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飲料陳列協(xié)議范文第1篇

一、分解“推”實戰(zhàn)動作

1、 進入流通：

飲料入市的常規(guī)市場操作手法是先做流通（批發(fā)渠道）、后做終端渠道，如何實現(xiàn)快速入市呢？例如健力寶為了加快2007年新包裝上市進度，確保春節(jié)期間新包裝能夠順利過渡，在經(jīng)銷商1月份開單現(xiàn)返政策基礎(chǔ)上，額外按1.5%的力度給予新包裝產(chǎn)品的隨車搭贈獎勵；為了快速搶占流通渠道，加強健力寶新包裝的推廣，同時對經(jīng)銷商下線的批發(fā)商進行首單有禮活動，批發(fā)商第一批進貨滿10箱贈2箱產(chǎn)品，給批發(fā)商一個增加獲利的機會，也同時實現(xiàn)了健力寶2007年新包裝產(chǎn)品快速進入市場。

2、 產(chǎn)品上架：

飲料進入流通后，接下來就要進入終端上架了，各飲料公司采用了不同的方式方法，比如健力寶第五季終端鋪市時每家店進1箱第五季產(chǎn)品，每箱贈1瓶本品，另外回收1個紙箱（目的是讓產(chǎn)品上架）再贈2瓶第五季純水（價值1.20元）；王老吉鋪市時終端店進貨后可參與陳列有獎活動，終端店陳列5排2層（5*2）王老吉產(chǎn)品10罐，1個月獎勵6罐產(chǎn)品（價值18元）；統(tǒng)一鮮橙多在學(xué)校產(chǎn)品上架，與店主簽定買斷貨架專用協(xié)議，每個月贈2箱產(chǎn)品（價值30元）；可口可樂在啟動鄉(xiāng)鎮(zhèn)時只要店方全品類進可口可樂產(chǎn)品約30箱，就贈送1個四層方形陳列架和1把廣告?zhèn)?；但這些不是最好的方法，農(nóng)夫果園在某市場把每家每月陳列10瓶產(chǎn)品給30元（50瓶純水）費用的活動（共計500家）執(zhí)行成買1瓶飲料贈1瓶純水（每家店限10瓶）共計2500家，這是筆者見過最快最有效面積最廣的產(chǎn)品上架方法。

3、 設(shè)備投入：

飲料進入終端上架后，需要生產(chǎn)廠家投入設(shè)備了，以前我們常見的是可口可樂在街頭的現(xiàn)調(diào)機和自動售貨機，再后來是康師傅在售點的廣告?zhèn)愫捅?，現(xiàn)在是王老吉強勢的終端設(shè)備投入，王老吉在現(xiàn)代渠道投入有展示架、冰箱/冰柜、促銷臺、吊旗、海報、價格牌、以及形象造形和形象包柱等；在餐飲渠道投入有店招、易拉寶、吊牌、串旗、海報、圍裙、椅套、紙巾、壓簽桶、菜譜架等；在小店渠道投入有店招、雨蓬、冰箱/冰柜、陳列架、吊旗、吊牌、海報、圍裙、貨架插卡、價格牌等；在特通渠道投入有店招、廣告?zhèn)恪⒆酪?、陳列架、試飲?冰柜、吊旗、海報、圍裙、價格牌等；在批發(fā)渠道投入有店招、雨蓬、廣告?zhèn)?、空箱、海報、串旗等；這些設(shè)備投入讓我們感覺王老吉產(chǎn)品無處不在，有利于產(chǎn)品銷量的提升。

4、 生動化陳列：（本節(jié)摘自中國營銷傳播網(wǎng)李鐵君《銷售執(zhí)行：百事可樂制勝終端的營銷利器》）

在全世界，百事產(chǎn)品的50%以上都是因消費者沖動而購買。使產(chǎn)品生動化是百事銷售業(yè)務(wù)代表的第二個職責(zé)，產(chǎn)品生動化是銷售業(yè)務(wù)代表在零售點內(nèi)為使百事產(chǎn)品對消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力所做的一切。為了履行產(chǎn)品生動化的責(zé)任，百事銷售業(yè)務(wù)代表必須做到以下幾點：

① 確保百事產(chǎn)品陳列在最佳地點。

② 保持和增加所有百事產(chǎn)品的貨架空間。

③ 按“百事模式”的產(chǎn)品生動化標(biāo)準(zhǔn)陳列百事產(chǎn)品。

④ 充分利用零售點給予百事產(chǎn)品陳列的空間。

⑤ 使用售點廣告（如貨架說明牌、海報、LOGO等）來刺激產(chǎn)品銷售。

⑥ 在百事產(chǎn)品上標(biāo)明價格，特別在所有促銷性陳列的產(chǎn)品上，并且做好產(chǎn)品的清潔與輪轉(zhuǎn)。

⑦ 使產(chǎn)品生動化并供足所有的次要陳列品和冰柜/冰柜的存貨，以便出售更多的快銷產(chǎn)品。

“百事模式”的產(chǎn)品生動化擁有10項執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對百事銷售業(yè)務(wù)代表在實際執(zhí)行中起到明確的指引作用。它們包括：

① 地點：百事產(chǎn)品應(yīng)成為消費者在零售賣場的人行通道中，首先看到的軟飲料，因為這樣將有利于刺激消費者的沖動性購買。

② 位置：每種品牌和包裝的產(chǎn)品在某一市場的所有銷售點均應(yīng)按統(tǒng)一的次序陳列，這會使產(chǎn)品的外觀一致，并且有易于陳列管理。

③ 空間：百事產(chǎn)品應(yīng)具有與其銷售占有率相等的或更多的貨架空間。任何產(chǎn)品的市場占率最直觀的體現(xiàn)就是其貨架的空間占有率，而百事公司每一種產(chǎn)品占有貨架空間的大小都與其銷量有關(guān)，所以遵循這一原則可以防止產(chǎn)品脫銷并保護產(chǎn)品的市場有率。

④ 縱向排列：產(chǎn)品應(yīng)按包裝的規(guī)格不同縱向展示，這樣可以產(chǎn)生最大的廣告牌效應(yīng)，以產(chǎn)生強大的視覺刺激，并更容易令消費者迅速做出購買決定。

⑤ 中心集中排列：銷量較少的品牌應(yīng)該橫向排列，這樣可以增加陳列外觀，為次要品牌的產(chǎn)品提高可見性。

⑥ 利用空間：陳列的產(chǎn)品應(yīng)時常進行調(diào)整，以消除空間浪費的現(xiàn)象。這樣可以增加存貨，減少脫銷并提供更好的陳列外觀。

⑦ 購貨點（POP）廣告：在所有陳列品處應(yīng)使用清潔而新穎的購貨點廣告，它可以為百事產(chǎn)品在商店內(nèi)做廣告，同時以支持產(chǎn)品的賣場競爭并且達到促進產(chǎn)品銷售的目的。

⑧ 標(biāo)價：所有百事產(chǎn)品和貨架上均應(yīng)明確標(biāo)價，這將把消費者的注意力引向百事產(chǎn)品，并能表示出在價格上的競爭力。

⑨ 包裝面向：每種包裝產(chǎn)品在陳列的過程中應(yīng)使其中文標(biāo)志面向消費者，這將改善產(chǎn)品陳列的外貌，同時還會售出有吸引力的包裝圖形。

⑩ 輪換和清潔：包裝品的輪換和陳列品的清潔是銷售業(yè)務(wù)代表的日常服務(wù)工作之一，整齊的產(chǎn)品陳列和清潔的產(chǎn)品外包裝是具有競爭力的優(yōu)勢。同時，秉持產(chǎn)品先進先出的原則，即先出廠的產(chǎn)品陳列在前，后出廠產(chǎn)品陳列在后以最大限度地保證產(chǎn)品的新鮮程度。

5、 營銷創(chuàng)新：

在飲料營銷創(chuàng)新中最成功的要數(shù)康師傅綠茶，酒吧里12年的芝華士1瓶售價480元，每瓶搭贈6瓶康師傅綠茶進行勾兌飲用，一個酒吧一個月要賣300-500箱康師傅綠茶，銷售量大得驚人。另一個案例是第五季番石榴汁營銷創(chuàng)新，現(xiàn)在在廣東第五季番石榴汁配搭伏特加是一種最為流行的喝法，完全由健力寶公司營銷獨創(chuàng)、自行調(diào)試出來的經(jīng)典力作，以泰國進口的番石榴為主要原料，為了在伏特加烈性口感中呈現(xiàn)出番石榴特有的香醇風(fēng)味，加入了第五季番石榴果汁，讓泰國番石榴汁能與俄羅斯伏特加融合出前所未有的滋味，讓您不僅聞到醇厚的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強勁十足的烈性！（簡單制作方法：第5季番石榴汁1/3杯，伏特加1/3杯，冰塊5塊，以上搖均勻即可飲用）

