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稻盛和夫的經營哲學范文第1篇

【關鍵詞】稻盛和夫理論 企業(yè)管理 啟示

目前，歐債危機前景不明朗使得低迷的全球經濟更加不景氣。受全球經濟萎縮的影響，加之內部結構失衡的原因，我國經濟下滑趨勢也較為明顯。國家統(tǒng)計局公布一季度GDP同比增速降至8.1%之后，已經連續(xù)多個季度下滑的經濟增長趨勢引起世人關注。提供有關工業(yè)活動狀況的匯豐（HSBC）的采購經理指數預覽值（flash PMI）預示我國經濟疲軟的跡象。5月24日匯豐公布的5月份中國制造業(yè)采購經理人預覽指數為48.7，低于4月份的49.3。已經連續(xù)第7個月位于警戒線以下，顯示工業(yè)活動一直在趨弱。5月份時，已有鐵礦石及電煤合約的中國客戶尋求推遲交貨甚至違約。這似乎表明，中國的鋼廠、建筑工地和工廠有一些不妙的情況。從發(fā)電量、鐵路貨運到銀行貸款，其他經濟風向標也似乎表明了經濟“急剎車”。中國企業(yè)家調查系統(tǒng)4月14日的《2012一季度千戶企業(yè)經營狀況快速調查報告》顯示，一季度企業(yè)經營狀況比2011年有所下滑，企業(yè)盈利空間縮小。調查顯示，一季度企業(yè)經營狀況比2011年有所下滑。訂貨減少，產銷量走弱，產品銷售價格回落。與此同時，企業(yè)成本繼續(xù)上升，社保稅費負擔依然較重，導致企業(yè)盈利空間縮小。

在全球經濟低迷的背景下，我國企業(yè)怎樣才能在危機時代度過難關得以持續(xù)經營呢？稻盛和夫經營之道或許能為我國企業(yè)經營提供一些經驗和啟示。

一 稻盛和夫的企業(yè)經營策略

被譽為“當代松下幸之助”的稻盛和夫是日本的“經營四圣”之一，他27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名“京瓷”）、52歲創(chuàng)辦第二電電企畫株式會社（現(xiàn)名“KDDI”，是日本第二大通訊公司），一手打造了兩家世界500強企業(yè)。他締造了京瓷40余年從未虧損的奇跡，帶領企業(yè)沖破了兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫經濟危機，深諳危機中的經營之道和企業(yè)經營的智慧哲學。2010年又臨危受命，接掌日航CEO帥印，同時被日本前首相鳩山由紀夫任命為內閣特別顧問。并成立“盛和塾”，以培育新時代經營者，其經營哲學被日本企業(yè)界奉為圭臬。

1．“敬天愛人”與“利他”的經營哲學

“敬天愛人”和“利他”是稻盛哲學的圭臬?！熬刺鞇廴恕笔蔷┐傻纳缬?，是稻盛和夫先生一生最為信奉的經營哲學。“敬天愛人”出自明治維新三杰西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓》，這里的“天”是指客觀規(guī)律，也就是事物的本性。所謂“敬天”，就是按事物的本性做事。而“愛人”，就是按人的本性做人，人都是自己的同胞，以仁慈之心關愛眾人就是“愛人”。這里的“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發(fā)點，利他者自利。要從“自我本位”轉向“他人本位”，以“他人”為主體，自己是服務于他人，輔助于他人的。

對于企業(yè)來說，就是要“利他經營”。這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者。要從“企業(yè)本位”轉向“客戶本位”，全心全意為客戶服務。只要為客戶創(chuàng)造了價值，企業(yè)也就可以從中分享價值。做人應該做正確的事情，把員工放在首位，這就是稻盛和夫對“敬天愛人”的詮釋。稻盛和夫相信，所謂經營只能是經營者人格的投影。因此，只要具備做人的正確的判斷基準，就一定能在經營實踐中有效發(fā)揮他的作用。企業(yè)的利他行為可以協(xié)調、緩解利益各方矛盾，而且可以給企業(yè)贏得更好的榮譽，建立良好的形象，增加更多的獲利機會。

2．阿米巴經營法則

阿米巴又稱變形蟲，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境?；诶喂痰慕洜I哲學和精細的部門獨立核算管理，“阿米巴經營”將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”蟲——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營，這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團隊。阿米巴經營提示我們只有以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。將員工的發(fā)展放在首位，是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。

