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渠道為王范文第1篇

我們先來看一下NOKIA和MOTO的FD，在兩年前，F(xiàn)D開始出現(xiàn)在行業(yè)中，其優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品資源，讓很多商家趨之若騖，也讓很多人嘗到了不小的甜頭，在今天，F(xiàn)D已經(jīng)承受著很大的壓力，對(duì)操盤的要求也越來越高，賺錢于否取決于操盤是否得力，是否能緊跟廠家的步伐。大浪淘沙，留下來的都已經(jīng)練出了適合自己的一套工夫，雖然他們也會(huì)經(jīng)常抱怨某一次調(diào)價(jià)又虧了怎么樣，但是更多的還是賺到錢了，所以在現(xiàn)階段情況下，F(xiàn)D還是受到很多渠道客戶的青睞。也為廠家做了很多的貢獻(xiàn)。

扁平化這個(gè)詞說了好幾年，各個(gè)廠家都在做這個(gè)事情，到了今天，渠道操作開始走兩極，一是大品牌廠家更多的采取區(qū)域-省包-終端，廠家人員也越來越深入?yún)⑴c渠道下貨的工作；二是很多新進(jìn)品牌采取了廠家-省包-終端，甚至廠家-地包-終端，廠家在當(dāng)?shù)貛缀鯖]有人員，完全由渠道操作，廠家基本起到一個(gè)指導(dǎo)和扶持的作用。

另外，有一部分品牌則是自建渠道，有省級(jí)分公司對(duì)終端下貨，這樣的情況比較少。

綜合看來，渠道的作用在某些方面日益突出，當(dāng)?shù)氐囊恍┣揽蛻簦谝粋€(gè)地方經(jīng)營(yíng)多年，其自身的優(yōu)勢(shì)非常明顯，怎么樣用好渠道客戶，這是各個(gè)廠家要多方面考慮的問題

渠道為王范文第2篇

隨著互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，有不少人士表示，傳統(tǒng)渠道即將消亡，現(xiàn)在的電商將取而代之。處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的中國(guó)太陽能熱利用行業(yè)，面對(duì)零售市場(chǎng)增長(zhǎng)減緩，工程市場(chǎng)快速崛起的環(huán)境，很多企業(yè)圍繞工程市場(chǎng)開展了一系列措施。不少人士表示，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商專賣店逐漸失寵，工程市場(chǎng)完全可以脫離經(jīng)銷商?！扒罏橥醯臅r(shí)代漸行漸遠(yuǎn)。”曾幾何時(shí)，渠道作為企業(yè)發(fā)展的命脈，起到了重要作用。而今，傳統(tǒng)渠道真的會(huì)逐漸消亡么？

筆者與江蘇邁能高科技有限公司市場(chǎng)總監(jiān)王曉交流過程中，發(fā)現(xiàn)渠道在今天仍然具有很大的優(yōu)勢(shì)，作為企業(yè)不能完全忽視傳統(tǒng)渠道，而一味追求網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)或者其他新型渠道。 重新看待渠道 　 近日，“雷士風(fēng)波”持續(xù)近半年終于以公司創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江回歸三方握手演化而落幕。