二、分解“拉”實戰(zhàn)動作

1、提高知名度：

在提高知名度方面，飲料公司大都使用媒體廣告，效果最快的當(dāng)然是電視廣告了，達利園一直在做食品行業(yè)，其產(chǎn)品品牌“達利園”、“可比克”、“好吃點”都很出名，2007年度，達利園在全國38家強勢的媒體投入電視廣告，進行推廣達利園飲料，欣起一股飲料風(fēng)暴，陳道明為和其正涼茶形象代言人，劉若英為茶飲料系列和果汁系列形象代言人，高圓圓為乳飲料系列和植物蛋白飲料系列形象代言人。由于王老吉涼茶搶入為先宣傳“怕上火，喝王老吉”并占據(jù)"預(yù)防上火的飲料"品牌定位，達利園為提高和其正涼茶知名度，在央視播出“和其正涼茶”廣告篇：“火鍋好吃，容易上火，和其正涼茶，清火氣；熬夜傷神，和其正涼茶，養(yǎng)元氣；清火氣，養(yǎng)元氣，中國涼茶和其正。”真誠祝愿達利園通過強勢的媒體推廣，能“譜寫食品工業(yè)傳奇、再鑄中國飲料輝煌、打造中國民族品牌?！?/p>

2、消費者試飲：

做飲料營銷的同行可能知道這樣一個公式：

市場銷量=消費者數(shù)量*購買頻率*單次飲用量

為了尋求和培養(yǎng)目標(biāo)消費者，許多飲料公司常采用消費者推廣方式，例如王老吉經(jīng)常在餐飲搞試飲活動，在一個中心市場（省會城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大，推廣方式是招聘促銷小姐，每個點提供12-24支品嘗品，每支產(chǎn)品要求冰鎮(zhèn)1小時以上（淡化其中藥味），要倒6小杯給6個客人喝，目的是讓更多的消費者品嘗到王老吉的味道，并向消費者宣傳其下火的功能，同時培養(yǎng)更多的目標(biāo)消費者；可口可樂的健康工房上市時也采用了類似的贈飲活動，筆者印象最深的是大學(xué)時可口可樂搞的贈飲樂園，至今都被影響不由自主地消費可口可樂。

3、培養(yǎng)忠誠度：

在培養(yǎng)經(jīng)銷商忠誠度方面，娃哈哈“聯(lián)銷體”渠道模式做得很好，主要包括：打款返利，廣告力度，促銷支持，區(qū)域沖貨保障和嚴(yán)格控制區(qū)域價格，其構(gòu)架為：總部——各省分公司——各區(qū)域辦事處——經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——零售終端。做娃哈哈的經(jīng)銷商，必須年底簽訂“聯(lián)銷體協(xié)議”后，先給娃哈哈打進第二年銷售額10%的保證金，而娃哈哈在保證金到賬后將支付高于銀行利息給他們。同時，娃哈哈還嚴(yán)格規(guī)定了銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者則被淘汰，它已將經(jīng)銷商與娃哈哈的利益緊緊捆綁在了一起，經(jīng)銷商的忠誠度當(dāng)然很高。

消費者就是上帝，消費者決定了一切，在培養(yǎng)消費者忠誠度方面，可口可樂做得最好，可口可樂作為一個已經(jīng)成功經(jīng)營100多年的品牌，現(xiàn)在依然年輕充滿活力，就是因為可口可樂一直保持與消費者的相關(guān)性，充分了解目標(biāo)消費群體的思想觀念，知道他們的主張和價值觀點，然后適當(dāng)?shù)恼{(diào)整產(chǎn)品，使產(chǎn)品所能提供的功能與消費者的生活和需求是相關(guān)的，迎合主流市場，適應(yīng)每一個時代的發(fā)展，才能與時俱進，才能保證品牌的不衰，永遠充滿活力，消費者的忠誠度當(dāng)然很高。

4、建立消費偏好：

飲料陳列協(xié)議范文第2篇

城市經(jīng)理臨危受命

K公司的茶飲料多年來雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實現(xiàn)銷量翻兩番的目標(biāo)。

肖邦3月份剛從銷售主任提升為該市的城市經(jīng)理。在過去的一年半時間里，這里換了3個城市經(jīng)理。“我會不會又是一個炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。

這個市場一直是T公司的包袱，近年來公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專案”中，投入幾乎是一個小企業(yè)全年的營業(yè)收入。但營業(yè)單位為了完成業(yè)績目標(biāo)，管控費用不利，大把的錢用在了買業(yè)績上，渠道促銷甚至做到了一搭一。

兩個月的銷量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫存超高，消化緩慢，后期市場出現(xiàn)大量即期品或過期品；價盤被促銷沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴(yán)重透支；費用被亂用，腐敗滋生……后來專案被上層叫停，業(yè)務(wù)人員無法兌現(xiàn)先前對客戶的承諾，公司信譽一敗涂地，T與K的差距也由此拉開。

上任的第一天，肖邦迫不及待地展開了市場調(diào)研。

危機與機會同在

批發(fā)大戶如脫韁之馬

K公司剛在2月份開過一次成功的水頭定貨會，當(dāng)月全省業(yè)績完成了2300萬元，僅這個市就占了30％，批發(fā)門店堆滿了K品牌的飲料。

肖邦走訪了一個批發(fā)市場的十幾家批發(fā)商，銷售T牌茶的客戶不到一半，且?guī)齑媪亢苌?。大多?shù)客戶抱怨T牌茶的價格混亂，利潤太低，銷貨慢，因此不敢多進貨。

這個批發(fā)市場的銷售占市場的一半，聚集著許多食飲批發(fā)大產(chǎn)。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見得買賬。

批發(fā)渠道是T與K銷量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷商，分銷能力強，協(xié)助K輻射二批。但雙方?jīng)]有協(xié)議約束，為了搶客戶和銷量，大批經(jīng)常竄貨，把K產(chǎn)品的價格殺到了極點。K公司權(quán)衡利益，沒有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣。

困難和機會并存，多年的銷售經(jīng)驗讓肖邦對這個批發(fā)市場產(chǎn)生了一種強烈的欲望。

終端客戶興致不高

隨后肖邦拜訪了聯(lián)豐超市――當(dāng)初的小食雜店現(xiàn)在已經(jīng)是擁有三家門店的連鎖超市。肖邦還是終端業(yè)務(wù)員時，這家店就被他做成了VIP客戶，聯(lián)豐老板――直欽佩這個敬業(yè)且有夢想的年輕人。

聯(lián)豐超市的貨架上不規(guī)則地擺放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競品的陳列面整齊劃一；門口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產(chǎn)品。

聯(lián)豐老板帶著一絲愧疚對肖邦大吐苦水。肖邦離開之后，T公司業(yè)務(wù)人員頻繁更換，加上業(yè)務(wù)員缺乏責(zé)任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經(jīng)過了報廢期，業(yè)務(wù)員滿口空話，主管打太極，聯(lián)豐一氣之下把冰箱當(dāng)廢品賣了。T產(chǎn)品沒有機會進入別人的冰箱，端架協(xié)議也遲遲不續(xù)簽，到了可賣可不賣的地步。

聽完訴苦，肖邦反倒覺得愧對老客戶。聯(lián)豐的問題只是眾多終端客戶問題的一個縮影，經(jīng)營策略的失誤，如骨牌效應(yīng)一樣，一系列的問題顯露無疑。

肖邦也看到，對手在終端的表現(xiàn)也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業(yè)務(wù)員只掌控著一些A類店，大部分的B、C類客戶均由批發(fā)滲透。T一旦加強掌控終端客戶，必將強烈沖擊K的終端堡壘。

團隊脆弱

再偉大的營銷策略也要由基層的營銷人員來實現(xiàn)。

二月份經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的離職率達到了40％，眼下隊伍補齊了，可多是新手，單兵作戰(zhàn)能力非常有限，團隊?wèi)?zhàn)力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團隊”必定夭折，這要求統(tǒng)帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。

K公司人數(shù)與T公司旗鼓相當(dāng)，但個人業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗要比T優(yōu)勝得多。不過K在市場上一枝獨大，業(yè)務(wù)員疏于客戶拜訪，市場敏感度下降，團隊的戰(zhàn)斗力也打了折扣。

