工雇傭周期的各個階段發(fā)揮不同的作用，指導(dǎo)員工和他們的直線經(jīng)理更合理地為員工制定職業(yè)發(fā)展路徑。

根據(jù)《2012年全球測評趨勢報(bào)告》，測評工具最常被使用于外部招聘。如今，企業(yè)在招聘新員工時(shí)，除了采用簡歷評審與篩選、結(jié)構(gòu)性面試、經(jīng)歷核查、預(yù)篩選問卷等手段外，還常借助于測評工具，對候選人進(jìn)行技能與知識測試、性格測試、認(rèn)知能力或普遍問題解決測試、工作契合度測試、情景判斷測試等。報(bào)告顯示，超過70%的企業(yè)在外部招聘時(shí)使用測評工具。招聘之后，企業(yè)也將測評工具應(yīng)用于培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、內(nèi)部招聘等環(huán)節(jié)。但測評工具在員工職業(yè)規(guī)劃方面的使用卻嚴(yán)重滯后，只有39%的受訪者表示，公司在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中使用了測評工具。在中國，這一比例更低，僅為20%。

測評工具如何輔助員工職業(yè)規(guī)劃？

實(shí)際上，很多企業(yè)已經(jīng)在外部招聘、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任者規(guī)劃等領(lǐng)域廣泛使用測評工具，只不過，大多數(shù)企業(yè)還沒有從員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的角度來充分釋放這些工具的效用。

OPQ（Occupational Personality Questionnaire，職業(yè)性格問卷）——旨在測評畢業(yè)生、經(jīng)理及專業(yè)人才與應(yīng)聘崗位所需關(guān)鍵勝任力之間的契合度，涵蓋了32組性格特質(zhì)，能識別應(yīng)聘者或員工是否具備工作所需的性格特質(zhì)。這套問卷主要從三個層面對測試者進(jìn)行考量：人際關(guān)系層面（影響力、社交能力、同理心）、思維模式層面（分析模式、創(chuàng)意與變化模式、思維組織特征）和情感與情緒層面（情緒特質(zhì)和行動力）。

MQ（Motivation Questionnaire，激勵問卷）——幫助員工和直線經(jīng)理認(rèn)清員工最關(guān)鍵的激勵因素是什么。許多企業(yè)依然使用物質(zhì)作為最重要的激勵方式之一。但即便在經(jīng)濟(jì)不景氣的狀況下，對部分員工來說，表揚(yáng)和發(fā)展仍是同等重要的激勵因素。激勵問卷幫助測試員工的動力來源（如成就感、競爭壓力），找出員工最主要的內(nèi)在激勵因素（如興趣、靈活性）和外在激勵因素（如晉升、地位），挖掘員工的協(xié)同激勵因素（如表揚(yáng)、個人成長）。

職業(yè)性格特質(zhì)和激勵因素對員工的職業(yè)規(guī)劃有著重大的指導(dǎo)意義。一般來看，選擇與自身職業(yè)性格特質(zhì)相符的崗位更利于員工的快速成長。而從公司角度來說，采用適合員工的激勵模式，也更能促使員工提升績效。事實(shí)上，在員工的整個職業(yè)發(fā)展過程中，OPQ和MQ可以持續(xù)地發(fā)揮作用，因?yàn)樵诓煌穆殬I(yè)發(fā)展階段，員工的職業(yè)性格特質(zhì)和激勵因素往往會發(fā)生變化。

360度反饋與發(fā)展工具——幫助員工認(rèn)清自身優(yōu)勢與劣勢，制定合理的發(fā)展規(guī)劃。員工都希望發(fā)展和提高，但他們往往不知道發(fā)展的方向或重點(diǎn)。 這套工具通過直線經(jīng)理、直接下屬、平級員工、同事和客戶對員工的反饋，幫助員工分析自我優(yōu)勢和不足，從而指明未來發(fā)展方向。在OPQ和MQ的基礎(chǔ)上，360度反饋和發(fā)展工具可以讓員工更清晰地認(rèn)識自己。對企業(yè)而言，360度反饋與發(fā)展工具不可或缺，它能輔助企業(yè)識別并保留最具潛力的員工，專注于發(fā)展既有員工，培養(yǎng)內(nèi)部人才來擔(dān)任關(guān)鍵崗位。對員工而言，這套工具可以使員工進(jìn)一步了解到自身行為和能力與企業(yè)需求之間的差距，找到自身的努力方向。