“雷士風(fēng)波”始于今年5月25日，雷士照明當(dāng)日公告稱，公司創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江因個(gè)人原因已辭掉公司一切職務(wù)。公司的非執(zhí)行董事、賽富亞洲基金創(chuàng)始合伙人閻焱接任董事長(zhǎng)，來自施耐德電氣的張開鵬則接任首席執(zhí)行官。 之后雷士供貨商和銷售商卷入，雷士照明的日常運(yùn)營(yíng)受到影響。9月4日，雷士公告稱，董事會(huì)決定設(shè)立一個(gè)臨時(shí)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，任命吳長(zhǎng)江為公司臨時(shí)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)人，管理公司日常運(yùn)營(yíng)。 在此過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，雷士照明遍布全國(guó)的36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心、3000家專賣店構(gòu)筑了雷士的渠道優(yōu)勢(shì)。但是，運(yùn)營(yíng)中心一直在雷士上市公司“體外”，并與吳長(zhǎng)江有千絲萬縷的聯(lián)系，成為“挺吳”的中堅(jiān)力量。王曉表示，若沒有這些運(yùn)營(yíng)中心和遍布全國(guó)的專賣店，吳長(zhǎng)江回歸肯定有一定難度。 王曉談及今年房地產(chǎn)行業(yè)首富萬達(dá)王健林的商業(yè)地產(chǎn)模式占據(jù)了稀有的資源——地盤，這種地方會(huì)越來越少，同時(shí)還掌控渠道，通過租賃方式對(duì)商家進(jìn)行選擇。王健林說：萬達(dá)的成功主要是商業(yè)模式的成功。在歷經(jīng)一代單店，二代組合店，三代城市綜合體之后，萬達(dá)集團(tuán)已然成為商業(yè)模式創(chuàng)新的扛旗者。王曉認(rèn)為，假設(shè)一旦看重某個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目把它植入全國(guó)眾多萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中最重要的位置，這個(gè)品牌不成功都難。 據(jù)筆者了解，國(guó)內(nèi)另外一個(gè)成功的案例就是百麗模式，牢牢掌控終端，毛利率60%以上。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。從廣告投放的角度來說，百麗默默無聞，但它牢牢控制住最寶貴的零售終端，也就牢牢控制住了消費(fèi)者。同時(shí)因?yàn)榱闶劢K端具有稀缺性，百麗也就有了定價(jià)權(quán)，其毛利率達(dá)到了令很多高科技企業(yè)都驚嘆不已的62％?！∥覀儾浑y看出渠道在產(chǎn)品銷售過程中的重要作用。它是營(yíng)銷4P中關(guān)鍵一環(huán)。由此，作為企業(yè)發(fā)展的核心資源之一，渠道的變革已經(jīng)成為一枚重要的棋子，只有用好這枚棋子，企業(yè)才會(huì)有更多的“活眼”，提升更大的發(fā)展空間。 構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)渠道稱王 隨著產(chǎn)品同質(zhì)化、營(yíng)銷手段單一化的加劇，為了贏得市場(chǎng)的勝利，企業(yè)無不費(fèi)盡心機(jī)，在有限的成本基礎(chǔ)上使出渾身解數(shù)，要么立足于短期的資本回收，將目光聚焦于促銷或降價(jià)上；要么急于建設(shè)品牌，不惜花巨款請(qǐng)明星代言，期望品牌迅速崛起……然而效果卻總是與預(yù)期差之千里。在資金、生產(chǎn)、人才等因素基本解決的情況下，為什么還會(huì)如此呢？問題恰恰是出在渠道上。 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段基本上還處于市場(chǎng)地盤的爭(zhēng)奪期，這種爭(zhēng)奪中的優(yōu)勝劣汰、快速發(fā)展直接影響到了企業(yè)的渠道、促銷、終端、產(chǎn)品、管理等多個(gè)方面。渠道是反映市場(chǎng)的溫度計(jì)，渠道的發(fā)展與狀態(tài)顯示著市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。很多經(jīng)銷商一旦銷售不力，就頻繁向企業(yè)要政策，或是將企業(yè)的產(chǎn)品置于可有可無的位置。經(jīng)銷商胃口越來越大，政策支持一旦不能滿足，立即就會(huì)“改嫁”或者雪藏該品牌的產(chǎn)品。這讓企業(yè)十分頭痛，但不少企業(yè)不知道該如何解決。 筆者以為企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面入手，最終逐步實(shí)現(xiàn)渠道的強(qiáng)勢(shì)掌控力。 1、渠道戰(zhàn)略布局：很多企業(yè)一般不做渠道戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，眉毛胡須一把抓。不依照自身實(shí)際情況，而是全國(guó)招商，對(duì)經(jīng)銷商也沒有太多要求，管他省代還是市代，認(rèn)為撿到筐里就是菜。結(jié)果呢，好像全國(guó)很多省份都有網(wǎng)點(diǎn)，而每個(gè)省份只有幾個(gè)專賣店，并且都做得不好。一年或幾年下來，回頭一看，基本沒有了。不少中小企業(yè)目前處于發(fā)展困境，和沒有做好渠道布局和規(guī)劃有很大關(guān)系。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)和資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行渠道布局和規(guī)劃，針對(duì)性做好戰(zhàn)略。在沒能清晰認(rèn)識(shí)到行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和分渠道特征的情況下，企業(yè)就如航船在中國(guó)960萬平方千米的市場(chǎng)大海容易迷失方向。

桑樂太陽能公司在渠道布局這方面的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。前期以山東省為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)密集覆蓋，發(fā)展了村級(jí)網(wǎng)絡(luò)。然后，再向周邊省份擴(kuò)展，一個(gè)或者幾個(gè)省份的“蠶食”。 2、渠道開拓戰(zhàn)術(shù)：渠道開拓即招商，這是很多企業(yè)十分頭痛的事情。隨著品牌增多，競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)銷商逐漸成熟，招商的難度越來越大。不少企業(yè)表示市場(chǎng)開拓費(fèi)用大增，而招商效果甚微。這成了企業(yè)沉重的包袱。“招商找死，不招商等死。”是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)寫照。筆者以為招商是系統(tǒng)工程，不要寄望一招鮮吃遍天。作為企業(yè)首先要對(duì)重點(diǎn)開拓的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研分析，然后針對(duì)性地提出解決方案，如此才能會(huì)收到成效。 3、建立管理體系：企業(yè)渠道管理缺乏系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，就會(huì)逐漸失去終端掌控力。這樣，譬如串貨、價(jià)格戰(zhàn)、經(jīng)銷商強(qiáng)勢(shì)要政策等大量問題出現(xiàn)。企業(yè)面對(duì)這些問題，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，并不能抓準(zhǔn)渠道問題的根本。最終因到處救活而累垮。因此，企業(yè)應(yīng)該做到防患未然，提前做好詳細(xì)的管理制度，如渠道激勵(lì)政策、串貨管理、賒賬管理、發(fā)貨計(jì)劃管理、促銷管理、價(jià)格及差價(jià)管理等，然后通過團(tuán)隊(duì)有力的執(zhí)行，形成良性的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，保證廠商雙贏。 4、幫助經(jīng)銷商成長(zhǎng)：我們發(fā)現(xiàn)，雖然很多企業(yè)的投入力度在加強(qiáng)，但渠道成員的利潤(rùn)卻在減少，與消費(fèi)者的溝通在下降，渠道的向心力也在逐漸減弱。還有就是隨著經(jīng)銷商逐漸做大，他們需要的不僅僅是提品和促銷有關(guān)政策與方案。這就需要企業(yè)針對(duì)性開發(fā)課程，了解經(jīng)銷商真實(shí)的需求，針對(duì)性培訓(xùn)。例如較大經(jīng)銷商可以考慮幫助其梳理管理制度與流程，提升他們的思維高度，積極引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)型發(fā)展。