穩(wěn)戰(zhàn)破敵四法則

法則1：建設(shè)團隊肖邦深知當(dāng)務(wù)之急是要打造一支高效能動的戰(zhàn)斗隊伍。他迅速展開了以下工作：

1．建立團隊核心。

把業(yè)務(wù)員分為五個小組，每組選取一名資歷較老的為組長，授予一定權(quán)力(如組員月度考核評分)，并按要求有步驟地幫扶組員。

首先，建立協(xié)同拜訪制度，每位組長每天安排一兩個小時協(xié)同組員拜訪客戶，現(xiàn)場指導(dǎo)組員執(zhí)行拜訪八步驟。

其次，每天晨會上，每人要總結(jié)前一天的工作狀況，做好當(dāng)天的工作計劃，同時找出問題，相互學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗。

最后，每周舉行小組間對抗性活動(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營造小團隊精神。

骨干人員起了至關(guān)重要的引導(dǎo)作用。他們的責(zé)任心和積極性被調(diào)動了起來，團隊的集體榮譽感也逐步萌生。

2．精神鼓動與物質(zhì)獎勵并舉。

銷售團隊大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，讓他們找到留在企業(yè)的價值。肖邦整理出他在T公司6年的成長歷程，并從總公司請來金牌講師，用鮮活的案例給業(yè)務(wù)員做了一次生動的職涯規(guī)劃。下屬觸動很大，心態(tài)上有了很大的轉(zhuǎn)變，穩(wěn)定了軍心。

3．正確的績效評估。

肖邦向總公司提出申請，頭3個月的業(yè)績目標(biāo)打折計算獎金：從第一個月達成業(yè)績目標(biāo)70％開始，逐步遞增到第三個月的90％，業(yè)務(wù)員只要能完成，即可領(lǐng)到業(yè)績獎金。看到了有望完成的目標(biāo)，對很久都沒有達成業(yè)績目標(biāo)的業(yè)務(wù)員來說，無疑是一針興奮劑。

肖邦還在經(jīng)營部設(shè)定了評比制度，每周／每月評選最佳銷售之星和最佳優(yōu)秀團隊，激發(fā)潛能，快速提升團隊的整體戰(zhàn)斗力。

法則2：直插終端

肖邦把市區(qū)劃分為十個片區(qū)，并分為ABC三等。A級區(qū)在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級區(qū)在學(xué)區(qū)和工廠區(qū)，那里消費集中，單點銷量最大；C級區(qū)范圍很廣，點多且雜，不易按線路維護。

配合多樣化的贈品，肖邦計劃在一個月內(nèi)完成對全市3000家店面的掃街式鋪貨。

1．將目標(biāo)分配到每人每組每天，每三天小結(jié)一次，每周大結(jié)一次，進度落后的個人和小組及時查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現(xiàn)象。

2．A級和B級區(qū)的業(yè)務(wù)員做好路線管理，每個業(yè)務(wù)員每天拜訪客戶數(shù)不少于50家，每家至少一周一次，A級點不低于兩次，并填寫好每個客戶的交易記錄。

3．為消除客戶對業(yè)務(wù)員的不信任感，要求各區(qū)的配送商派一名工人協(xié)助業(yè)務(wù)員鋪貨。在每一家店內(nèi)的顯眼位置貼上T公司的客戶服務(wù)卡，上面印有業(yè)務(wù)員、配送商、業(yè)務(wù)主管的電話，

客戶有問題可以馬上反映。這一招增進了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進度。

4．跟市面旺點簽訂陳列協(xié)議書，給予陳列費用支持，保證陳列不被競品破壞。業(yè)務(wù)員所到之處，先動手做陳列，搶奪陳列面，讓產(chǎn)品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業(yè)務(wù)員要想方設(shè)法多擠入。

5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見度為100％。店鋪是點，街道是線，片區(qū)是面。點連成線后，才更容易帶動整個片區(qū)。

6．片區(qū)銷售勢頭起來之后，針對個別K公司的頑固點，采用先試賣(免費贈送若干瓶)后進貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。

7．C級區(qū)域網(wǎng)點分散，為節(jié)省人力，組成一支3人的車銷隊伍，開展周期性的車銷和鋪貨，以提升C級區(qū)的能見度。車銷在鋪貨時會提供當(dāng)?shù)囟穆?lián)系方式，方便店面今后向他們進貨。

T公司一番動作下來，K公司明顯感覺其凌厲之勢，隨即展開跟進性反擊。K公司沒有時間快速動員批發(fā)商，批發(fā)商也不會賣力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈原產(chǎn)品、購買陳列的方式對終端鋪貨。

K品牌平日里靠二批掌控終端，業(yè)務(wù)員對終端不熟，有的業(yè)務(wù)員還習(xí)慣了對客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買賬。而且，廠家低價直插終端，截走了二批銷量，二批很快開始跟公司打起了價格戰(zhàn)。最后K公司的鋪貨行動不得不草草收場。

這讓T公司抓住了戰(zhàn)機。肖邦要求每個業(yè)務(wù)員一定要抓住重點客戶，公司則配合小贈品，做好這些客戶的客情；業(yè)務(wù)員專人專線，線路主管必須堅持協(xié)同拜訪，對客戶保持很高的熟悉度，隨時應(yīng)對對手的反擊。

頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務(wù)水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開了終端的大門，如期完成了鋪貨目標(biāo)，T在終端的熱銷態(tài)勢呼之欲出。

法則3：廣而密的地面推廣

T公司原計劃本年度主推新品花茶。可是競品的綠茶銷量甚大，只要搶到一定的市場份額，就是一個很大的成長。而且，渠道未穩(wěn)，倉促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說服了上層，仍將成長較快的綠茶作為地面推廣的重點。

1．在全市最旺的兩條商業(yè)街，每個周末安排一場以綠茶為主題的大型推廣活動，為期3個月。

2．為配合大型推廣活動，在一些學(xué)校點和商業(yè)旺點輔以小型或中型的推廣活動，每周不少于30個場次。

廣而密的推廣活動，加深了消費者對T牌茶的認知度，拉動了購買。

法則4：抓大批，做二批

終端拉動起來了，下一步該進攻批發(fā)市場了。

肖邦深知批發(fā)的重要性，從來沒敢說只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣貨(比如其他空白市場)大多還要靠批發(fā)。

K公司早先開過訂貨會，搶先把批發(fā)商壓得盆滿缽滿，經(jīng)過兩個多月的消化，批發(fā)商的庫容已經(jīng)正?；?。時下正是飲料銷售旺季，各種飲料紛紛開市，倘若T公司此時再開定貨會，只能自討沒趣――批發(fā)商不會傻到在倉庫里塞滿一個產(chǎn)品。

所以肖邦舉辦了一場全市批發(fā)商聯(lián)誼會，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專業(yè)的批發(fā)商經(jīng)營講座。

聯(lián)誼會很成功，邀請200家批發(fā)商，90％到場。肖邦在聯(lián)誼會上檢討了T公司最近兩年的市場策略失誤，闡述了調(diào)整后的市場經(jīng)營方向，并向批發(fā)商保證，T公司一定不會忘本，會堅定不渝地保護批發(fā)商的利益。這給即將開始合作的批發(fā)商吃了顆定心丸。

聯(lián)誼會上，肖邦還推出了銷售新策略：

1．針對大批：用協(xié)議的形式穩(wěn)定大批的價格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷外，還設(shè)定月目標(biāo)并結(jié)算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價格戰(zhàn)，對這一政策相當(dāng)擁護。

2．針對二批：除了配合渠道促銷外，另挑選50家門店較好且相對集中的批發(fā)網(wǎng)點，掛橫幅做堆箱，支付陳列費。由于K品牌自認其茶產(chǎn)品無人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒有把茶當(dāng)做重點。T品牌此法一出，批發(fā)門店的銷售氣勢明顯高于K品牌。

飲料陳列協(xié)議范文第3篇

包裝陳列

包裝陳列即終端生動化建設(shè)。終端生動化是指通過最佳陳列地點和一切可以運用的廣告宣傳物料來提醒消費者關(guān)注我們的品牌和產(chǎn)品，營造品牌氛圍，傳達品牌信息，并最終影響或促進消費者購買我們產(chǎn)品的一種品牌推廣手段。

包裝陳列是產(chǎn)品在終端營銷極為重要的一個環(huán)節(jié)，也是白酒產(chǎn)品在餐飲終端運作必不可少的一項內(nèi)容，具體可包括形象包裝與產(chǎn)品陳列兩方面：

1. 形象包裝

形象包裝指品牌元素在終端的廣告宣傳物料運用與呈現(xiàn)，涵蓋 門頭店招、吧臺、立柱、包間、大廳墻壁、桌椅、桌卡等位置的廣告宣傳。形象包裝常常需要組合運用，才能較好地營造品牌氛圍。