SHL特別提供了三種不同的360度反饋與發(fā)展解決方案，以滿足不同需求。其中，pd360是一套在線的員工發(fā)展系統(tǒng)，讓員工可以自己管理其事業(yè)發(fā)展。這套在線工具在行為層面對目標(biāo)崗位進(jìn)行描述，與員工的實(shí)際行為相比照，給出有策略性的發(fā)展計(jì)劃和發(fā)展建議。

全方位勝任力框架TM (UCF)——衡量員工工作績效潛力，為直線經(jīng)理和員工提供發(fā)展建議，指出發(fā)展機(jī)會。25年來，SHL在全球40個國家和地區(qū)進(jìn)行職場行為研究，目標(biāo)對象包括所有行業(yè)及某些政府部門，并在大量研究的基礎(chǔ)上建立起一套框架體系。這套框架使用的勝任力在諸多勝任力衡量模型的研究中常被提及，它幾乎囊括了所有影響員工工作績效的因素，并涵蓋全球范圍內(nèi)的幾乎所有類別與職級的崗位。全方位勝任力框架TM (UCF)根據(jù)20項(xiàng)全方位勝任力測評，為員工提供一個勝任力概覽，指出員工在各個領(lǐng)域的優(yōu)勢，同時(shí)為職業(yè)規(guī)劃提出建議。

移動技術(shù)在測評中的應(yīng)用

智能手機(jī)技術(shù)正在日益改變企業(yè)與潛在應(yīng)聘者之間的互動方式。企業(yè)與應(yīng)聘者的最初互動發(fā)生在支持移動設(shè)備的招聘網(wǎng)站，以及應(yīng)聘者跟蹤系統(tǒng)（ATS）上。通過智能手機(jī)和移動設(shè)備對應(yīng)聘者進(jìn)行評測，無論是由于其便利性而成為競爭優(yōu)勢，或者只是為了招聘流程的方便操作，都越來越多地吸引招聘人員的關(guān)注。

社交媒體在招聘流程中的運(yùn)用也開始推廣。雖然在正式的招聘政策中很少提及，但更多企業(yè)允許在招聘流程中使用社交媒體作為評審工具。企業(yè)對社交媒體的接納性有所提高，認(rèn)為它是有效招聘工具的比例比2011年增加了10%。

根據(jù)《2012年全球測評趨勢報(bào)告》，14%的受訪者所在公司的人力資源信息系統(tǒng)可以通過智能手機(jī)和移動設(shè)備實(shí)現(xiàn)訪問；38%的受訪者認(rèn)為，在條件允許的前提下，公司應(yīng)立即允許應(yīng)聘者通過智能手機(jī)和移動設(shè)備完成評測；42%的受訪者表示，如果有研究能顯示智能手機(jī)測評分?jǐn)?shù)與電腦測評分?jǐn)?shù)的比對，公司會允許應(yīng)聘者使用智能手機(jī)完成測評。

當(dāng)然，也有近五分之一的受訪者對通過智能手機(jī)和移動設(shè)備完成評測的公平性和可靠性表示擔(dān)憂。

與其他地區(qū)相比，亞洲的HR更多要求能夠通過移動設(shè)備獲得應(yīng)聘者信息，這與亞洲地區(qū)手機(jī)的普及狀況相呼應(yīng)。同樣，在應(yīng)聘者要求在移動設(shè)備上填寫申請表或接受測評方面，亞洲的比例也高于歐洲、非洲和美洲（見圖1）。

員工職業(yè)發(fā)展范文第4篇

關(guān)鍵詞：電力員工；職業(yè)發(fā)展；規(guī)劃設(shè)計(jì)

中圖分類號：G712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0178-02

一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的定義

職業(yè)發(fā)展整個歷程可間斷，也可連續(xù)，它包含一個人所有工作、職業(yè)、職位的外在變更和對工作態(tài)度、體驗(yàn)的內(nèi)在變更。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機(jī)和其他特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)識的過程，也是獲取職業(yè)信息進(jìn)行職業(yè)選擇的過程，更是對職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展道路和將要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程。

二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的作用

作為一名企業(yè)員工必須要認(rèn)識到生涯規(guī)劃的重要意義。職業(yè)規(guī)劃活動將伴隨我們的大半生，擁有成功的職業(yè)生涯才能實(shí)現(xiàn)完美人生。因此，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有特別重要的意義。