現(xiàn)實(shí)中會(huì)出現(xiàn)大品牌企業(yè)欺經(jīng)銷商，經(jīng)銷商大了欺企業(yè)。廠商長(zhǎng)期處于纏斗中呈螺旋式發(fā)展。其實(shí)，渠道猶如我們?nèi)梭w的血管，產(chǎn)品是血液，雙方互為依靠。廠商可以通過溝通，最終達(dá)成一致意見，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)雙贏。

渠道為王范文第3篇

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。在現(xiàn)代科技高度發(fā)達(dá)、信息交流開放和迅速的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要長(zhǎng)久地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，有幾個(gè)不容回避的困難：

首先，產(chǎn)品創(chuàng)新越來越難，這是因?yàn)樾庐a(chǎn)品的推廣成功率很低，往往只有行業(yè)的巨頭才能承受產(chǎn)品創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)；

其次，技術(shù)的學(xué)習(xí)越來越快捷，學(xué)習(xí)的成本也越來越低。不管是產(chǎn)品創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就能跟上；

最后，要讓客戶認(rèn)可的不僅僅是可見的產(chǎn)品和即期的服務(wù)，更重要的是商業(yè)信譽(yù)和品牌預(yù)期，這需要企業(yè)文化的積累。

可見持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是學(xué)習(xí)成本高的獨(dú)有的拿手好戲。 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新需要強(qiáng)大的基礎(chǔ)理論研究和高科技資源的支持，除了企業(yè)有足夠的高產(chǎn)銷率和強(qiáng)現(xiàn)金流來提供研究開發(fā)費(fèi)用，還必須全社會(huì)擁有良好的教育制度。對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)來說，更現(xiàn)實(shí)可行的是研究身邊的市場(chǎng)和面對(duì)的客戶。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的特征就是普遍存在的產(chǎn)品供大于求。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的具體表現(xiàn)就是滿足客戶的個(gè)性化和多元化。能夠盡快地了解客戶的需求變化和挖掘客戶的潛在需求，使之成為有效的市場(chǎng)需求，這就是本土企業(yè)最有可能具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

必須指出，有效市場(chǎng)需求的形成有賴于既成的供求關(guān)系而不僅僅是市場(chǎng)調(diào)研。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)往往先有需求才有供給，這在滿足低層次的生存需求階段是正確的。但是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)除了普遍存在的供大于求外，還有現(xiàn)代科技和通訊，正是豐富的產(chǎn)品供應(yīng)和不斷涌現(xiàn)的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新刺激消費(fèi)者不斷產(chǎn)生新的和個(gè)性化的需求。 德魯克指出企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造市場(chǎng)。說的是通過提品和服務(wù)來創(chuàng)造市場(chǎng)而不是其他。

企業(yè)通過什么來提品和服務(wù)？怎樣實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)的提供？就是渠道和分銷。對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，客戶不是產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費(fèi)者，而是直接面對(duì)的分銷商或經(jīng)銷商。企業(yè)提供給客戶的與其說是產(chǎn)品，不如說是生意機(jī)會(huì)。分銷商和經(jīng)銷商都有自身的經(jīng)營(yíng)之道，相對(duì)于生產(chǎn)廠家，處于買方市場(chǎng)的有利位置。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，商家更多地依賴廠家，抓住了一兩個(gè)好賣的產(chǎn)品就能賺錢。到了較成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，商家更多地依賴消費(fèi)者，根據(jù)消費(fèi)者的喜好來選擇產(chǎn)品和廠家。這里，商家對(duì)消費(fèi)者需求的了解主要是通過銷售實(shí)踐來發(fā)現(xiàn)，并且消費(fèi)者的喜好不僅僅注重產(chǎn)品的功能，也考量品牌的商譽(yù)。于是商家不僅僅是傳統(tǒng)意義上的物流渠道和蓄水池，更是代表市場(chǎng)利益對(duì)廠家提出挑戰(zhàn)的代言人，如在中國(guó)大陸做得風(fēng)生水起的國(guó)美和蘇寧等。