? 店招 店招是形象包裝中最核心的內(nèi)容，其廣告宣傳效果較其他位置好。在條件支持的前提下，店招是終端形象包裝的必需項目。店招廣告宣傳的目的是傳播品牌形象，因此店招的設(shè)計，需嚴(yán)格按公司下發(fā)版本規(guī)范設(shè)計。店招的制作材質(zhì)，可根據(jù)終端的檔次與需求作靈活選擇。店招的盛行，早年歸功于很多區(qū)域強勢品牌如口子窖、豐谷等向啤酒、飲料業(yè)的借鑒運用。

? 包柱 包柱分店門包柱和店內(nèi)包柱，常應(yīng)用于中低檔餐廳，是中檔白酒常用形象包裝途徑，一般采用噴繪KT板材質(zhì)，畫面主要以突出宣傳產(chǎn)品為主。

? 吧臺包裝 吧臺是餐飲終端酒水陳列上柜的地方，為最重要的宣傳位置，是中檔白酒終端形象包裝必需項目。吧臺的包裝需因地制宜，靈活設(shè)計方案，常見的包裝形式有柜身圍欄包裝、陳列柜廣告嵌入、陳列柜燈箱片廣告等。對于不具備上述包裝形式的吧臺，可采用旁邊墻壁懸掛燈箱廣告、鏡框畫，吧臺上放置陳列座或L牌等方式。

? 鏡框畫 鏡框畫是餐飲終端形象包裝主要手法，也是必需項目。鏡框畫適用于餐廳大廳、包廂過道、包廂內(nèi)室等位置。鏡框畫的畫面內(nèi)容是以系列產(chǎn)品海報為主，也可加入品牌文化相關(guān)元素。鏡框畫制作時，應(yīng)注意材質(zhì)的檔次、做工的精致。

? 桌卡 桌卡是終端消費者近距離接觸宣傳媒介，為形象包裝必需項目。原終端桌卡可換畫面的，直接更換畫面即可。如原桌卡不能更換畫面，推薦全新制作桌卡進行替換。

? 椅套 椅套是終端包裝常用物料，但因數(shù)量多從而導(dǎo)致整體包裝成本較高，不納入剛性項目管理。 椅套上可運用的品牌元素僅限LOGO及廣告語。

? 展架或易拉寶 展架與易拉寶是可移動的宣傳物料，常用于促銷活動信息，與上述固定廣告物料形成補充，但也是終端包裝的必需項目。中檔白酒所使用的展架與易拉寶，應(yīng)重視材質(zhì)的檔次，材質(zhì)差的展架很容易破損或被風(fēng)吹倒，對品牌形象反而形成拖累，因此應(yīng)選用穩(wěn)定性較好的中上檔材質(zhì)制作。

? 其他包裝項目 除上述包裝項目外，餐飲終端形象包裝還可以考慮門貼、玻璃墻貼、外墻燈箱、紙巾、迎賓牌、指示牌、停車場太陽傘與墻壁廣告等。

2. 產(chǎn)品陳列

? 吧臺貨柜陳列。中檔白酒應(yīng)充分利用好吧臺貨柜陳列這一展示平臺，盡可能確保重要品項全部上架，陳列時遵循“最佳位置，最佳排面”原則。吧臺貨架最佳位置為與人的視線齊平的層面，一般為貨架中層。最佳排面為品項集中陳列，并遵循視線從左至右，檔次為從高到低規(guī)律。陳列時還需注意產(chǎn)品主標(biāo)朝外，在店方貨架空間支持情況下，單品項能多瓶陳列效果最好。

? 單獨展柜陳列。在檔次較高的餐飲終端，可投放單獨產(chǎn)品展柜，放置于門廳或過道位置，展柜內(nèi)陳列核心產(chǎn)品或形象產(chǎn)品。

? 餐桌陳列。針對部份初上市新品及小酒產(chǎn)品，可考慮在部份餐飲終端實施餐桌樣品陳列，但需標(biāo)注“樣品展示”等提醒字樣，防止消費者誤解為贈品。勁酒素來擅長此道，以致于后來各品牌小酒紛紛效仿。

? 堆頭陳列。在主題活動開展期間，可針對部份餐飲終端實施堆頭陳列，位置一般選用門廳或吧臺旁邊空閑區(qū)，堆頭可按品字型擺放。截頭陳列是一種視覺沖擊力較強的展示方式，但不適用于價位較高產(chǎn)品，相對來說，更適宜于普通宴席及流通產(chǎn)品。瀘州老窖特曲常在餐飲終端使用此方法，營造產(chǎn)品生動化效果。

產(chǎn)品動銷

產(chǎn)品在餐飲終端的動銷，一般依賴于兩種方式：一是品牌拉力，即品牌自身的影響力，這需要品牌已有較高的知名度和美譽度。二是渠道推力，渠道推力中較重要的一環(huán)是終端推力，即依靠終端人員對消費者進行產(chǎn)品推介，從而實現(xiàn)不斷的開蓋消費。

在市場上，我們?？梢园l(fā)現(xiàn)很多酒水品牌都在運作餐飲終端，但在特定終端內(nèi)，占有率高的品牌常僅一兩家，其余品牌雖進店，卻無銷售。原因就是廠方?jīng)]有吃透餐飲終端運作規(guī)律，沒有有效地實施店內(nèi)動銷策略。

餐飲終端推力主要通過以下途徑實現(xiàn)：

1. 店主重視且明顯傾向性推介產(chǎn)品。

店主是餐飲終端核心影響人物，不僅控制著產(chǎn)品的入場，同時也控制著產(chǎn)品入場后的銷售力度。白酒品牌進入餐飲終端后，僅僅是邁出了“鋪貨”第一步，接下來必須盡力打通店主這一環(huán)節(jié)，通過做客情、實施支持政策等手段，迅速提高與店主的關(guān)系，取得店主對品牌的高度重視，并且能主動幫助推介或影響店內(nèi)服務(wù)員優(yōu)先推介白酒品牌。

在提升店主客情關(guān)系上，品牌經(jīng)銷商承擔(dān)著主要責(zé)任，經(jīng)銷商需發(fā)動各方社會關(guān)系，尋找與店主關(guān)系較好的人員為客情橋梁。經(jīng)常照顧餐飲終端生意，不定期請店主吃飯，重要節(jié)假日的禮物問候都是較好的拉近店主關(guān)系有效手段。

2. 服務(wù)員推介。

服務(wù)員推介是白酒品牌在餐飲終端打開銷路的最主要手段。服務(wù)員推介有兩個重要前提，一是客情關(guān)系到位。二是盒蓋政策到位。

盒蓋政策即酒水業(yè)流行的瓶蓋費，盒蓋補貼政策的制定，需參考該區(qū)域市場其他競爭品牌的盒蓋費標(biāo)準(zhǔn)，確保在同檔產(chǎn)品上，盒蓋政策力度不具備劣勢（品牌影響力越低的產(chǎn)品，其盒蓋費標(biāo)準(zhǔn)常需越高）。

很多品牌在做盒蓋促銷時，效果不好，其原因除了品牌因素外，很大程度上在于業(yè)務(wù)人員是否將客情做到了位。沒有較好的客情作支持，盒蓋政策會僅僅停留在信息告之層面，服務(wù)人員不會將盒蓋政策信息吸收消化并轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，因而也不會向消費者主動優(yōu)先推介品牌。

3. 促銷員推介。

促銷人員推介是白酒品牌在餐飲終端動銷最有效的途徑。通過促銷人員駐地現(xiàn)場推介，確保了產(chǎn)品與消費者之間100%的見面率，同時，通過促銷人員對品牌的介紹，很大程度上能刺激消費者現(xiàn)場決策。

中檔白酒相對來說，更需要推廣促銷員推介這一模式，因為在白酒市場上，長期以來消費者更熟悉濃香型白酒，對型白酒了解較少，借助促銷員推介，能在消費者之間廣泛傳播白酒文化，對品牌發(fā)展極為有利。

餐飲終端的促銷人員，常分“明促”與“暗促”兩種形式。明促是指由經(jīng)銷商或銷售辦事處派駐促銷人員到終端工作。暗促則是基于競爭環(huán)境下的一種特殊現(xiàn)象，是指由品牌方給予終端人員工資補貼政策，進而指定某一位服務(wù)員在餐廳工作的同時，兼職暗中承擔(dān)對品牌的推廣工作。

明促對品牌推廣效果較好，但人力成本較高，且?guī)в邢M者反感的潛在不利因素。暗促的促銷成功率較高，人力成本也較低，但在品牌形象的展示方面沒有幫助。兩者各有利弊，實際使用時應(yīng)視具體情況而定。

