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內(nèi)容提要：一家商業(yè)銀行的發(fā)展，無論是外部的改革要求，還是自身戰(zhàn)略轉型的要求，必須堅持科學的發(fā)展觀和正確政績觀。文章回顧了南京分行近年來改革與發(fā)展的歷程，從指導思想到戰(zhàn)略措施，條分縷析，為分行經(jīng)營者提供了有益的借鑒和參考。

關鍵詞：銀行經(jīng)營管理指導思想

作為交通銀行系統(tǒng)內(nèi)的一家優(yōu)勢分行，南京分行按照總行要求，在總行各有關部門的支持協(xié)助下，穩(wěn)步發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務，大力發(fā)展各類新興業(yè)務，各項業(yè)務取得了喜人的成果。與此同時，南京分行積極承擔和參與全行的各項重大改革項目，為交通銀行推進各項改革措施、促進整體業(yè)務的持續(xù)健康快速發(fā)展做出了分行應作的貢獻。

一、樹立分行業(yè)務發(fā)展的正確指導思想

近年來，南京分行全面落實科學發(fā)展觀，努力樹立正確政績觀，不折不扣地踐行總行戰(zhàn)略轉型要求，以此具體指導南京分行的業(yè)務發(fā)展，在各項業(yè)務較快發(fā)展同時，十分重視并較好地控制業(yè)務風險。

交通銀行發(fā)展到今天，無論是外部金融改革發(fā)展的形勢，還是自身戰(zhàn)略轉型的要求，客觀上必須堅持科學發(fā)展觀和正確政績觀。具體到實際工作中，就是要用“三個代表”重要思想指導全行中心工作，就是要體現(xiàn)在三種能力上，即提升全行業(yè)務發(fā)展能力、增強管理控制能力、加大基層執(zhí)行能力，做到效益、質量、規(guī)模協(xié)調發(fā)展，與當?shù)亟?jīng)濟金融發(fā)展保持同步。

幾年來，作為處于經(jīng)濟發(fā)達省份的南京分行，在總行黨委的正確領導下，旗幟鮮明地提出“兩個不低于，一個盯住”的發(fā)展目標，即“不低于南京市同業(yè)平均發(fā)展速度、不降低現(xiàn)有市場份額、盯住系統(tǒng)內(nèi)先進行?！蹦暇┓中薪鼛啄暝诋?shù)赝瑯I(yè)市場一直占有較高的市場份額，產(chǎn)生了較好的效益。2005年總行對省分行組織機構調整之后，南京分行主要采取了五項措施：一是加強對各省轄屬分行的管理與監(jiān)督，逐步形成緊密型管理，一體化經(jīng)營新局面。以加強條線管理為著力點，充分利用全省統(tǒng)一信息平臺，加強公司、私金、國際三大前臺業(yè)務的全省聯(lián)動；二是堅持加快發(fā)展，明確營銷方向，突出業(yè)務重點，著力提升業(yè)務發(fā)展能力。充分利用南京省會城市的優(yōu)勢，幫助各省轄分行從源頭加強營銷，聯(lián)動協(xié)作，共享資源；三是加快完善扁平化管理體制，理順經(jīng)營機制，切實增強分行對基層營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理的控制能力；四是加強風險管理，強化內(nèi)部控制，完善制度建設，切實加大基層合規(guī)運作的執(zhí)行能力。主要加強基層營業(yè)網(wǎng)點干部配備、柜面操作、會計結算、授信授權、稽核監(jiān)察、三防一保等重點工作；五是用以人為本的管理思想奠定核心競爭力基礎。健全良好的員工激勵與約束機制，形成公開、平等、競爭、和諧，人盡其才、才盡其用的良好工作氛圍。

二、加快新興和中間業(yè)務發(fā)展，全面推進業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略轉型

南京分行在努力發(fā)展傳統(tǒng)的機構存貸款業(yè)務的同時，十分注重并大力發(fā)展中間業(yè)務、私人金融業(yè)務和國際業(yè)務等新興業(yè)務，特別是去年在承銷交銀—施羅德基金管理公司發(fā)行的股票基金方面取得了驕人的業(yè)績，在全系統(tǒng)中位列承銷金額第一名。

加快戰(zhàn)略轉型是新一屆總行黨委根據(jù)自身發(fā)展要求和適應外部環(huán)境變化所確定的一個根本性發(fā)展戰(zhàn)略。南京分行多年來堅持以思想解放為先導，在創(chuàng)新思路、創(chuàng)新體制、創(chuàng)新辦法上下功夫，堅持以改革創(chuàng)新精神，走開拓發(fā)展之路，以大力發(fā)展新興業(yè)務為著力點，在南京金融同業(yè)中開創(chuàng)出許多第一，如第一個設立自助銀行、第一個開辦個人外匯買賣、第一個成立個人貸款中心、第一個開通24小時客戶服務中心、第一個代銷開放式基金、第一個實行全員競聘上崗、第一個實行綜合柜員制等。