怎樣才能建立企業(yè)自己的分銷網(wǎng)絡(luò)？多數(shù)企業(yè)都是通過分銷商和經(jīng)銷商把自己的產(chǎn)品和服務(wù)逐級(jí)傳遞到最終用戶。企業(yè)往往把凡是經(jīng)銷或分銷自己產(chǎn)品的商家都算作分銷網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)意義不大。關(guān)鍵在于你在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的重要性如何。如果商家失去你的產(chǎn)品和服務(wù)所造成的生意損失（機(jī)會(huì)成本）大于取得另一替代廠家?guī)淼氖找妫銓?duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)才有影響力，才能分享這個(gè)渠道的功能和利益。這里重要的是生意機(jī)會(huì)而不僅僅是產(chǎn)品，而生意機(jī)會(huì)更多的是通過銷售服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，包括商業(yè)信用、物流服務(wù)、信息服務(wù)、促銷支持和助銷服務(wù)。符合市場(chǎng)需求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格體系只是市場(chǎng)準(zhǔn)入的基本條件，是不言而喻的。并且在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一般的同類消費(fèi)品的物理特性和功能的差異性越來越小。真正能體現(xiàn)廠家價(jià)值的越來越依靠銷售服務(wù)等軟性產(chǎn)品了。所以，能否建立有效的分銷網(wǎng)絡(luò)，關(guān)鍵在于能否提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有價(jià)值的銷售服務(wù)，并以此建立同舟共濟(jì)的伙伴關(guān)系。寶潔公司的辦事處設(shè)在經(jīng)銷商的深度助銷體系和頂新國(guó)際的渠道精耕制度都是把先進(jìn)的營(yíng)銷理念與中國(guó)大陸實(shí)踐有效結(jié)合的典范。 1.2.永續(xù)的產(chǎn)品：把渠道作為主力產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)和管理

之所以把渠道作為產(chǎn)品，是因?yàn)殇N售服務(wù)相對(duì)于產(chǎn)品制造有完全不同的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作機(jī)制。渠道產(chǎn)品的功益是有序的物流和資金流及信息流所帶來的生意機(jī)會(huì)，其消費(fèi)者是分銷商和經(jīng)銷商。如果說市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)普遍存在物質(zhì)產(chǎn)品的供大于求，那么作為渠道產(chǎn)品的銷售服務(wù)則是供不應(yīng)求的稀缺資源。因?yàn)榻^大多數(shù)生產(chǎn)廠家還是把商家當(dāng)作利用的工具，往往認(rèn)為是因?yàn)槲业漠a(chǎn)品好，價(jià)格平，商家自然趨利而來。所以傳統(tǒng)營(yíng)銷一是靠?jī)r(jià)差從上而下地推，二是靠廣告從終端市場(chǎng)來拉。往往是價(jià)格戰(zhàn)越打越死，廣告戰(zhàn)越打越爛，最后企業(yè)盈利能力越來越低，渠道也沒賺到錢，消費(fèi)者也沒有得到實(shí)惠。一般消費(fèi)品在流通環(huán)節(jié)的附加值是生產(chǎn)成本的2—3倍，而有效的銷售服務(wù)可以通過提高通路效率來降低流通成本，達(dá)到廠家、商家和消費(fèi)者共贏的目的。

銷售服務(wù)是怎樣提高通路效率呢？一般來說包括渠道扁平化、物流系統(tǒng)化及操作信息化、管理預(yù)算化。必須指出，作為大眾消費(fèi)品的分銷渠道，多數(shù)分銷商和經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)質(zhì)素較低。銷售服務(wù)也就是在廠家的營(yíng)銷專業(yè)人士的指導(dǎo)和協(xié)助下，應(yīng)用廠家提供的資金、技術(shù)和管理資源來提升商家的經(jīng)營(yíng)質(zhì)素。

渠道扁平化：在中國(guó)大陸，大眾消費(fèi)品尤其是快速消費(fèi)品的流通仍然是以多層次分銷的傳統(tǒng)模式為主。即使是在大中城市里日益成為零售業(yè)態(tài)主流的超市，其多數(shù)商品也是從分銷商進(jìn)貨。流通環(huán)節(jié)太多，渠道過長(zhǎng)首先使得廠家遠(yuǎn)離最終用戶、市場(chǎng)信息難以及時(shí)準(zhǔn)確地反饋；其次由于層次多商家密僧多粥少，渠道利薄，終端競(jìng)爭(zhēng)也乏力；最后，渠道混亂，物流不暢，分銷商沖貨殺價(jià)，銷售政策難以貫徹實(shí)施，渠道促銷難以奏效。渠道扁平化關(guān)鍵在于扶持有潛力的分銷商做大做強(qiáng)，更重要的是廠家借助分銷商的資源對(duì)批發(fā)商直接服務(wù)和監(jiān)控。這樣既提高了廠家對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)整體的影響力，又避免了分銷商坐大失控的隱患。渠道扁平化絕不僅僅是分銷模式的改變，其實(shí)質(zhì)是確立以客戶為中心的現(xiàn)代分銷理念和以助銷間接服務(wù)終端為核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