第一，可以發(fā)掘自我潛能，增強(qiáng)個人實(shí)力。

一份行之有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃將會引導(dǎo)你正確認(rèn)識自身的個性特質(zhì)、現(xiàn)有與潛在的資源優(yōu)勢，幫助你重新對自己的價(jià)值進(jìn)行定位并使其持續(xù)增值；引導(dǎo)你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行對比分析；使你樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)理想；引導(dǎo)你評估個人目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距；引導(dǎo)你前瞻與實(shí)際相結(jié)合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)現(xiàn)新的或有潛力的職業(yè)機(jī)會；使你學(xué)會如何運(yùn)用科學(xué)的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強(qiáng)你的職業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)與理想。

第二，可以增強(qiáng)發(fā)展的目的性，提升成功的機(jī)會。

生涯發(fā)展要有計(jì)劃、有目的，不可盲目地“撞大運(yùn)”，很多時(shí)候我們的職業(yè)生涯受挫就是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的計(jì)劃是成功的開始，古語講，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是這個道理。

第三，可以提升應(yīng)對職位競爭的能力。

當(dāng)今社會處在變革的時(shí)代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業(yè)活動的競爭非常突出，尤其是電力企業(yè)人力資源加大改革力度，實(shí)施“崗位靠競爭、升薪依考核、收入憑貢獻(xiàn)”的管理理念。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣才能做到心中有數(shù)，不打無準(zhǔn)備之仗。而不少員工，特別是年輕員工，不是首先坐下來做好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而是盲目地干工作、做事情，總想會撞到好運(yùn)氣得到升遷。結(jié)果是浪費(fèi)了大量的時(shí)間、精力與資金，到頭來感嘆企業(yè)是有眼無珠，不能“慧眼識英雄”，嘆息自己英雄無用武之地。這部分員工沒有充分認(rèn)識到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義與重要性，認(rèn)為找到理想的工作靠的是學(xué)識、業(yè)績、耐心、關(guān)系、口才等條件，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃純屬紙上談兵，簡直是耽誤時(shí)間。這是一種錯誤的理念，實(shí)際上未雨綢繆，先做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，磨刀不誤砍柴工，有了清晰的認(rèn)識與明確的目標(biāo)之后再把職業(yè)發(fā)展付諸實(shí)踐，這樣的效果要好得多，也更經(jīng)濟(jì)、更科學(xué)。

三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)

電力企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是從電力企業(yè)的實(shí)際及發(fā)展要求出發(fā)，遵循客觀性和科學(xué)性原則，并結(jié)合員工個人特性，對員工職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展通道轉(zhuǎn)換和將要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程。

1、從電力企業(yè)角度進(jìn)行多重職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)要求既符合企業(yè)實(shí)際，又起到激勵員工發(fā)展的雙重目的，遵循客觀性與科學(xué)性相結(jié)合的原則。企業(yè)鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機(jī)會，設(shè)計(jì)多重職業(yè)發(fā)展通道、層級，并提供職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的機(jī)會，給員工充分的發(fā)展空間。

（1）設(shè)計(jì)多重職業(yè)發(fā)展通道。為給所有員工提供平等的發(fā)展機(jī)會，結(jié)合電力企業(yè)特點(diǎn)對員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置管理系列、技術(shù)系列和技能系列等三重職業(yè)發(fā)展通道，各通道分別設(shè)置四個層級，即初級職員、中級職員、高級職員和專家級職員（附注技能系列設(shè)置初級職員、中級職員、一級專家和二級專家）。

（2）職業(yè)發(fā)展通道的轉(zhuǎn)換。新進(jìn)員工通過崗前培訓(xùn)，根據(jù)自身專長、個性及特點(diǎn)并結(jié)合崗位要求，在相關(guān)部門幫助下選擇與確定職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)能力、特長及其綜合表現(xiàn)，員工在通道內(nèi)可由低層級向高層級晉升直至退休（根據(jù)企業(yè)需要，退休員工亦可返聘到相應(yīng)系列及層級）。由于員工在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其興趣、特長可能發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)為符合相應(yīng)要求的員工提供平等的職業(yè)發(fā)展通道轉(zhuǎn)換的機(jī)會，可以在管理、技術(shù)和技能三個系列間相互轉(zhuǎn)換。