店內(nèi)促銷

白酒品牌進入餐飲終端后，不能“平鋪直敘”式自然銷售，需通過多種途徑活躍終端，增加品牌熱度（即終端人員與消費者兩個層面對品牌的關(guān)注度）。餐飲終端店內(nèi)促銷是增加品牌在終端市場熱度的有效方式。終端店內(nèi)促銷常分以下兩種：

1. 針對終端開展促銷活動。

終端促銷的受益對象是終端，通過對終端開展促銷能提高終端的合作積極性，同時也能達到加快經(jīng)銷商短期出貨和終端短期壓庫的目的。終端促銷的形式常表現(xiàn)為買贈、禮品搭贈等。終端促銷應(yīng)注意對價格的破壞，因此，不宜采用直接折價的方式。終端促銷目的有以下三種：

對終端讓利，提高其積極性。餐飲終端在合作過程中，常會出現(xiàn)階段性疲軟現(xiàn)象，通過對終端開展促銷讓利，可刺激其主觀性和積極性。

加快經(jīng)銷商出貨，提升短期銷量。基于品牌廠方和經(jīng)銷商共同銷售進度需要，有時候需加快經(jīng)銷商出貨，如政策變更之前、新的促銷活動開展之前等，這時候，可考慮對終端實施促銷，通過讓利政策促使終端加大提貨，增加短期銷量。

占資壓庫，抵制競品。在競品有大型活動開展前，或在重要節(jié)假日等黃金消費段前期，通過對餐飲終端的讓利促銷，可刺激終端加大提貨量，占用終端采購資金和倉儲空間，從而減少競品大量銷售的可能性。

2. 針對消費者開展促銷活動。

由于餐飲終端是消費者直接聚集的平臺，因此中檔白酒品牌推廣活動中，針對消費者的促銷活動常選擇在餐飲終端開展。

老郎酒2012年7月開始在全國推出為期3個月的“老郎酒，美酒贈親友”活動，便是借助餐飲平臺開展的消費者促銷活動。在餐飲終端開展消費者促銷，可增加消費者的開蓋嘗試率，提高消費者對白酒品牌的偏愛度，同時可幫助終端提高入座率和營業(yè)額，進而鞏固客情關(guān)系。終端店內(nèi)消費者促銷活動，主要有以下形式：

免費品鑒活動。

采取以限量或限時、限桌等為前提，對消費者以桌為單位，開展免費品嘗活動。免費品鑒活動所用的產(chǎn)品，一般為小酒。開展免品活動，主要目的是快速提高消費者對產(chǎn)品口感的認知，通過口感適應(yīng)培養(yǎng)消費群體。中檔白酒，在市場上目前仍是小量消費細分，免品活動可加快口感的普及和人群適應(yīng)，因此，鼓勵業(yè)務(wù)區(qū)推廣此類活動。

贈飲活動。

針對消費者的贈飲活動與針對渠道的買贈活動較為相似。贈飲活動與免品活動的區(qū)別之處在于，贈飲活動是以消費者購買產(chǎn)品為前提，而免品活動不限制消費者必須購買產(chǎn)品。

贈飲活動的實質(zhì)仍是對消費者的一種折價和讓利。贈飲活動在終端店內(nèi)開展時，實際上減少了消費者購買量，因此對店方的營業(yè)額會有影響。解決此矛盾的辦法是贈飲產(chǎn)品需場外提貨或結(jié)賬后兌現(xiàn)，另外，有時候也可采取向終端店補貼營業(yè)額的方式，確保店方對活動的支持。

刮卡抽獎活動。

消費者購買產(chǎn)品后，刮開密碼區(qū)，兌換相應(yīng)獎品。刮卡活動一般為品牌全國性或多區(qū)域聯(lián)動推廣活動，借助大額獎品，能提高消費者興趣和關(guān)注度，刺激消費者購買。刮卡活動的禮品兌換需當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員作支持，因此執(zhí)行力容易打折，同時刮卡活動對配套的媒體廣告宣傳力度有較高要求。

有禮消費活動。

消費者購買產(chǎn)品，即可獲取相應(yīng)禮品。有禮消費活動無區(qū)域聯(lián)動要求，對活動執(zhí)行人員的要求相對較低，可在市場上選擇生意較好終端靈活開展。此類活動的前期準(zhǔn)備時長不需太久，常應(yīng)用于重要節(jié)假日期間的消費者回贈，如圣誕節(jié)、春節(jié)等。

宴席促銷。

利用餐飲終端吧臺負責(zé)人或酒水采購負責(zé)人為信息中介，對宴席消費者實行折價或其他讓利優(yōu)惠，以此促進成功銷售。宴席促銷的實質(zhì)更側(cè)重于提升銷量和快速培育消費群體。

由于宴席的消費者人數(shù)往往是幾十人或幾百人，成功開展一例，即可確保產(chǎn)品幾十人的開蓋嘗試和上百人的產(chǎn)品曝光率，因此宴席促銷的消費群體培育和廣告宣傳效果都極好。中檔白酒適合將宴席促銷作為常態(tài)促銷和主要動銷手段。

無論是哪一種消費者活動，在執(zhí)行期間，都必須有適量的終端宣傳物料作保障，且最好是組合運用宣傳物料，不宜采用單一方式。另外，終端店內(nèi)開展消費者活動，執(zhí)行力是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員與促銷人員的協(xié)調(diào)配合，極其重要。區(qū)域經(jīng)理在開展消費者活動前，應(yīng)提前作好系統(tǒng)培訓(xùn)，確保認知一致，操作一致。

終端升級

中檔白酒要規(guī)模性啟動餐飲市場，必須將餐飲終端的銷售業(yè)務(wù)作為一個常態(tài)工作。在業(yè)務(wù)基層，常有一句口頭禪叫“跑終端”，其意思就是餐飲終端的日常維護。而餐飲終端日常維護的過程，其實就是一個“終端升級”的過程。

任何一個餐飲終端從產(chǎn)品鋪貨之前，到產(chǎn)品在終端旺銷且終端與品牌穩(wěn)定持續(xù)合作，這期間都將經(jīng)歷一個終端不斷升級的過程。不同的終端合作等級，反映了品牌方與店方的客情關(guān)系、銷售狀況、白酒廠商基層業(yè)務(wù)工作質(zhì)量等多項指標(biāo)。

1. 空白型終端：無某白酒品牌系列產(chǎn)品銷售的餐飲終端；

2. 啟動型終端：有某白酒品牌產(chǎn)品進店，有形象包裝，店內(nèi)銷售人員能夠?qū)υ撈放破煜庐a(chǎn)品有所了解，但主動推介率小于20%，產(chǎn)品同檔次占有率在20%以下；

3. 積累型終端：有指定品種進店，有標(biāo)準(zhǔn)形象包裝，合理庫存，店內(nèi)銷售人員能夠為顧客主動介紹該白酒品牌旗下產(chǎn)品，推介率20-50%，產(chǎn)品同檔次占有率20-50%；（可能有口頭或書面形式的合作協(xié)議），該白酒品牌不被終端經(jīng)營者抑制，不被競品抑制，不低于競品的生動化布置，有正常的可以溝通的客情關(guān)系。

4. 活躍型終端：有指定品種進店，指定進貨價和零售價，完美生動化布置超過競品，店內(nèi)銷售人員能夠主動推銷公司產(chǎn)品，推介率50-70%，產(chǎn)品同檔次占有率50-70%；（一般有書面合作協(xié)議）。能夠獲得終端經(jīng)營者的銷售支持，能夠抑制競品的正常銷售，有與關(guān)鍵人良好溝通的客情關(guān)系，有全部生動化布置，有高質(zhì)量的配送。

5. 完美型終端：有指定品種進店，指定進貨價和零售價，能夠主動配合白酒廠商銷售人員工作，保護完善生動化布置，主動推介率70%以上，產(chǎn)品同檔次占有率70%以上（一般有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的書面合作協(xié)議），白酒品牌方能夠獲得終端經(jīng)營者的全面支持，清除同檔競品達到專賣，有與全面關(guān)鍵人良好的客情關(guān)系；有完美的終端個性化布置，有高質(zhì)量的配送。

附：終端升級示意圖

要實現(xiàn)以上終端的不斷升級，需要業(yè)務(wù)人員持續(xù)不懈地堅持進行終端拜訪。

業(yè)務(wù)人員在既定的區(qū)域內(nèi)，對餐飲終端可進一步細分種類，根據(jù)不同的種類確立拜訪周期與頻次。對生意較好的店，可保證每3天拜訪一次；對生意普通的店，可保證每周拜訪一次；對生意較差的店，可保證每半月拜訪一次；在不同菜品類型的餐飲終端對待上，中餐店平均拜訪頻次應(yīng)高于火鍋店的一倍。

