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摘要：隨著我國企業(yè)管理水平的不斷提升，內(nèi)部控制體系的逐步建立，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，已成為我國企業(yè)向西方先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)程中的一項(xiàng)重要舉措。本文試圖通過對(duì)我國企業(yè)目前預(yù)算管理現(xiàn)狀的簡析，提出我國企業(yè)中全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略吻合度、預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算考評(píng)中的問題，并針對(duì)性提出完善措施，對(duì)于改進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理具有一定得現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；應(yīng)用

企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱。企業(yè)管理中的全面預(yù)算管理通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，有效地組織和安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的目標(biāo)，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)可并應(yīng)用。

一、我國企業(yè)目前預(yù)算管理現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理是國外成功企業(yè)普遍采用的一種管理模式。20世紀(jì)20年代，全面預(yù)算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司開始推行，并很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的規(guī)范工作程序。近年來，隨著我國企業(yè)改革的深入，在企業(yè)內(nèi)部施行全面預(yù)算管理，已成為我國企業(yè)向西方先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)程中的一項(xiàng)重要舉措。

1.從計(jì)劃到預(yù)算，企業(yè)的管理發(fā)生重大變化

雖然“預(yù)算”和“計(jì)劃”有很大區(qū)別，但我國長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的經(jīng)歷，使我國企業(yè)對(duì)規(guī)劃未來的預(yù)算并不感到陌生，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)單位，也在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，許多企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤管理，企業(yè)的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。

2.目標(biāo)利潤管理仍需改良

雖然，目標(biāo)利潤管理推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營思想和管理方式的轉(zhuǎn)變，但仍是一種比較粗放的預(yù)算管理。在實(shí)行過程中，企業(yè)注重的主要是總體的利潤指標(biāo)，而資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等指標(biāo)還不夠重視，有的企業(yè)甚至通過文字游戲來完成利潤目標(biāo)，造成實(shí)際的“潛虧”，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這說明目標(biāo)利潤管理雖在一定程度上提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)，但仍需進(jìn)一步深化改革。

3.我國企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知仍需探究

從現(xiàn)實(shí)狀況看，我國企業(yè)的預(yù)算管理仍帶有部分計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的特征：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的認(rèn)識(shí)大于對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的認(rèn)識(shí)，外部控制的力度強(qiáng)于內(nèi)部控制的力度，控制結(jié)果的動(dòng)機(jī)大于控制過程的動(dòng)機(jī)。相對(duì)于市場競爭的劇烈變化，我國企業(yè)預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)換過程仍未結(jié)束。

4.企業(yè)管理從目標(biāo)利潤到全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)的過程

從目標(biāo)利潤到全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變，如由“計(jì)劃”到“預(yù)算”的轉(zhuǎn)變，需要一個(gè)過程。因?yàn)樵陬A(yù)算管理的過程中，為了達(dá)到目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注到利潤或收入、成本指標(biāo)是欠缺的，必須把預(yù)算管理的重點(diǎn)從經(jīng)營成果延伸到經(jīng)營過程并進(jìn)而延展到經(jīng)營質(zhì)量，才能更好地控制企業(yè)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算與戰(zhàn)略的吻合度不夠

改革開放以來，國內(nèi)企業(yè)粗放型的增長模式帶來了一些問題，例如新投資企業(yè)普遍存在著經(jīng)營效益不高的狀況，以高水平的投入來獲取中等水平的產(chǎn)出，這些問題對(duì)企業(yè)的下一步發(fā)展帶來了隱憂。于是國內(nèi)企業(yè)及時(shí)提出了以提升經(jīng)營質(zhì)量和效益為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，化解速度與效益之間的矛盾。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，銷售收入增長率和利潤總額仍然是主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，如此以來，全面預(yù)算對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的保障性作用則會(huì)大打折扣。