2、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中應(yīng)注意的主要問題

（1）要明確個人職業(yè)方向、人生目標(biāo)及階段目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展路徑等。主要通過員工個人綜合分析評估結(jié)果來確定職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展高度，并制定其生涯規(guī)劃。在確定了職業(yè)發(fā)展目標(biāo)后，行動便成了關(guān)鍵環(huán)節(jié)。員工要對照職業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求制定切實(shí)可行的行動計(jì)劃，并且計(jì)劃要具體，以便于定時(shí)檢查執(zhí)行情況。當(dāng)發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃由于企業(yè)或個人原因需要調(diào)整時(shí)，員工應(yīng)接受相關(guān)部門的評估意見及時(shí)調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、通道及實(shí)施計(jì)劃。

（2）結(jié)合企業(yè)各職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道及層級的要求選擇職業(yè)發(fā)展通道。員工職業(yè)發(fā)展通道是根據(jù)員工個人選擇和企業(yè)需要綜合協(xié)調(diào)平衡后確定。員工選擇職業(yè)發(fā)展通道時(shí)要充分考慮組織環(huán)境及崗位的特點(diǎn)與要求，因?yàn)槠髽I(yè)是依據(jù)各職業(yè)通道各層級的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與要求及員工綜合表現(xiàn)與績效考核結(jié)果擇優(yōu)選人用人，即崗得其人。

（3）根據(jù)自身實(shí)際選擇通道和層級。員工選擇職業(yè)發(fā)展通道和層級時(shí)要充分考慮自己的興趣、能力、性格、年齡、專業(yè)、專長、資質(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)，以及內(nèi)部競爭等特點(diǎn)和情況，合理選擇職業(yè)發(fā)展通道和相應(yīng)層級，即人得其崗。

總之，員工在選擇職業(yè)發(fā)展通道和層級時(shí)，要遵循能崗匹配的原則，從自身角度出發(fā)防止“小馬拉大車”和“大馬拉小車”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

結(jié)束語：我們生活的這個時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)遇，只要敢于爭取，并不斷努力，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。

員工職業(yè)發(fā)展范文第5篇

關(guān)鍵詞薪酬設(shè)計(jì);職業(yè)發(fā)展;化纖制造業(yè)

中圖分類號F2文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號1673-9671-(2010)042-0204-02

1研究背景

AB公司是一家大型企業(yè)集團(tuán),其核心業(yè)務(wù)是石化PTA和各類化纖滌綸絲的生產(chǎn)和經(jīng)營,2009年處中國企業(yè)500強(qiáng)前320位,中國制造業(yè)500強(qiáng)前200位。AB公司本部形成了聚酯60萬噸、紡絲55萬噸、加彈40萬噸的年產(chǎn)能,有員工3400余人,其中一線員工達(dá)3000余人。2009年1～10月份一線員工離職情況見表1。

根據(jù)上述統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看,雖然相對數(shù)即每月的流動率不大,但絕對數(shù)即離職人數(shù)較大,如此,AB公司每月要組織1至2次的人員招聘工作,同時(shí),由于每月新招聘員工數(shù)量較大,給生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等造成了一定的影響。

為此,AB公司人力資源部專門組織了一次較為系統(tǒng)的員工離職原因調(diào)查分析活動,調(diào)查分兩個方面,一方面是通過走訪交流,對外調(diào)查AB公司周邊共4家上規(guī)模制造業(yè)和同行企業(yè)一線員工的離職情況;另一方面是在公司內(nèi)部通過分批對176位在職人員進(jìn)行訪談和對2009年1～9月份離職人員離職原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。經(jīng)調(diào)查結(jié)果顯示:從外部對比來看,AB公司2009年1～9月份人員流動率在同行上規(guī)模企業(yè)中處于低位水平;從內(nèi)部來看,對1～9月份離職人員描述的離職原因統(tǒng)計(jì)情況是:家中有事(約占30%)、不適應(yīng)工作環(huán)境(約占20%)、身體不適(10%)、另謀發(fā)展(15%)、其他因素(25%),但經(jīng)深層次分析,發(fā)現(xiàn)員工離職時(shí)在離職申請表中所填寫的并不一定是真實(shí)原因或真實(shí)想法,而員工離職的潛在原因(抱怨點(diǎn))主要是5個方面:沒發(fā)展(35%)、薪資低(20%)、管理嚴(yán)(15%)、環(huán)境差(20%)、沒休假(10%)。此外,部分管理人員也抱怨,部分技術(shù)崗位人員(如電儀工和保全工等)因沒發(fā)展空間,最后只能選擇離職,非常遺憾。