白酒行業(yè)基層業(yè)務(wù)同事拜訪餐飲終端，可推行線路拜訪制，線路拜訪制強調(diào)對區(qū)域市場的餐飲終端分片區(qū)、街道、出行線路，采用右手原則逐街、逐戶走訪。線路拜訪制需辦事處制定各種管理表格工具并繪制終端地圖。常用的管理表格工具包括張貼于終端的《供貨聯(lián)系卡》、業(yè)務(wù)人員拜訪時使用的《訂單》、辦事處匯總管理的《終端檔案卡》等。

蘑菇戰(zhàn)略

中檔白酒在運作餐飲終端時，切忌全面撒網(wǎng)、遍地開花，宜采取蘑菇戰(zhàn)略，參照“二八”原則，實行“以點帶片，以片帶面”的策略。以點帶面的策略，即首先集中一切優(yōu)勢資源，成功建設(shè)幾個品鑒基地，并通過持續(xù)運營維護，實現(xiàn)該終端的不斷升級，產(chǎn)品份額不斷上升。

在第一批次品鑒基地達到活躍型終端性質(zhì)后，能產(chǎn)生對周圍餐飲終端的跟隨影響力，此時再圍繞第一批次終端，展開周圍的第二批次終端開發(fā)，從而形成一個區(qū)域市場，擁有一條或幾條餐飲街道的品牌熱度和終端旺銷態(tài)勢，最終通過幾條餐飲街道或餐飲集中區(qū)的交叉輻射，影響整個市場的餐飲終端，形成全區(qū)域餐飲市場品牌熱銷局面。

附：蘑菇戰(zhàn)略擴張示意圖

中檔白酒在采用蘑菇戰(zhàn)略推進餐飲市場拓展時，應(yīng)注意以下問題：

1. 實施蘑菇戰(zhàn)略的前提，是建立在擁有支持餐飲運作的經(jīng)銷商，即企業(yè)應(yīng)先解決渠道問題，再談本案中的終端問題。合適的餐飲渠道經(jīng)銷商，必須具備穩(wěn)定持續(xù)合作的餐飲網(wǎng)絡(luò)、豐富良好的社會關(guān)系、專職的業(yè)務(wù)團隊等。

2. 根據(jù)公司資源配置，合理設(shè)定首批運作的餐飲終端范圍，宜少不宜多，宜精不宜雜。

飲料陳列協(xié)議范文第4篇

走進大賣場，我們可以發(fā)現(xiàn)商品促銷活動層出不窮。產(chǎn)品作促銷是促進銷售的有效方法，但也是大部分企業(yè)的心頭之痛：做促銷，費用居高不下，一旦停止，消費者便不認產(chǎn)品了；就那么幾個點的促銷費用更是經(jīng)常面臨著僧多粥少的問題。促銷費用如何合理分配，這個問題也經(jīng)常困擾著A公司的市場部。但是，2004年夏天他們對這個問題有了新的認識。

贈品不足 倉促應(yīng)戰(zhàn)

5月，夏天即將來臨，G產(chǎn)品又可以在炎炎夏日里大顯身手了。其實對于A公司來講，夏天應(yīng)該是其主營產(chǎn)品品類的行業(yè)淡季，但是企業(yè)根據(jù)消費者的喜好及消費習(xí)慣，引進國外的先進技術(shù)，在食用方法上做了調(diào)整創(chuàng)新，推出了G品牌。其別具一格的食用方法開辟了一個全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。當(dāng)然，對于這樣一塊別致的蛋糕，競爭對手沒有袖手旁觀，紛紛推出不同風(fēng)味的產(chǎn)品來瓜分市場。

每年夏天市場部的阮經(jīng)理都會選擇一款飲料作為贈品來為G產(chǎn)品做買一贈一的捆綁銷售。從這兩年的銷售數(shù)據(jù)來看，G產(chǎn)品全年 60％的銷量都是集中在7月到9月，其中贈品的力量功不可沒。不過同時，阮經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，雖然供應(yīng)商已經(jīng)以最優(yōu)惠的價格提供贈品，G產(chǎn)品每年產(chǎn)生的贈品費用還是非?？捎^的。而且贈品一旦取消，消費者就像變得不認識一般不搭理產(chǎn)品。阮經(jīng)理打算在今年上市一支新的口味，來完善并擴充G產(chǎn)品的產(chǎn)品線，在這個夏天能取得新的突破。

夏季來臨，要為G產(chǎn)品訂購贈品．在阮經(jīng)理看來，是一件理所當(dāng)然的事情?？墒牵衲曛钡戒N售部門來爭取資源，跟阮經(jīng)理確認分配數(shù)額時才發(fā)現(xiàn)新來的助理竟然忘了訂購飲料。夏天是飲料的旺季．又是時近6月，供應(yīng)商們恨不得把整個通路的庫存都塞得滿滿的，哪里舍得以如此優(yōu)惠的價格提供給A公司做贈品使用。阮經(jīng)理多方協(xié)調(diào)，甚至動用公司高層的關(guān)系，總算調(diào)到3000箱的飲料來救急，但是這 3000箱只是往年的1／3。

3000箱該如何分配?銷售部門個個都是嘗過贈品的甜頭的，在要求贈品分配時，諸多理由都來了：這個是談好年度協(xié)議的，不做促銷是要被罰款的那個是某個經(jīng)銷商剛開戶，要促進信心等等。阮經(jīng)理需要考慮的是：G產(chǎn)品要趕在這個夏季達成預(yù)計的銷售目標(biāo)新口味上市一定需要足夠的推廣支持，否則恐怕消費者連產(chǎn)品長什么模樣都還不知道，就面臨下架的危險。

市場調(diào)查 數(shù)據(jù)說話

當(dāng)了解到這些問題后，我們首先只是跟阮經(jīng)理要了以往的銷售數(shù)據(jù)來做研究。我們相信：數(shù)字會說話!正當(dāng)我們在做數(shù)據(jù)分析時，從企業(yè)里傳來了兩則關(guān)于G產(chǎn)品促銷活動情況的小故事。

一則是關(guān)于G產(chǎn)品捆綁促銷裝在零售小店的遭遇。2003年在促銷活動期間，零售小店的老板們進貨熱情高漲，市場部稽核人員在走訪市場時發(fā)現(xiàn)，原來小店老板是把 G產(chǎn)品和飲料分開來買，相當(dāng)于進一箱G產(chǎn)品送相同數(shù)量的飲料。這樣產(chǎn)生的利潤是非?？捎^的．小店老板當(dāng)然熱衷于G產(chǎn)品推廣介紹。銷售部門覺得這樣能保持小店老板的銷售熱情，市場部認為是針對消費者的促銷轉(zhuǎn)化成了終端促進。一樣是達到了產(chǎn)品推廣的目的，大家都覺得這樣沒什么不好。

還有一則是從東北分公司傳過來的故事。東北分公司來取經(jīng)后。也采用了贈送飲料這個方法，結(jié)果夏天結(jié)束，G產(chǎn)品的最佳食用時間過去，通路回轉(zhuǎn)遲緩?？烊攵?，捆綁的贈品裝還是沒有消化完畢，飲料都結(jié)冰了，結(jié)果變咸消費者買一盒產(chǎn)品還搭送一塊冰磚。這故事一時傳為笑話。

通過對銷售數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)G產(chǎn)品捆綁的促銷裝6月開始投放市場，7～9月是主要銷售時間．9月會隨行業(yè)旺季的來臨達到一個高峰，但在10月停止投放促銷裝時，銷量銳減，在下一個銷售高峰來臨之前，很少有反彈，銷量最低的月份有時僅為9月銷量的10％都不到。

同時，通過對市場的走訪、與銷售人員的交流，我們發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)多的經(jīng)銷商及零售商貪圖贈品，會在促銷期間大量囤積促銷包裝的產(chǎn)品。事實上。終端消化的速度沒有這么快，因此有時到了1月份，通路上還有部分促銷產(chǎn)品沒有消化完畢，于是又以此為證抱怨G產(chǎn)品不好賣。與此相反，在一些做堆箱展示的大賣場，則會出現(xiàn)賣斷貨的現(xiàn)象。

當(dāng)我們把上述問題跟阮經(jīng)理分析解釋后，阮經(jīng)理若有所思。第二天就帶著生產(chǎn)部門的人來了。經(jīng)過一天的討論，我們重新調(diào)整了G產(chǎn)品在今年夏季所擔(dān)負的目標(biāo)和要求：綜合現(xiàn)有資源和條件。不僅要銷量趕超往年，達到一個健康的銷售趨勢，而且要擴大產(chǎn)品的品牌影響力。