3．十二條經營原則

稻盛和夫堅持以“將正確的事情用正確的方式貫徹到底”為準則，提出了十二條經營原則。也即：明確事業(yè)的目的與意義；設立具體的目標；胸懷強烈的愿望；付出不亞于任何人的努力；追求銷售額最大化和經費最小化；定價決定經營；經營取決于堅強的意志；燃起斗志；拿出勇氣做事；不斷從事創(chuàng)造性的工作；以關愛和誠實之心待人；保持樂觀向上的態(tài)度。

十二條經營原則是稻盛和夫對自己的經營實踐進行深入思考的產物，也是稻盛先生創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的行動綱領。稻盛先生認為，經營成敗取決于經營者的行動。有人說經營是一門技巧，有人講經營是一項藝術，這類說法當然都有它一面之理。從經營十二條看，經營與經營者的人格、意志、精神力之間的關系更大。與其說經營是技巧，是藝術，不如說經營更是一種哲學。

4．六項精進

“六項精進”指的是：付出不亞于任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反??；活著，就要感謝；積善行、思利他；忘卻感性的煩惱。

稻盛和夫的經營哲學范文第2篇

在《活法》一書中，稻盛和夫開宗明義地指出“利他本來就是經商的原點”，他表示：“求利之心是人開展事業(yè)和各種活動的原動力。因此，大家都想賺錢，這種‘欲望’無可厚非。但這種欲望不可停留在單純利己的范圍之內，也要考慮別人，要把單純的私欲提升到追求公益的‘大欲’的層次上。這種利他的精神最終仍會惠及自己，擴大自己的利益?！?/p>

在回答《管理學家》的提問時，稻盛和夫表示，在商業(yè)世界里，利己者雖然能取得一時的成功，但由于利己者凡事只用自己的得失去判斷，因此，很容易掉入陷阱或陷入迷霧，看不清前方的路。有很多人遇到聽上去很好的商業(yè)機會，就去做，但往往會失敗。但如果經營者是利他的，則眼前會一片清晰。因此，會走得很遠，取得長遠的成功。

在演講時，稻盛和夫認為，領導者需要五項資質：擁有使命感、明確目標并實現(xiàn)目標、挑戰(zhàn)新事物、獲得信任和尊敬、擁有關愛之心。這五項資質中，“擁有使命感”、“ 獲得信任和尊敬”和“擁有關愛之心”，都和“利他”息息相關。

成功需要“大義名分”

2010年1月，以78歲的高齡，接手負債達2萬億日元的日航，有沒有想過會失?。吭诨卮鹈襟w提問時，稻盛和夫表示，他主要考慮到兩個問題：如果日航破產，會對整個日本經濟造成非常大的沖擊和破壞；另外，也意味著會有3萬多名日航員工失去飯碗。因此，他最終答應接手日航。但因為對航空業(yè)和服務業(yè)完全不了解，因此也沒有任何信心。因為擁有大義名分（考慮到上述兩個問題），才決定放手一搏，從沒想過會成功或者失敗，而是必須要努力做好。

稻盛和夫認為，雖然很多日本媒體都在猜測他是否會“晚節(jié)不保”，但他并沒有把這些言論放在心上。依靠自己的良心和信念，去做一件事情，最終會有一個結果。只要擁有大義名分和利他的心，就一定能成功。

在談及日航改革時，稻盛和夫表示，統(tǒng)一思維方式非常重要。因此，他和日航的員工一起制定了日航哲學手冊。一個人的力量是有限的，公司全體必須同心同力，來解決問題。在日航，稻盛和夫重新確定了公司的經營理念——要讓員工獲得物質和精神上的幸福。要讓員工意識到，自己不是為了股東或高管的利益而工作，而是為了全體的利益。稻盛和夫認為，不能有利己的思想，要為公司的發(fā)展努力，這才是京瓷哲學的精髓。

稻盛和夫認為，哲學的引入比阿米巴的引入更重要。因為阿米巴是把企業(yè)劃分成一個個獨立核算的單元。如果沒有利他思想作為指導，各個阿米巴就會一味追求經營上的數字，只顧自己，從而破壞整體。

只要導入哲學，公司就會慢慢變好，之后才能導入阿米巴。因此，稻盛和夫表示，在自己退出后，日航是否會走老路，是自己的一塊心病。他最擔心的是，京瓷哲學只是蜻蜓點水，滲透到日航的皮毛，而沒有滲透到日航的內部和骨髓。在公司陷入困境時，大家愿意接受變革，共同打破困境。但現(xiàn)在日航已經轉好，很多人都在談日航的利潤率是世界第一，在今年日航可能會在日本重新上市，等等。他也非常擔心，在日航形成的新哲學是否會稀薄化。因此，雖然他現(xiàn)在只擔任日航的名譽會長，但還是會去現(xiàn)場，看看員工的工作情況和哲學的普及程度。