針對上述潛在5個方面的因素,人力資源部也召集了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家進(jìn)行較為系統(tǒng)的分析,分析認(rèn)為,環(huán)境問題是化纖行業(yè)的通病,主要表現(xiàn)為夏天的高溫和噪音,當(dāng)前較難完善;休假主要是因?yàn)榛w制造屬流程性制造,春節(jié)期間也不停產(chǎn),因此都是采取加班支付加班工資的方式;管理嚴(yán)主要是表現(xiàn)為公司的規(guī)章制度方面,如勞動紀(jì)律、績效考核等方面,此雖為員工抱怨點(diǎn),但從公司長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范化等方面來看,還是不能放松的;發(fā)展和薪資方面是可以改善的,要建立員工發(fā)展方面的通道,讓員工看到未來、看到希望。為此,本文提出一線員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)研究。

2AB公司一線員工職業(yè)發(fā)展及薪酬體系現(xiàn)狀分析

2.1職業(yè)發(fā)展通道現(xiàn)狀分析

AB公司建廠以來,也較為重視員工職業(yè)發(fā)展方面的工作,一般將員工分成兩類,一類稱之為管理技術(shù)人員,主要從事管理和技術(shù)等方面的工作,總體上崗位的要求也要高一些,一般要大專及以上學(xué)歷,個別崗位可以是高中或中專學(xué)歷;另一類稱之為一線員工,主要在一線從事直接生產(chǎn)等勞動工作,崗位要求相對低一些,一般都是初中學(xué)歷要求。AB公司的發(fā)展勢頭較好,尤其是到20世紀(jì)末,公司不斷的擴(kuò)張,產(chǎn)值也是不斷的翻番,因此,人員的規(guī)模也是不斷的擴(kuò)大,同樣,對管理技術(shù)人員的需求也是不斷產(chǎn)生。通常情況下,有管理技術(shù)崗位缺員,都是通過內(nèi)部競爭上崗的機(jī)制,優(yōu)先在內(nèi)部提拔晉升,截止目前,AB公司在職的370多名管理技術(shù)人員中,有100多人都是從一線員工中提拔的。但到2005年,AB公司高度重視內(nèi)部管理工作,高層領(lǐng)導(dǎo)將2005年定為“管理年”,要下大力氣開始梳理公司有關(guān)內(nèi)部管理方面的工作,期間,搭建了公司任職資格體系,制訂并了公司150多個管理技術(shù)崗位和近200個操作崗位的崗位描述和崗位職責(zé)考核說明書,對各崗位的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了量化規(guī)定。

2008年開始,AB公司的任職資格體系得到了全面的貫徹和執(zhí)行,為此,也產(chǎn)生了一些矛盾,由于任職資格對學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了量化規(guī)定,大部分管理技術(shù)崗位都需要大?；蛞陨蠈W(xué)歷要求,因此,表現(xiàn)尚可的初中學(xué)歷的一線員工就沒有晉升的機(jī)會。但公司從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮,對人才要求是不斷的提高,對這一政策的貫徹又是嚴(yán)格的,所以,很多一線員工就沒有晉升的機(jī)會了。

2.2薪酬管理體系現(xiàn)狀分析

AB公司一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本工資、崗位津貼和考核獎等,公司200多個操作崗位根據(jù)各崗位的責(zé)任輕重、勞動強(qiáng)度等分成了18個等級,具體結(jié)構(gòu)如表2。

上述薪酬結(jié)構(gòu)表明,AB公司一線員工處于同一等級的每月薪資相差不大,區(qū)別主要在于考核獎,由直線部門根據(jù)制訂的考核積分細(xì)則對員工日常的表現(xiàn)進(jìn)行考核,在根據(jù)政策要求進(jìn)行評定,同崗位人員最高差距為208元/月,一般差距在41元/月。

3職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

3.1總體思路

職業(yè)得到晉升和發(fā)展的一般表現(xiàn)形式是薪酬福利的提高,然而,AB公司當(dāng)前的政策是,除了通過競爭上崗的渠道晉升為管理技術(shù)人員外,暫時(shí)沒有其他途徑。一部分在崗位上技能熟練、工作積極的員工得不到相對科學(xué)合理的待遇。為此,提出“技術(shù)等級”的概念,為鼓勵素質(zhì)好、工作出色、服務(wù)時(shí)間長、有特殊專業(yè)技能的一線員工更好地發(fā)揮作用,引導(dǎo)中、青年員工在崗位上成才,根據(jù)崗位性質(zhì)的不同,設(shè)定不同的技術(shù)等級,在薪酬中增設(shè)技術(shù)津貼的形式實(shí)現(xiàn)需求。