物流系統(tǒng)化： 物流控制的中樞在廠家的銷售后勤，包括銷售財(cái)務(wù)，訂單處理和配貨，產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)3大功能。但是多數(shù)中國(guó)企業(yè)沒有這樣的物流中樞，必要的3大功能分散在不同的行政部門。銷售財(cái)務(wù)僅限于帳務(wù)核算，要么應(yīng)收款失控，要么死扣現(xiàn)款現(xiàn)貨，與銷售的市場(chǎng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)以及分區(qū)域分階段的價(jià)格政策和促銷政策不關(guān)心不配合，更沒有制定、調(diào)整和監(jiān)控實(shí)施銷售預(yù)算，通過財(cái)務(wù)分析支持銷售決策的財(cái)務(wù)管理功能。訂單處理和配貨單獨(dú)由營(yíng)業(yè)室操作，對(duì)產(chǎn)品庫(kù)存和調(diào)運(yùn)及財(cái)務(wù)審核難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。物流系統(tǒng)化的關(guān)鍵在于銷售財(cái)務(wù)、訂單處理和配貨、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)3大功能的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，并且將財(cái)務(wù)結(jié)算和審核、儲(chǔ)運(yùn)和客戶檔案聯(lián)網(wǎng)，做到客戶商業(yè)信用預(yù)警、產(chǎn)品安全庫(kù)存預(yù)警和訂單處理自動(dòng)化。

管理預(yù)算化：現(xiàn)代企業(yè)制度管理機(jī)制的標(biāo)致就是目標(biāo)管理。與強(qiáng)調(diào)科層管理的傳統(tǒng)管理機(jī)制不一樣，目標(biāo)管理擯棄了大經(jīng)理管理小經(jīng)理的人治文化，鼓勵(lì)經(jīng)理人在理性的游戲規(guī)則的約束和認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的激勵(lì)下，實(shí)行自我管理。目標(biāo)管理的核心是預(yù)算管理，財(cái)務(wù)預(yù)算是建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，而銷售預(yù)算又是建立在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上。所以，現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷的計(jì)劃管理是以市場(chǎng)調(diào)研為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)目標(biāo)（客戶滿意度，渠道穩(wěn)定率，市場(chǎng)覆蓋率和占有率）而不是銷售目標(biāo)為績(jī)效考核主要標(biāo)準(zhǔn)，以額度預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算為基本規(guī)則配置資源并監(jiān)控使用效果。必須指出，為營(yíng)銷管理服務(wù)的市場(chǎng)調(diào)研主要依靠以客戶檔案為基礎(chǔ)的市場(chǎng)信息系統(tǒng)。尤其是在中國(guó)大陸，社會(huì)經(jīng)濟(jì)信息體系還有待完善，專業(yè)市調(diào)機(jī)構(gòu)的職業(yè)質(zhì)素還有待提高，更需要企業(yè)建立自己的市場(chǎng)信息體系。 1.3.價(jià)值供應(yīng)鏈：以需求為主導(dǎo)的價(jià)值鏈?zhǔn)橇⑸碇?/p>

渠道為王范文第4篇

傳統(tǒng)渠道土了掉渣，互聯(lián)新秀很賣萌

進(jìn)入2000后時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)電商、互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展，年復(fù)合增長(zhǎng)率30%以上，而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率較低甚至負(fù)增長(zhǎng)。傳統(tǒng)百貨、KA零售面臨租金、員工等費(fèi)用水漲船高，而業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，轉(zhuǎn)稼至廠商身上的費(fèi)用不堪重負(fù)。傳統(tǒng)KA零售在眾廠商經(jīng)營(yíng)策略中早已定位成了“形象工程、花盆”---做也行，不做反而輕松的獨(dú)角獸。廠商與零售關(guān)系由“疲軟期”進(jìn)入“冰凍期”期，有撕破臉皮之勢(shì)。如：洗衣液第一品牌“藍(lán)月亮”撤出大潤(rùn)發(fā)等系統(tǒng)風(fēng)波。傳統(tǒng)零售合作模式面臨新的考驗(yàn)，新的“聯(lián)合生意戰(zhàn)略伙伴”模式正在探索中，如李錦記KA渠道合作模式。

傳統(tǒng)流通渠道相比大型零售也好不了那去，在行業(yè)內(nèi)各大廠商的火拼中，早已成了紅海，產(chǎn)品更替慢，產(chǎn)品不動(dòng)銷，促而不銷，渠道中間商毛利步步走低，甚至走到的“賠錢賺吆喝”負(fù)毛利時(shí)代。在目前BTB、BTC橫行的互聯(lián)網(wǎng)年代，渠道經(jīng)銷商角色陷入了很尷尬境地：早些年前已有大廠商吹起了砍掉中間環(huán)節(jié)，渠道直營(yíng)的號(hào)角，經(jīng)銷商早已淪入配送商角色。