整合資源 重新分配

這個目標(biāo)不是憑空想象的，而是由一系列的步驟來支持完成的。

首先促銷形式的轉(zhuǎn)變。促銷裝改成買二送一，不再用以往的透明膠帶捆綁，而是直接用包膜將兩盒產(chǎn)品和一瓶飲料包裝而成，同時在復(fù)膜上貼著促銷信息。為此。生產(chǎn)部門調(diào)整生產(chǎn)線，生產(chǎn)數(shù)量雖有所下降，但促銷包裝不但精致．而且適合陳列，還降低了運輸中的破損率。3000箱的飲料共生產(chǎn)了 7500箱的促銷產(chǎn)品，其中新口味占2／3，其余是主打口味。

要求銷售部門盤點大賣場，刪減銷量及陳列不佳的店。剩下的根據(jù)自身銷量及主要競爭對手的情況，結(jié)合賣場的促銷檔期，制定單店目標(biāo)銷量，然后根據(jù)目標(biāo)量分配贈品。在A類店的篩選上，主要選擇校園、景區(qū)。交通站點及人氣旺盛的寫字樓和社區(qū)點等作為重點經(jīng)營。要求新口味和主打口味在這些點必須有100％的鋪貨。

G產(chǎn)品還有一筆廣告預(yù)算，原本就是要集中在7～9月投放。阮經(jīng)理同意了我們的建議，撤掉了兩個覆蓋比較空泛的電視臺廣告，轉(zhuǎn)而在重點城市里，挑選幾條景區(qū)線、校園線的公車做車體廣告。同時要求銷售部門盅點這些路線覆蓋的A類點，務(wù)必要求產(chǎn)品進店，促銷裝則作為首次進貨的獎勵。市場部還整理了廣告播放的時間表發(fā)給銷售部門，要求傳達至通路。

非促銷裝則在通路上用高于以往的力度每月做半月的促銷。各地區(qū)在8月中旬之前，務(wù)必把所分配的促銷包裝產(chǎn)品調(diào)撥至各經(jīng)銷商庫里，如延誤到9月，便另做分配。

作完促銷期間的部署后，在接下來幾個月里，就是例行的銷量跟蹤，鋪貨跟蹤。7月、8月銷量比去年同期增長，略高于原先預(yù)計市場增長；9月與去年基本持平。10月開始，要求銷售部再次做盤點，重點仍然是那些有促銷包裝銷售的店。很快10月份的銷售成績也出來了，跟上月比依然下滑，但比2003年同期增長了200％。進入11月以后，銷售形勢平穩(wěn)，預(yù)計也能超過 2003年同期。

飲料陳列協(xié)議范文第5篇

目前，從國內(nèi)最受關(guān)注的飲料市場來看，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等飲品巨頭競相推出“冰糖雪梨”新飲品，一時間國內(nèi)飲料市場因“冰糖雪梨”作為導(dǎo)火索而再次“狼煙四起”。在這些強勢品牌競爭的領(lǐng)域之外，一些中小飲料品牌也紛紛跟進，在市場縫隙中艱難生存發(fā)展，但誰能肯定這些中小飲品不能夠從中做出強勢品牌來，不能夠從中分得“一杯羹”呢？

2012年3月作為中國飲料頭把交椅的娃哈哈企業(yè)也推出冰糖雪梨飲品，與競品大同小異的是，娃哈哈特別訴求了在冰糖雪梨中加入的是蜂蜜，突出了娃哈哈蜂蜜冰糖雪梨。如今，品牌強勢的統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈今麥郎等均有“冰糖雪梨”， 其它不乏一些中小冰糖雪梨品牌孕育而生，如，河南與眾冰糖雪梨、奧比都斯冰糖雪梨、廣州廣貝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌，躍躍欲試，欲從冰糖雪梨飲品市場分一杯羹。

夏季還未真正到來，飲料市場卻已經(jīng)打得火熱。各品牌不斷加碼冰糖雪梨飲品陣營，對整個梨汁市場的有了正面的推動作用，對國內(nèi)整個飲品市場市場也有著深遠影響，更是對在各個品牌之間生存競爭的中小飲品能否真正分得一杯羹提出了“生死考驗”。

“紅海博弈”飲料市場機會突顯

在國內(nèi)市場上，果汁飲料市場的市場份額以康師傅和統(tǒng)一、匯源、娃哈哈等為主；而瓶裝水市場則以康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可樂旗下）、雀巢、怡寶為主；運動飲料則以脈動（樂百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得樂（百事旗下）、紅牛為主；茶飲料市場則以康師傅、統(tǒng)一、達利園為主；含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達利園為主。從目前的格局看來，消費者日常飲用的飲料中，都至少有兩個或兩個以上的大品牌在競爭，而且競爭雙方在市場的產(chǎn)品定位、渠道布局、營銷推廣、廣告活動等方面都投入了大量的資金和人員，所以，很難看到有中小型企業(yè)的影子，即便是這些中小企業(yè)無時不刻存在于我們身邊，但是消費者還是對他們熟視無睹，他們的影響和市場狀況可想而知。

近幾年，中國飲料年產(chǎn)量以超過20％的年均增長率遞增，飲料市場已成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一。在成都召開的第86屆全國春季糖酒會開幕式上，三款新希望V美果蔬乳酸菌飲品的亮相備受與會者關(guān)注。至此，劉永好進軍飲料業(yè)的市場傳聞得到證實。業(yè)內(nèi)人士認為，新希望高調(diào)進軍飲料市場的背后，說明近來的我國食品飲料市場規(guī)模不斷擴大，未來增長預(yù)期大，受到大食品飲料巨頭的青睞。在糖酒會上，組委會《2011-2012中國糖酒食品業(yè)市場年度報告》。數(shù)據(jù)顯示，去年國內(nèi)軟飲料行業(yè)總資產(chǎn)達2802.5億元，同比增長23.46%，規(guī)模以上軟飲料企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額分別達4255.95億元和318.23億元，同比分別增長32.06%和35.53%。中國飲料工業(yè)協(xié)會的《中國飲料行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃建議》，預(yù)計未來5年，中國飲料總產(chǎn)量將保持12%至15%的年均增速發(fā)展，這預(yù)示著未來巨大的市場容量。

面對飲料市場廣闊前景和競爭慘烈的“紅?！保a(chǎn)低檔飲料的企業(yè)，生存條件惡化，面臨生存危機，急于從規(guī)模上尋找生存的出路。生產(chǎn)中檔飲料的企業(yè)，在過去的幾年時間，通過提高產(chǎn)品品質(zhì)，壓低企業(yè)銷售價格使企業(yè)銷售規(guī)模取得了迅速提高，但經(jīng)濟效益提高甚少。因此，企業(yè)一方面繼續(xù)實施擴張戰(zhàn)略，另外一面想方設(shè)法出效益。生產(chǎn)高檔飲料的企業(yè)，急於壟斷和瓜分高檔飲料市場，同時還面臨著向天然、營養(yǎng)、有益健康、美味可口的產(chǎn)品做品種結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。對于更多的中小飲品企業(yè)該如何打好一場場“攻堅戰(zhàn)”則尤其重要。

避開“大鱷”銳氣 走差異化

真實的飲料江湖，除了屈指可數(shù)的飲料巨頭們，還有著成千上萬的中小飲料企業(yè)，同樣在參與殘酷的搏殺。市場競爭如此慘烈，中小企業(yè)的機會在哪里？難道只有死路一條么？無論競爭多慘烈的市場，還是存在一些細分市場的藍海。中小飲料的企業(yè)，一定要認真研究自己的競爭對手，尤其是同一檔次品牌中的后來者，尤其那些剛剛甚至還沒有“進入”你的視野的企業(yè)。

走差異化剛成為中小飲品企業(yè)不二選擇。這類中小企業(yè)一般都具備獨特的、差異化的產(chǎn)品，而且在區(qū)域市場很受消費者的歡迎，但是企業(yè)雖然不死，卻怎么也發(fā)展不大，似乎市場就這么大，開拓臨近市場總是無法取得滿意的市場，原來走向一線城市，甚至走向全國的目標(biāo)，也在不斷的受挫中漸漸放棄，最終也會隨著時間的推近，走向沒落。然而恰恰在這類企業(yè)中，又很多是從低價市場戰(zhàn)略起步的，所以，越來越多的中小企業(yè)感到的了困惑，如何才能在市場戰(zhàn)略中選擇一條適合自己實際的路子呢？碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料基本已成紅海市場，而且由于各大巨頭都加大對這幾個品類市場的投入，中小飲料企業(yè)避開這些競爭激烈的紅海品類，產(chǎn)品開發(fā)上要向植物蛋白飲料包括五谷雜糧飲料等藍海品類傾斜。比如：黑松的一款米乳就賣得不錯，國內(nèi)也基本沒有競爭對手；李子園的玉米飲料，養(yǎng)元的核桃飲料，銀鷺的花生牛奶，都因為避開了紅海市場而銷量節(jié)節(jié)攀升。