2.預(yù)算編制過程中的問題

在預(yù)算編制過程中，數(shù)據(jù)管理較為分散，難以有效協(xié)調(diào)整個(gè)組織共同參與預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算編制和調(diào)整周期較長。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定偏高，實(shí)際執(zhí)行情況出來之后偏差率較大，預(yù)算編制質(zhì)量較低。

3.預(yù)算控制與分析中存在的問題

預(yù)算控制缺失或不力，上級(jí)預(yù)算管理部門對(duì)各執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況并未做到時(shí)時(shí)跟蹤，也沒有設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)，管理上將重點(diǎn)放在事中和事后控制上，而忽略了事前控制的重要性。

4.預(yù)算考評(píng)中存在的問題

預(yù)算考核不科學(xué)，不能起到激勵(lì)和約束作用，影響員工的工作態(tài)度。考核流于形式，各級(jí)管理人員并未遵循應(yīng)有的考核制度來衡量員工在預(yù)算執(zhí)行過程中的表現(xiàn)，預(yù)算管理工作難以形成閉環(huán)。

三、在我國企業(yè)中完善全面預(yù)算管理的建議

1.加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略有效融合

預(yù)算編制的前提是預(yù)算目標(biāo)的確定，而預(yù)算目標(biāo)的確定，應(yīng)該以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。滾動(dòng)預(yù)算可以分為兩個(gè)層次，一是以年度為單位的三年滾動(dòng)預(yù)算，二是以季為單位的季度滾動(dòng)預(yù)算，都可以作為對(duì)全面預(yù)算的補(bǔ)充，更好地使全面預(yù)算與戰(zhàn)略相匹配。

2.建立信息系統(tǒng)并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)建立的預(yù)算管理

信息系統(tǒng)要結(jié)合實(shí)際的預(yù)算管理需要，做到有效的銜接和充分的融合。企業(yè)要定期對(duì)信息系統(tǒng)的使用狀況進(jìn)行評(píng)估，客觀合理的評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)與管理需要的吻合度，分析業(yè)務(wù)流程的變化對(duì)信息系統(tǒng)的影響，制定相應(yīng)的系統(tǒng)升級(jí)方案，保證信息系統(tǒng)與管理同步。

3.完善預(yù)算分析機(jī)制

企業(yè)應(yīng)將預(yù)算分析的責(zé)任主體明確為各預(yù)算執(zhí)行部門，充分落實(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的預(yù)算分析職責(zé)。要建立和完善預(yù)算分析報(bào)告制度，規(guī)范預(yù)算分析責(zé)任、分析流程、分析重點(diǎn)、分析方法、分析時(shí)間以及預(yù)算分析報(bào)告框架內(nèi)容。預(yù)算分析報(bào)告要按組織機(jī)構(gòu)層級(jí)，企業(yè)層面的預(yù)算分析報(bào)告要反映企業(yè)整體層面的預(yù)算管理概況，各級(jí)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算分析報(bào)告要反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的管理概況。

4.修正預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系

預(yù)算考核評(píng)價(jià)要結(jié)合預(yù)算管理的重要節(jié)點(diǎn)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)定期開展，采用合適的考核指標(biāo)，做到考核有據(jù)、有理、有效。同時(shí)要做到定量考核與定性考核相結(jié)合，定量考核指標(biāo)的選取要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵績效指標(biāo)和財(cái)務(wù)因素指標(biāo)；定性考核指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)預(yù)算單位全面預(yù)算管理全過程的評(píng)價(jià)，細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，并針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)要素。預(yù)算組織要逐級(jí)考核、全面覆蓋，根據(jù)各層級(jí)預(yù)算組織在預(yù)算管理中的職責(zé)，實(shí)施分層級(jí)考核，企業(yè)對(duì)所屬單位預(yù)算管理的總體情況實(shí)施考核，所屬單位對(duì)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、歸口管理部門進(jìn)行考核。在評(píng)價(jià)者設(shè)計(jì)上，采用多角度評(píng)價(jià)，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、自我評(píng)價(jià)及外部獨(dú)立機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)等。

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作者：張自棟 單位：西安高科（集團(tuán)）公司