用努力彌補利他的“不足”

在競爭激烈的商業(yè)社會，稻盛和夫提出，經營者需要利他而非利己，可謂獨樹一幟，給世人帶來了不一樣的啟示。

稻盛和夫表示，雖然利己是資本主義發(fā)展的根本和動力，美國經濟學家也表示，社會就是由強烈的欲望推動的。但他仍然認為，經營者應該追求利他，面對他人（員工和客戶），要有一顆善良的心。只有這樣，公司才能獲得長遠的發(fā)展。

面對利己的競爭者，利他者應該如何面對？在回答《管理學家》的提問時，稻盛和夫給出的答案是“付出不亞于任何人的努力”，“別人做到一，你就做到五，甚至是十，這樣就會彌補利他的‘不足’，從而取得成功”。

利他不代表軟弱

稻盛和夫的經營哲學范文第3篇

人物標簽

稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，京瓷創(chuàng)始人、京瓷名譽會長、“盛和塾”創(chuàng)辦人，成就了京瓷和KDDI兩家名列全球500強的大企業(yè)。創(chuàng)設“京都賞”，為每年表揚鼓勵對人類社會發(fā)展具有卓越貢獻的人士。

往年六月的重慶已正式邁入夏季，可是今年接連幾日的陰雨天似乎還沒停歇的意思，晝夜肆無忌憚地下雨浞濕了房屋、路面，江水驟然漲起，厚重的潮濕味籠罩著整座城，這一天的重慶將迎來一位大人物。纏綿的天氣原本讓人多少有些隱隱不安，沒想到曠日持久的綿雨在這一天竟沒有征兆地放晴，似乎冥冥中有誰在繾綣這位遠道而來的老人，難得的陽光便是這座城市贈予他最好的見面禮。

這天的重慶大劇院內座無虛席，比平日里熱鬧許多，來自四面八方近1800企業(yè)人聚集一堂，就為與他見上一面，聆聽他的金玉良言。

從成田出發(fā)，坐了6個多小時的飛機，抵達重慶后就馬不停蹄地瀏覽了洪崖洞，品嘗了重慶的名小吃，還感受了爬坡上坎的重慶。如此頭腦清晰、精力充沛，這位80歲老人憑此就讓我們看到了他的與眾不同。

當這位頻頻出現(xiàn)在國內外熒幕上的老人步入會場，場下所有的人不約而同地起立鼓掌，被久久不息的掌聲簇擁的這位就是——大名鼎鼎的稻盛和夫，依舊是那身標志性的行頭，銀絲白發(fā)、金邊眼鏡、西裝革履及溫潤和煦的笑容，看上去比熒屏上的他更和善、更親切。

對于稻盛和夫先生最初的了解，大多人都源于他是日本企業(yè)界“經營四圣”之一這一響亮的名號。被公認的日本戰(zhàn)后經濟崛起中最卓越的四位企業(yè)家，分別是松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎和京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫，他是四位中目前惟一健在的老人。

這次訪問重慶是他的第一次，或許這也將是這位80歲高齡的老人唯一一次來重慶。

寶刀未老再出山 接手“爛攤子”

日本企業(yè)界“經營四圣”中唯有稻盛和夫創(chuàng)辦了兩家世界500 強企業(yè)，制造業(yè)京瓷集團和通訊公司KDDI。他率領的京瓷沖破了兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫危機，締造了京瓷50 年從未虧損的奇跡。

兩年前的二月，稻盛和夫正式出任日本航空公司新任董事長兼首席執(zhí)行官，宣布接手日航的當天正是他的78 歲生辰。稻盛和夫曾創(chuàng)辦了兩家世界500 強企業(yè)。27 歲時，大學畢業(yè)沒幾年的稻盛和夫創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會社（京瓷）；52 歲時，稻盛和夫成立KDDI，向壟斷日本通信市場100 多年的國營企業(yè)NTT挑戰(zhàn)。13 年前，65 歲的稻盛和夫退居二線，皈依佛門，潛心修煉心智，僅擔任京瓷和KDDI 的名譽會長。

關于稻盛和夫他如何創(chuàng)業(yè)成功，如何將兩家企業(yè)做到全球500強，如何皈依佛門……這些陳年往事已被世人所熟諳，而近來倍受關注的是關于年事已高的他仍舊出山拯救日航一事，此壯舉讓多少人嘆為觀止。當被問及以78歲的高齡接手負債達2萬億日元的日航，是否想過失敗后怎么辦時，這位老人的回答讓人肅然起敬。