傳統(tǒng)渠道如是說千瘡百孔，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)則彰顯一片欣欣向榮景色。以電商渠道起家的零售企業(yè)，以客戶需求為導(dǎo)向，產(chǎn)品進(jìn)入了個(gè)性化時(shí)代，服務(wù)理念是“一對(duì)一”服務(wù)，通過微商建立口碑宣傳，培養(yǎng)粉絲經(jīng)濟(jì)。業(yè)務(wù)流程利用互聯(lián)網(wǎng)思維重組，整合業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，由“推拉式”進(jìn)入了“牽引式”。顧客需求反應(yīng)能力很快，產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化，形成了“大品類，小單品”格局。

產(chǎn)品進(jìn)入了個(gè)性化定制時(shí)代

當(dāng)營(yíng)銷精英們營(yíng)銷“老三樣”失去了法力，對(duì)渠道銷量增長(zhǎng)乏力束手無策時(shí)，開始致疑“營(yíng)銷4P”過時(shí)了，整個(gè)營(yíng)銷界變得很浮躁。營(yíng)銷理論經(jīng)一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，早已由營(yíng)銷“4P”演化為“6P”、“4C”、“4S”，特別是近年杰克.特勞特提出的較盛行的定位理論，我認(rèn)為追本溯源還是營(yíng)銷4P最為經(jīng)典?；ヂ?lián)商經(jīng)濟(jì)無非是營(yíng)銷4P中的產(chǎn)品因素作為一個(gè)爆點(diǎn)，把產(chǎn)品放置于前無古人的高度，利用大數(shù)據(jù)分析銷售動(dòng)向，準(zhǔn)確定位顧客的需求，把產(chǎn)品做到了極致，進(jìn)入”一對(duì)一”個(gè)性化定制期，渠道操作手法很賣萌而已。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，營(yíng)銷4P中產(chǎn)品因素首當(dāng)其沖，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，價(jià)格低兼的功能性產(chǎn)品，成為了市場(chǎng)的新寵兒。以前是“渠道為王”，只要占有渠道，什么產(chǎn)品都能賣。利用消費(fèi)者信息不對(duì)稱，品牌很輕松地通過高密度的鋪貨率、央視廣告制高點(diǎn)轟炸的“偽裝手法”輕松地塑造起來；但現(xiàn)時(shí)代不行了，現(xiàn)在遵循的是“產(chǎn)品為王”，消費(fèi)者通過互聯(lián)網(wǎng)很輕松地獲得產(chǎn)品的特征：賣點(diǎn)符合不符合她的需求？產(chǎn)品設(shè)計(jì)符合不符合她的口味？性價(jià)比高不高？，品牌塑造依靠廣告靠不住了，而是通過口碑，積累自己的粉絲，通過病毒式傳播形成品牌力。你的產(chǎn)品如果不過硬，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，越推廣，死的越快。

A公司和B公司的餐飲BTB渠道操作手法很好地闡述了這一點(diǎn)。餐飲BTB渠道操作完全遵循產(chǎn)品定制化原則，通過業(yè)務(wù)人員實(shí)地遵點(diǎn)與廚師溝通，與廚師打成一片，提取廚師及消費(fèi)者的需求點(diǎn)，創(chuàng)造出機(jī)會(huì)產(chǎn)品，形成定制化來樣加工，一對(duì)一服務(wù)，占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。B公司的耗油就是受到8大菜系頂尖廚師的好評(píng)，才紅遍大江南北。

產(chǎn)品個(gè)性化定制最終形成“大品類，小單品格局”。

傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)渠道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也能梅開二度

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)促使渠道產(chǎn)品價(jià)格高度透明化，信息的高度發(fā)達(dá)促使復(fù)制能力空前絕后，再好的產(chǎn)品第一時(shí)間會(huì)被對(duì)手趕超，中國(guó)食品第一大伽“娃哈哈”就是復(fù)制能手。超強(qiáng)的后臺(tái)研發(fā)能力，超炫的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，合適的渠道價(jià)格區(qū)間，與極具特色的終端操作手法，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是對(duì)方無法趕超的。

A公司的成功，來源于產(chǎn)品研發(fā)的成功。XX產(chǎn)品的面世，創(chuàng)造了行業(yè)的傳奇，在成都市場(chǎng)單品銷量過億；B公司的成功，來源于過硬的價(jià)格、渠道價(jià)格區(qū)間和一貫堅(jiān)持的渠道精耕細(xì)作操作手法。XX過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、合適的渠道價(jià)格、靈活的渠道策略刺激，令渠道中間商力推樂此不疲。與其同時(shí)，經(jīng)遍布全國(guó)的業(yè)務(wù)人員在農(nóng)貿(mào)渠道堅(jiān)持大量投放冰柜、廣告貼、門頭等渠道落地動(dòng)作，使品牌扎實(shí)發(fā)芽。

B公司農(nóng)貿(mào)渠道操作更高一籌：成立零售先鋒隊(duì)，通過終端生動(dòng)化陳列等動(dòng)作，設(shè)立終端美化PK獎(jiǎng)，讓傳統(tǒng)生意融合時(shí)尚元素，使傳統(tǒng)渠道也“美”起來，品牌紅旗插遍大紅南北。高密度的開發(fā)經(jīng)銷商及分銷商二批渠道，經(jīng)常發(fā)生二批跨區(qū)域拿貨，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，渠道價(jià)格混亂。為解決價(jià)格亂象，設(shè)立“二批俱樂部”，二批到指定的特約經(jīng)銷商進(jìn)貨，享有積分活動(dòng)，積分可以兌換IPad。