根據(jù)AB公司的實(shí)際情況,從替代性、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度等方面將200多個崗位分成A、B、C三類,A類設(shè)定6個等級、B類設(shè)定4個等級、C類設(shè)定3個等級。

3.2實(shí)現(xiàn)形式

1)基于薪酬的職業(yè)發(fā)展通道。對各技術(shù)等級明確任職資格,并享受相應(yīng)的技術(shù)津貼,從而讓表現(xiàn)好的員工能真正得到實(shí)惠,而通過司齡等的設(shè)置,讓新員工也看到希望,從而打通了一線員工職業(yè)發(fā)展的通道。具體實(shí)現(xiàn)形式如表3。

2)考評標(biāo)準(zhǔn)。公司成立技術(shù)等級評定小組(成員主要從人力資源部和相關(guān)直線部門臨時(shí)抽調(diào))每年組織一次員工技術(shù)等級評定工作。評定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如表4。

此外,考慮到有關(guān)人員任職資格不符合要求但表現(xiàn)確實(shí)優(yōu)異的實(shí)際情況,考評之外另設(shè)定了破格程序,程序是:直線部門提出申請(申請要詳細(xì)注明理由),人力資源部進(jìn)行綜合評審后報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

4啟示

AB公司根據(jù)上述思路制訂了《AB公司員工技術(shù)等級評定方案(試行)》,并于2009年9月份開始,截止10月底,已經(jīng)對在職員工進(jìn)行了一次技術(shù)等級評定,從表1來看,10月份離職人數(shù)較9月份有了一定數(shù)量的減少,并且了解到,該方案的出臺甚受員工歡迎,大大提高了員工工作積極性。主要啟示如下:

1)方案要充分結(jié)合企業(yè)文化,切實(shí)明確導(dǎo)向性。方案的設(shè)計(jì)要以企業(yè)文化為導(dǎo)向,以建設(shè)健康的企業(yè)文化為目標(biāo),通過方案的設(shè)計(jì)彰顯企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念,并讓員工充分認(rèn)識,以便得以貫徹實(shí)施。如AB公司倡導(dǎo)一種和諧穩(wěn)定的文化,故在方案中設(shè)計(jì)了司齡作為員工晉升的必要條件,此外,還對輔助類即C類工種也提出了等級評定的政策,鼓勵員工做長做久。

2)方案要充分考慮員工需求,切實(shí)提高激勵性。方案的設(shè)計(jì)要以員工需求為根基,以滿足員工的需求從而達(dá)到激勵效果。如AB公司在方案設(shè)計(jì)前期做了充分的調(diào)研,真正識別了員工的需求(沒發(fā)展、薪資低),從而形成的方案更具針對性。

3)方案要充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際,切實(shí)提高可行性。方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā),不然就是空中樓閣,難以貫徹執(zhí)行。如方案中提出了破格的程序,就是充分考慮到企業(yè)員工的實(shí)際情況,讓部分平時(shí)表現(xiàn)確實(shí)優(yōu)秀但司齡或?qū)W歷等沒有達(dá)到任職資格要求的員工同樣能得到晉升和發(fā)展。

4)方案出臺以后要加強(qiáng)宣傳,力保方案得以貫徹執(zhí)行?？茖W(xué)可行的方案后,也一定要加強(qiáng)宣傳,一方面要保證從上至下對政策理解的一致性,另一方面要通過宣傳讓一線員工充分認(rèn)識到政策的積極意義,如此,才能保證方案得以貫徹執(zhí)行。如AB公司對該方案的宣傳采取兩種措施,一方面是進(jìn)行層級宣傳,另一方面人力資源部還專門組織了集中培訓(xùn),對3000多員工分三批進(jìn)行了方案的解讀。

AB公司在化纖行業(yè)中具有一定的影響力,其規(guī)模和競爭力都處在行業(yè)的前5名。面對經(jīng)濟(jì)逐步回暖和復(fù)蘇,勞動力缺口矛盾凸顯,AB公司為穩(wěn)定員工隊(duì)伍,率先推出了基于薪酬設(shè)計(jì)的員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的激勵政策,其成功的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)當(dāng)可以為同行業(yè)甚至其他制造業(yè)提供有價(jià)值的借鑒。

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