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□作者：中國礦業(yè)大學楊雷

內容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業(yè)成長的重要模式。成功地實施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價和并購后資源與能力的保持、轉移擴散、發(fā)展等問題。本文從并購動因、資源與能力的價值評價、并購后的價值實現(xiàn)、對中國企業(yè)的意義四個部分對基于資源與能力的并購進行分析研究。

關鍵詞：資源與能力競爭優(yōu)勢并購戰(zhàn)略

在經濟全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長。我國企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略聯(lián)盟不足以改變我國企業(yè)在世界產業(yè)格局中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強自身的競爭力，掌控整個產業(yè)供應鏈，達到上述目標。

基于資源與能力的并購動因分析

并購的戰(zhàn)略目標不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的并購動因研究大都從企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標或經濟學的角度定義。

筆者認為企業(yè)應基于資源與能力對并購動因進行分析。這種分析能幫助企業(yè)評價并購的價值，能使企業(yè)將注意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。

由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項價值活動或各種聯(lián)系之中，所以可以從價值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購的動因：

人力資源動因。并購行為的發(fā)生，可能由于被并購企業(yè)擁有并購企業(yè)想要的人力資本或管理團隊或研發(fā)隊伍。

技術動因。如果被并購企業(yè)擁有某些專利技術、決竅和其他技術知識或技術創(chuàng)新能力，而當這些技術或能力的開發(fā)成本高昂，風險過大或直接市場交易的成本過高時，企業(yè)可以通過并購獲得此項資源或能力。

生產資源。被并購企業(yè)擁有一定的生產設備（或地理位置）和生產能力，并購企業(yè)可能出于規(guī)模經濟或壟斷或單純生產設備的考慮，產生并購行為。

市場營銷資源。被并購企業(yè)可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導致并購行為發(fā)生的原因。

高效的運作能力。被并購企業(yè)的培訓系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、服務系統(tǒng)或整個企業(yè)運作系統(tǒng)也可以是并購行為發(fā)生的動因所在。

并購資源與能力的價值評價

在發(fā)生并購行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購企業(yè)擁有的資源與能力的價值評價問題。在評價資源與能力的價值時，可以考慮以下四種理論作出分析。

行業(yè)成功的關鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關鍵因素是不同的。技術類行業(yè)成功關鍵因素是科研專家、工藝和產品創(chuàng)新能力、網絡經營能力；制造類行業(yè)成功關鍵因素是低成本生產、固定資產最高能力利用率、有技能勞工、低成本產品設計、低成本廠址、靈活的生產系列產品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對并購資源或能力進行評價。

競爭優(yōu)勢理論。波特認為企業(yè)最基本的競爭優(yōu)勢有兩種：低成本和差異化。企業(yè)可以通過控制成本驅動因素或重構價值鏈來獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)可能通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具有獨特性，也可用某種方法重構價值鏈而增進歧異化。

企業(yè)可以從競爭優(yōu)勢的角度評價被并購企業(yè)資源與能力的價值。被并購企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低成本或歧異化的優(yōu)勢。

短板理論。短板理論認為，企業(yè)必須找出自己這個木桶邊板中最短的一根，然后想方設法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業(yè)這個“木桶”才能裝最多的水。其理論實質是要求企業(yè)找出自己最弱勢的一個部分，然后采取一些措施將其增強，使企業(yè)在各個方面達到理想的平衡狀態(tài)。如果被并購企業(yè)擁有的某些資源或能力恰是并購企業(yè)的弱勢所在，這些弱勢猶如短板一樣限定了企業(yè)的成長。那么這些資源與能力就是有價值的。

核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產。如果在獲得被并購企業(yè)的資源與能力后，并購企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價值的。核心能力理論強調揚長避短，抓住關鍵。短板理論則強調要補短。有些學者認為兩者是矛盾的，實則不然，揚長并不排斥補短。

企業(yè)可以利用上述理論對被并購企業(yè)的資源與能力進行評價。

并購后資源與能力的價值實現(xiàn)分析

資源與能力本身沒有價值。被并購方的資源與能力不是企業(yè)并購的終極目標。如果并購企業(yè)在成功實施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強化競爭優(yōu)勢，那么這些資源與能力對企業(yè)就沒有價值。只有對被并購的資源與能力進行整合增強競爭優(yōu)勢，并購才算成功。

整合是一個系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產、技術、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無論哪個領域的整合，實際上都牽扯到資源與能力的保護、轉移與擴散以及資源與能力的發(fā)展。

并購后資源與能力的保護。由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護。如企業(yè)的財力資源、生產設備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護。而企業(yè)內部的隱性知識和聲譽資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業(yè)的價值所在，所以無形資源與能力的保護，尤其困難和重要。保護的主要思路就是防止或減少轉移和消耗。轉移與消耗的機制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團隊渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業(yè)都應有充分的思想和行為上的準備，有相應的措施防止這些機制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。

并購后資源與能力的轉移和擴散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進行轉移才能為并購企業(yè)創(chuàng)造價值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力的轉移分為經營資源共享、職能技能轉移和一般管理技能轉移。經營資源轉移的例子包括合并銷售隊伍,共享生產設施,使用共同的商標和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購通過規(guī)模經濟或范圍經濟創(chuàng)造價值。職能技能可以是生產技能、營銷技能、質量管理技能、成本控制技能等。當并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般管理技能,進而增加它的競爭優(yōu)勢時,一般管理技能即發(fā)生了轉移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價值。在一般管理技能的轉移中,接受方的經理會在戰(zhàn)略導向、資源配置、財務計劃、控制或人力資源管理等一般管理問題方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉移中,最困難的是職能技能的轉移,其次是一般管理技能的轉移,而經營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉移。

資源與能力的擴散主要指它們能在組織內部不同業(yè)務單位之間和不同價值活動之間進行復制或能夠擴散到新領域。并購企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴散的條件和機制，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

并購后資源與能力的發(fā)展。并購企業(yè)必須根據外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。資源與能力的發(fā)展可以通過整合和更新來實現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資源與能力進行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如索尼的微型化競爭力產生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。因為企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競爭價值都可能隨時間的推移而衰竭或被瞬間的結構性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對開發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見一致，負責建立新資源與能力的管理班子也要保持相對的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對新資源與能力持久的關注和集中力量。

越來越多的企業(yè)（和學者）傾向于從企業(yè)內部的資源與能力方面尋找競爭優(yōu)勢的來源。而企業(yè)本身原有的資源與能力常常不能令企業(yè)家們滿意。所以他們在努力發(fā)展自身資源與能力的同時，也關注其他企業(yè)內部，并試圖通過并購等方式從企業(yè)外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經濟面臨的重大問題。在實施這種戰(zhàn)略時，企業(yè)應正確地評價并購資源和能力的價值，對并購的困難要有充分的認識，做好物質和思想上的準備。并購后企業(yè)要能實現(xiàn)資源與能力的保持、轉移與擴散及發(fā)展，否則并購行為就無法取得預期效果。

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