復(fù)合性人才成當(dāng)務(wù)之急

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，致使企業(yè)業(yè)務(wù)效率空間提高，如：為適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、采購(gòu)環(huán)節(jié)的電子商務(wù)應(yīng)用簡(jiǎn)化、營(yíng)銷管理的電子商務(wù)應(yīng)用、促銷活動(dòng)的電子商務(wù)化等，促使企業(yè)部門之間高度配合，宗旨是為消費(fèi)者需求積極響應(yīng)。

傳統(tǒng)工業(yè)化形成的職能型組織結(jié)構(gòu)越來越成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石：傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)依分工、職能不同，形成眾多業(yè)務(wù)部門，員工工作目標(biāo)只為部門負(fù)責(zé)（領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制），與以顧客滿意度為目標(biāo)導(dǎo)向背道而馳，對(duì)需求信息反應(yīng)速度較慢，容易形成部門之間相互推諉，降低顧客滿意度。

企業(yè)業(yè)務(wù)的電子商務(wù)化，要求部門之間高度融合，使業(yè)務(wù)流程并聯(lián)或串聯(lián)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒掏?，?duì)人才復(fù)合性的素質(zhì)要求空前提高：要求市場(chǎng)部人員既懂市場(chǎng)，又懂銷售；要求采購(gòu)部門既懂采購(gòu)，又懂市場(chǎng)；要求營(yíng)銷部門既懂銷售，又懂市場(chǎng)及電商操作手法。目前，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已潛移默化至企業(yè)各個(gè)角落，要積極擁抱企業(yè)的電子商務(wù)化，跨部門的復(fù)合性人才成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

A公司餐飲BTB渠道，主要面對(duì)企業(yè)大客戶，對(duì)業(yè)務(wù)人員的商務(wù)談判能力、電子商務(wù)技能、營(yíng)銷能力要求較高。如工業(yè)性大客戶對(duì)業(yè)務(wù)人員的商務(wù)談判流程、招標(biāo)流程、言談舉止、知識(shí)面廣度要求較高，不是與一般經(jīng)銷商打交道的業(yè)務(wù)人員所能勝任的；再如，與餐飲老板、廚師產(chǎn)生互動(dòng)聯(lián)系，不是日常在節(jié)日期間發(fā)個(gè)短信，說個(gè)祝福語那么簡(jiǎn)單了，要利用微信、微博的力量，讓他成為你的粉絲，通過促銷活動(dòng)主題引爆線上，日常專業(yè)性營(yíng)養(yǎng)課題與對(duì)方產(chǎn)生線上互動(dòng)，“潤(rùn)物細(xì)無聲”地推廣公司的產(chǎn)品。所以，復(fù)合性人才在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的今天成為當(dāng)務(wù)之急，決不是空穴來風(fēng)。

破冰凍品行業(yè)電商化迷局

營(yíng)銷界人士斷言：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下各行業(yè)已跨入電商時(shí)代，因凍品的物流局限性、電商平臺(tái)無法銜接顧客需求，凍品行業(yè)無法融入電商化。電商對(duì)各行業(yè)已形成沖擊，造成恐慌，暗喜唯獨(dú)凍品行業(yè)例外。

其實(shí)，這種觀點(diǎn)是從狹義電商概念來理解的，是個(gè)偽命題。企業(yè)電子商務(wù)化，并不單單是BTB、BTC類電子商務(wù)平臺(tái)銷售，也不是現(xiàn)行流行的O2O營(yíng)銷或微商營(yíng)銷，而是整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的電子商務(wù)化。所以，我們要擁抱電商，而不是因電商造成價(jià)格透明，報(bào)怨搶了誰的飯碗，反而逃避電商的做法，反而會(huì)丟掉飯碗。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程電子商務(wù)化，包括業(yè)務(wù)銷售工作平臺(tái)電商化、物流系統(tǒng)電商化、生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)電商化、營(yíng)銷策略電商化、客戶服務(wù)電商化、倉(cāng)管管理數(shù)據(jù)化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組電商化及供應(yīng)鏈系統(tǒng)電商化等。

下面，以營(yíng)銷范疇提及營(yíng)銷策略電商化及客戶服務(wù)電商化。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)使信息高度全球化，工業(yè)化時(shí)代的以“企業(yè)為主導(dǎo)”的模式向以“消費(fèi)者為主導(dǎo)”轉(zhuǎn)移，顧客史無前例的站在生物鏈的最前端。研究消費(fèi)者行為，利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者需求，成為營(yíng)銷策略成敗的關(guān)鍵。以前是企業(yè)生產(chǎn)什么，顧客買什么；企業(yè)廣告語怎么說，產(chǎn)品賣點(diǎn)就是什么；企業(yè)產(chǎn)品渠道定價(jià)多少，顧客統(tǒng)統(tǒng)買帳?，F(xiàn)在顧客變得精明了，信息互聯(lián)互通效應(yīng)使顧客有了自我的觀點(diǎn)和自我宣泄的渠道，形成網(wǎng)絡(luò)社區(qū)化，顧客更愿聽取朋友圈的口碑。這一切，給營(yíng)銷策略帶來了挑戰(zhàn)。