當(dāng)內(nèi)外資飲料巨頭紛紛把注意力投向繁華富足的一二線城市時，正在成長起來的農(nóng)村市場就成為中小飲料企業(yè)的樂土。以廣大縣鄉(xiāng)農(nóng)村的三、四級市場為根據(jù)地，實施切入覆蓋，扎住根基，再逐步向二類地級市和核心城市市場滲透。首先在家門口市場打造賴以安身立命的根據(jù)地，再根據(jù)資源條件有選擇、有重點地實施市場拓展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，精耕細作。

發(fā)揮價格優(yōu)勢 三層策略推進

中國市場畢竟較大，消費能力也叁差不齊，尤其在農(nóng)村市場，在一定時期內(nèi)，低檔飲料還有較大馀地，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將賣點轉(zhuǎn)化為“物有所值”。只要物有所值，無論是高檔還是低檔產(chǎn)品都可以找到忠誠的消費者。但在低檔次上企業(yè)的生存空間和經(jīng)濟效益會受到較大限制，因此，有條件的企業(yè)最好選擇還是采取品質(zhì)提升策略。開發(fā)中檔產(chǎn)品，別忘低檔產(chǎn)品，不能全力壓向中檔產(chǎn)品，要在繼續(xù)強化低檔的基礎(chǔ)上，逐漸加大中檔產(chǎn)品的比例，否則，一旦企業(yè)在人力、物力和財力方面過分偏重中檔產(chǎn)品，就會使競爭激烈的低檔產(chǎn)品受到較大的壓力，影響企業(yè)的整體發(fā)展。不能忽視低檔產(chǎn)品的效益潛力。開發(fā)中檔產(chǎn)品，品質(zhì)必須真正好，中檔產(chǎn)品的推廣不要急于求成。目前的市場格局決定了低檔產(chǎn)品向中檔產(chǎn)品挺進，只能采取相輔相成的“三層策略”：其一是先農(nóng)村后城市，其二是先滲透后擴張，其三是先銷量后品牌。

一層：農(nóng)村是中檔飲料企業(yè)營銷基礎(chǔ)最薄弱的市場，在這開發(fā)可以避免他們強有力的反擊；同時在農(nóng)村市場品牌影響相對較淺，如果先走品牌后走銷量的話，那么成功的希望是十分渺茫的。除非也有“可口可樂”的財力，甚至遠不止這些。

二層：由于一線城市市場推廣費用較高，KA運作成本高。采用農(nóng)村包圍城市或者從二三線城市下手，層層遞進和市場滲透，逐步占領(lǐng)做強再做大。沒有素質(zhì)好的業(yè)務(wù)隊伍，就沒有穩(wěn)定的市場，既而企業(yè)就沒有可觀的利潤。要對業(yè)務(wù)員進行全面的具有針對性的新技能培訓(xùn)，使其走出經(jīng)驗的誤區(qū)，對老客戶進行二次開發(fā)，確立其對新產(chǎn)品的信心和決心。

三層：從戰(zhàn)略上講，中小飲品沒有一定的銷量做市場基礎(chǔ)，這時講品牌幾乎等于癡人說夢，只有產(chǎn)品有了一定的銷量后，才應(yīng)該考慮的是如何確立品牌形象和品牌地位，而不此時不會再更多考慮如何維持目前的市場占有率。

很多時候中小飲料企業(yè)的威脅在於它們的競爭策略更多的時候是非理性的，新產(chǎn)品推廣必須從零做起，不管其他品牌的市場基礎(chǔ)和客戶基礎(chǔ)有多好，在推廣新品時也省不得一點力氣。但企業(yè)不是從“零”做起，而是從某個“高度”做起，真正能夠?qū)⑦@些市場中的縫隙企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢緊緊抓住，擴大市場機會，理性規(guī)范操作市場，才不至于“出力不討好”。

細分優(yōu)選渠道 讓目標(biāo)更精準(zhǔn)

就中國飲料市場渠道而言，一方面，同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時不同區(qū)域間，渠道的特點又存在顯著的差別。無論是剛起步的企業(yè)，還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點是因勢利導(dǎo)，在現(xiàn)有渠道上逐步調(diào)整，使渠道更通暢，消費者更便利的買到自己的產(chǎn)品，同時也能節(jié)省開發(fā)費用。

處于成長期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的費用，那些處于成長期的經(jīng)銷商和商他們同樣需要發(fā)展，一款有特色、風(fēng)格明顯產(chǎn)品可能成為他以后的主導(dǎo)利潤來源，所以，在大經(jīng)銷商和大商不愿意或很少的銷售的情況下。選擇一批經(jīng)營穩(wěn)定、渠道能力強、成長優(yōu)勢明顯的中性商或經(jīng)銷商，開展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進行溝通和磋商，在市場、產(chǎn)品、宣傳、物流、人員等領(lǐng)域聽取他們的要求和建議，并逐步引導(dǎo)他們在市場份額的開拓上下功夫，并為他們提供支持。有計劃的培育領(lǐng)導(dǎo)者，并在適合的時候轉(zhuǎn)化為城市的總，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。

中小飲品企業(yè)產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場，一般的市場半徑都為一省之內(nèi)，不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu)。此時成立專門的市場部門，以管理市場，并在區(qū)域市場的核心選擇總的，一個城市設(shè)立一家比較合理，設(shè)區(qū)城市可在總下設(shè)立區(qū)。既便于管理，也符合市場規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面，將不利于對市場終端的管理。與總達成市場開發(fā)協(xié)議，即既是本地區(qū)的總供貨商，同時也負責(zé)本區(qū)域的市場活動，在產(chǎn)品配送、市場銷售目標(biāo)、下級返利政策、宣傳上由總負責(zé)。中小飲品企業(yè)的渠道目標(biāo)更精準(zhǔn)，更有利于完成從強到大的轉(zhuǎn)變。

對于中小飲料企業(yè)，要盡量開發(fā)細微渠道，采用新渠道模式，打破現(xiàn)有大品牌的壟斷和強勢，使細分市場和區(qū)位市場的優(yōu)勢得以保持，同時消費者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產(chǎn)品或獨特之處，為產(chǎn)品開辟出獨到而有效的渠道?？蓪⑶婪譃槎囝?，如餐飲、夜市、便利店等，有針對性的選擇能將產(chǎn)品滲透進入的和經(jīng)銷機構(gòu)，開展零化戰(zhàn)略，將總多小的、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經(jīng)銷商串聯(lián)起來的時候，總量上是驚人的。

“咬定終端不放松”掌控主動權(quán)

在終端為王的時代，終端的數(shù)量和質(zhì)量直接對消費者的選擇有決定性作用，嚴(yán)格掌控終端，是食品飲料產(chǎn)品銷售的必要條件，產(chǎn)品要做，一定要讓消費者看的見，聽得見，買的到。不要放過不起眼的小店。能不能看到、聽到、買到都在終端.盡可能擴大產(chǎn)品覆蓋率。淡季時，中小企業(yè)是在做品牌，搞好終端地客情關(guān)系，勤拜訪，多服務(wù)，做好終端的陳列，為旺季做銷量打好基礎(chǔ)。中小飲品企業(yè)只有同消費者聯(lián)系加強了，產(chǎn)品與消費者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來。換個角度來說，不要把超市看成純粹的渠道終端，要看成是廣告媒體的一種，用經(jīng)營媒體的思路來經(jīng)營超市，可能問題就迎刃而解。正應(yīng)了那句話：“渠道做銷量，超市做品牌?！?/p>

在終端，飲料的決策時間非常快——十幾秒之內(nèi)大部分消費者都會做出消費決策。如果飲料產(chǎn)品在終端的生動化陳列做的不好，銷量根本無從談起。很多企業(yè)剛進軍飲料行業(yè)時，不了解行業(yè)的本質(zhì)，采用空中廣告、全國擴張的高居高打營銷方式，不但效果不好，還可能會導(dǎo)致企業(yè)走成一步死棋。沒有終端的生動化陳列是純粹的浪費錢。而且，沒有一個實力強勢的渠道經(jīng)銷商的支持，飲料產(chǎn)品也很難在規(guī)定時間內(nèi)進入各種大小終端。