“日航如果破產，對整個日本經濟的沖擊和破壞影響會非常大，同時也意味著有3萬多名日航員工失去飯碗，因此我最后才答應接手日航。我對于航空方面的經營一無所知，就決定放手一搏，也沒想過最終是否成功。”13年前，稻盛因胃癌胃部被切去2/3，投入佛門13 年后歸來的“經營之圣”寶刀未老，為了日航員工的幸福決定再度出山。

接手日航這個被稱為“燙手山芋”之初，日媒上反對的聲音如潮水般襲來。鑒于日航內外復雜的各種關系，不僅沒有哪位企業(yè)家敢來趟這潭渾水，他們更不看好稻盛的大膽作為，外界紛紛猜測他或許會因此而“晚節(jié)不?！?，對于滿天紛飛的流言蜚語，他置之不理，堅持依照自己的良心和信念做事，時刻保持著“利他之心”。

在急功近利、自我中心、浮躁喧囂的現(xiàn)實社會中，曾有人認為稻盛的利他哲學，似乎過于高尚，正所謂“陽春白雪，和者蓋寡?！倍鳛椤伴T外漢”的稻盛就想借此機會用自己的實際行動來證明是他的經營哲學拯救了日航這個“爛攤子”。

用哲學思想締造經濟帝國

“如果你自己能夠描繪成功的過程和情景，那么你的成功概率就極高。閉上眼睛想象成功的景象，如果它在你頭腦里能形成清晰的、符合邏輯的印象，那么你就一定能成功。”這是稻盛哲學的其中一條。接任后的稻盛先生仿佛看到了日航重建的過程以及日航涅重生后的美好前景，身為領軍人他帶領著全體日航員工重獲新生，氣勢如大刀闊斧般宏大。

年輕時的稻盛和別人沒有什么不同，這位傳奇人物出身貧寒，在家里七個孩子中排行老二，全家靠賣鹽、賣肥皂、替人加工紙袋度日。他的前半生挫折連連，幼時患肺結核，險些喪命，青少年時期，中學、大學、就職考試一路落第，好不容易在縣立大學學了“應用化學”，立志從醫(yī)，進公司時又不得不改行從事“無機化學”。一切仿佛是瞑瞑之中的命運的某種安排，最后成就稻盛和夫事業(yè)的就是“無機化學”中的工業(yè)陶瓷。

他所在的工廠瀕臨倒閉，員工常常罷工。當時跟稻盛和夫一起去的4 個大學生全都辭職走人，只有稻盛留了下來。他吃住在實驗室，一次又一次地在頭腦中模擬推演，才做出了世界領先的發(fā)明，給快要倒閉的工廠帶來了生機。

稻盛和夫的經營哲學范文第4篇

《稻盛和夫的最后一戰(zhàn)》讀后感

本書記載了稻盛和夫先生在2010年臨危受命，執(zhí)掌瀕臨破產的日航，在短短的1155天內，讓日航扭虧為盈，而且重新上市的事跡。本書由日本著名產經記者大西康之撰寫，其對稻盛和夫拯救日航的歷程進行了深度的調查，并在本書中詳盡地披露了日航復興背后大量鮮為人知的細節(jié)。

日本航空公司JAL是日本乃至整個亞洲規(guī)模最大的航空公司，為世界第三大航空公司，曾一度被視作“日本株式會社”戰(zhàn)后經濟繁榮的驕傲象征。但是身為國策企業(yè)，從創(chuàng)立伊始便受到國家扶持，也因此淪落為政客和官僚的政治玩物，最終因為官僚主義侵蝕使其日常運營陷入了惡性循環(huán)，導致宣布破產。面對這樣一家企業(yè)，很多人都對它失去了信心，正如稻盛和夫自己所說的：“全日本都聞到了JAL腐爛的臭氣，所以當時很多人都認為重建是不可能的”。其實當時的稻盛和夫對JAL也是極其厭惡的，曾以一句“隔行如隔山，我對航空業(yè)一無所知”拒絕國土交通相請他出山幫助JAL重建。過后，稻盛這樣想過：“如果我能成功讓‘腐爛的JAL’重新站起來，那么很多因為不景氣而受苦的企業(yè)看到這一幕就會想：‘既然JAL能夠做到，我也應該能做到?！麄冏匀粫颖杜?，沖破困境?！闭沁@種“利他之心”的理念，想通過這種方式改變日本的想法讓稻盛和夫最終臨危受命，出山幫助JAL重建。