通過電商渠道對(duì)顧客精準(zhǔn)市場(chǎng)調(diào)研，定位顧客需求的產(chǎn)品線， 運(yùn)用企業(yè)自建電子商務(wù)站點(diǎn)或第三方較大影響力站點(diǎn)精準(zhǔn)宣傳造勢(shì)，運(yùn)用微信、微博等自媒體培養(yǎng)企業(yè)的粉絲，通過經(jīng)典的營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)生互動(dòng)，形成忠實(shí)粉絲，通過朋友圈、大V代言人效應(yīng)形成廣泛傳播，增加企業(yè)與顧客的黏性。

以顧客服務(wù)為導(dǎo)向，想顧客所想，以“處朋友”的思維開展?fàn)I銷活動(dòng)，效果事半功倍。以前促銷主題往往是產(chǎn)品特價(jià)強(qiáng)行吸引顧客購(gòu)買，現(xiàn)在是通過“情感營(yíng)銷”打動(dòng)顧客自愿式購(gòu)買，增加顧客地實(shí)體體驗(yàn)化與虛擬體驗(yàn)化。概括來說，電子商務(wù)促銷手段有：Email促銷、電子商務(wù)站點(diǎn)促銷、搜索排名促銷、病毒性促銷、伙伴促銷等。

電子商務(wù)客戶服務(wù)，本質(zhì)上遵循營(yíng)銷4s理論：滿意、服務(wù)、速度、誠(chéng)意。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，顧客的購(gòu)買行為分析呈現(xiàn)出追求購(gòu)物便利性、主動(dòng)性強(qiáng)、理性化強(qiáng)、注重自我，富有個(gè)性、追求購(gòu)物樂趣、追求購(gòu)物自主性等特點(diǎn)。針對(duì)以上特點(diǎn)，我們不能以傳統(tǒng)服務(wù)顧客地理念來對(duì)待新新人類。

比如，實(shí)體店經(jīng)濟(jì)一般是顧客進(jìn)店購(gòu)物，服務(wù)人員以顧客為中心，顧客走到那跟到那，或眼盯到那，其實(shí)顧客不愿意有被跟蹤的購(gòu)物感覺，不愿意聽銷售人員講較多的產(chǎn)品賣點(diǎn)，顧客更愿意自主性購(gòu)買。我們應(yīng)該以互聯(lián)網(wǎng)思維去分析顧客，服務(wù)顧客，才能獲取顧客的心。

電子商務(wù)化的顧客服務(wù)有以下幾點(diǎn)：通過信息渠道給顧客提供信息服務(wù)，比如微信上經(jīng)常發(fā)一些產(chǎn)品生活常識(shí)；通過BBS論壇、QQ、微信朋友圈等渠道建立顧客網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)粉絲；通過定期的沙龍營(yíng)銷活動(dòng)在網(wǎng)上與顧客產(chǎn)生反饋互動(dòng)，比如，顧客有對(duì)產(chǎn)品的不滿意地方或建議，通過企業(yè)自建平臺(tái)去傾訴。

渠道為王范文第5篇

名人演講稿

Mreaker,IbeginbymovingandreadingtheHumbleAddre.

IbegtomovethatanHumbleAddrebepresentedtoHerMajestyexpreingthedeepsympathiesandcondolencesofthisHouseonthedeathofHerMajestyQueenElizabeth,TheQueenMother,whoselifewasgivenutintinglyindevotedpublicservicetotheCountryandtheCommonwealth;whowithhislateMajestyKingGeorgeVIralliedthenationinthedarkestdaysofwarandwhointimesofpeacewasaunifyingfigureforBritain,iiringloveandaffectioninallShemet.

OnFridayHercoffinwillbecarriedinaceremonialproceiontoWestmiterHall,whereitwillLie-in-StateuntiltheeveningofMonday,8April.Membersofthepublicwillbeabletopaytheirreectstherepriortothefuneral,whichwilltakeplaceat1130amonTuesday,9AprilinWestmiterAey.

Mr.eaker,IknowthatthewholeHousewilljoinwithmeinpayingtributetoTheQueenMother,whoforalmostacenturywaspartofourlives,iiredourcountry,arouseditsreectandaffectionandforwhoseserviceandlifewegiveourprofoundthanks.

PartofthefascinationwithTheQueenMotherwasthesheeranofhistorySheencompaed,notjustthegreateventsofthe20thcentury,itswars,theideologiesthatcameandwent,butitstechnologicalandscientificdiscoveries,itsvastlychangingculture.1801comparedto1701wasnodoubtverydifferent.But2001comparedto1901seemsanhistoricageapartandyetShesawitandexperienceditall.