在幫助JAL重建的過程中，稻盛和夫引進了他的稻盛哲學還有阿米巴經營模式，其實稻盛和夫所用的方法并不是宗教性的抽象信條，更多的是細節(jié)性的經驗，如票據的寫法、改變會議流程等。稻盛說：“不要撒謊，成為一個正直的人；不要貪得無厭，不要給別人添麻煩，要親切待人。這些都是小時候父母和老師教過我們的那些身為一個人必須遵守的規(guī)則。只要遵守這些‘理所當然的準則’管理企業(yè)就可以。”稻盛在JAL也是如是的重復著這些“理所當然的事情”。他以身作則，身體力行感染和教導員工們從細節(jié)處開始改變工作方式，改變自己。很快，JAL員工的工作面貌煥然一新，在這樣的氣氛下，JAL變得也以前大相徑庭，完成重建也慢慢提上日程。

誠然，稻盛和夫是一位具有傳奇色彩的企業(yè)家、傳道者。但我還是覺得這本書把稻盛神話了，見仁見智吧，稻盛這位管理大師獨特的經營哲學和管理法則，確實有很多值得我們好好學習的地方，我個人最喜歡的是“作為人，何為正確？”。

稻盛和夫的經營哲學范文第5篇

兩個風格迥異的知名實業(yè)家，一個敬天愛人的經營之圣，一個直率敢為的汽車瘋子，均于2010年初相繼接手一個無以為繼的知名企業(yè)，在如何改造新企業(yè)上，兩人的想法與做法有著天壤之別，誰的做法更適合變革之道，誰最終能夠拯救陷入困境的企業(yè)？

兩人對于新接手的企業(yè)，用什么方法去改造？如何建立領導者權威？又如何推進新運作模式？這里分別給出了管理改善與市場牽引、故事引領與藍圖規(guī)劃、原型改造與體外循環(huán)的方案。

管理PK市場稻盛和夫是日本的經營之圣，曾創(chuàng)立了兩家世界500強企業(yè)，在多年經營過程中，創(chuàng)立了阿米巴經營模式與敬天愛人的經營哲學。稻盛和夫認為“希望將這些傳授給日航的每一位員工，日航重建成敗的關鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制。”

而李書福對沃爾沃的收購，則是典型的以市場換技術案例。吉利依托中國汽車市場——全球最大新車市場的主場優(yōu)勢。李書福說：“中國這一全球最大的汽車市場將成為沃爾沃轎車的第二個本土市場?！?/p>

稻盛和夫重組一家重病垂危、關系復雜的大型國企與之前在白紙上初創(chuàng)民營企業(yè)，是完全不同的，其面臨的文化挑戰(zhàn)將是成功關鍵。李書福的市場方案，對中國市場的判斷是正確的，但低端市場的吉利能否理解高端市場的運營與競爭，這才是決勝的關鍵。

故事PK藍圖領導力大師約翰·科特認為變革能否成功，70%-90%歸因于領導力，領導力體現(xiàn)在領導者是否具備遠景規(guī)劃能力與令人震憾的故事。

稻盛和夫在65歲退出經營第一線，投入佛門，13年后的今天，以78歲的高齡再出江湖，拯救日航于水深火熱之中，本身就是一個絕佳的故事。而媒體的推波助瀾更是讓這個故事有些悲壯與震撼力。

李書福面對業(yè)界蛇吞象的質疑，更多描述了沃爾沃轎車短期贏利的藍圖?——繼續(xù)單獨運作的沃爾沃轎車將于2011年實現(xiàn)盈利，只要將銷量從2009年的30萬輛提到到37萬輛，沃爾沃就能夠實現(xiàn)目標。

稻盛和夫通過講故事使管理層忠心跟隨，并愿意做出犧牲，李書福則是通過建立相對容易現(xiàn)實的目標，來鼓舞管理層的斗志。兩種情景、兩種領導力，應該都是兩位在各自社會下成功的本錢，相信也是相應背景的最優(yōu)選擇。

原型改造PK體外循環(huán)日航與沃爾沃長久以來，都建立了自己完整的一套運作體系，并且形成了一種穩(wěn)態(tài)，雖然這種體系是低效率、高成本的。如何打破這個鐵屋子，是所有變革者的核心命題。

企業(yè)再生支援機構的變革計劃中，明確要求日航裁減1/3員工與1/2子公司，對原有體系的大規(guī)模再造與稻盛和夫的經營哲學有著理念沖突，這為變革帶來了一些不確定性。

李書福在收購合同條款中，明確吉利集團將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時現(xiàn)有的工廠，不對原有體系進行改造，利用買到的核心技術、專利等知識產權在中國新建設生產線，以國產品牌身份獲得政府采購支持而發(fā)展，這對技術實力、品牌價值、管理技能，都不占任何優(yōu)勢的吉利可能更有可行性。