總行提出全行業(yè)務實行戰(zhàn)略轉型后，我行在公司業(yè)務、私金業(yè)務、國際業(yè)務和電子銀行業(yè)務中全面瞄準新熱點，尋求新市場，開拓新業(yè)務，全面出擊，力求取得較快發(fā)展。例如在對公業(yè)務中實行全省聯(lián)動、成為省市財政集中支付銀行、公務員工資、篩選分行級大客戶，由行長室成員率隊營銷等，尤其是抓住戰(zhàn)略機遇，率先開辦企業(yè)年金業(yè)務。2005年11月4日，江蘇外貿(mào)系統(tǒng)知名企業(yè)江蘇省海外企業(yè)集團等三家公司成為江蘇省首批按企業(yè)年金信托模式運作員工養(yǎng)老保障計劃的企業(yè)，我行成為其基金帳戶管理人、托管人；在對私業(yè)務中提出以打造精銳部隊、推出精良產(chǎn)品、提供精湛服務、建設精品網(wǎng)點、發(fā)展精高客戶為主要內(nèi)容的私金發(fā)展“五精”戰(zhàn)略，大力拓展VIP客戶，開展各種增值和附加服務，在全市設立30余個理財中心和低柜服務區(qū)等，針對VIP客戶的“得利寶”、開放式基金、個人貸款、外匯買賣等業(yè)務發(fā)展良好。

三、按照“四個堅持”的管理原則，提升分行內(nèi)部的規(guī)范化和科學化管理水平

南京分行在經(jīng)營管理方面強調“四個堅持”的管理原則。所謂“四個堅持”就是堅持以科學的發(fā)展觀統(tǒng)領全局；堅持以發(fā)展為主旋律，推動全行各項工作的開展；堅持以發(fā)展取得的成果，解決消化歷史遺留問題和員工工作生活問題；堅持以發(fā)展的實際業(yè)績，作為判別干部工作優(yōu)劣和決定干部職務升降的標準。

正是通過這“四個堅持”的管理原則，使我們正確處理好了加快業(yè)務發(fā)展與解決歷史遺留問題的關系。2000年我們這一屆班子開始工作時，南京分行存在的主要歷史遺留問題是負債結構、客戶結構、干部結構、網(wǎng)點結構、員工結構等不合理，經(jīng)過幾年的努力，這些問題得到較好的解決；正確處理了改革與發(fā)展的關系。

通過深化經(jīng)營管理體制改革、綜合業(yè)務考核機制改革、扁平化管理改革，以及今年的全省緊密型管理一體化經(jīng)營改革等，推動了各項業(yè)務發(fā)展；正確處理好了業(yè)務指導與帶頭營銷的關系。在營銷中突出對政府綜合經(jīng)濟部門、大集團客戶、大證券機構、外資企業(yè)客戶的營銷力度，使客戶結構得到調整；正確處理好了加強管理與員工隊伍建設的關系。強化內(nèi)控機制建設和員工隊伍建設，推進企業(yè)文化建設新發(fā)展，建立起規(guī)范化服務管理考核與“三位一體”經(jīng)濟處罰管理考核兩大體系，使業(yè)務合規(guī)運作、服務文明規(guī)范、績效穩(wěn)步上升，主要業(yè)務指標基本上翻了一番。

四、勇于承擔系統(tǒng)內(nèi)改革重任，爭當改革先鋒

近年來，南京分行在分行不增加人員和經(jīng)費的條件下，積極參與并勇于承擔系統(tǒng)內(nèi)具有很強挑戰(zhàn)性的重要改革項目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系統(tǒng)內(nèi)起到了改革與發(fā)展“排頭兵”作用，做到推進業(yè)務發(fā)展和承擔改革任務兩者之間的“兩不誤，兩促進”。

我行始終認為改革將會促進業(yè)務發(fā)展，而業(yè)務發(fā)展又能將改革引向深化，也就是“兩不誤、兩促進”。例如，在管理方面，2000年我們率先進行人事制度和用工制度改革，改革干部管理體制，解決用人機制問題。在全國交行系統(tǒng)率先實行干部任期目標責任制和“組閣制”，即對處級中層干部除部門一把手由分行黨委選聘或競聘外，副職由一把手提名，組織部門考察，分行黨委任命，實行“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”，對科級干部實行一年一聘，員工競爭上崗，雙向選擇。同時規(guī)范勞務用工制度，將全部用工統(tǒng)一納入社會人才市場，實行租賃制。幾年下來，這一改革成效明顯，形成了一支精神昂揚向上、業(yè)務水平精湛、能打敢打硬仗的干部員工隊伍。再如，在業(yè)務發(fā)展中，我們率先在南京地區(qū)設立自助銀行服務區(qū)。當時南京金融界對此褒貶不一，行內(nèi)也有許多同志持懷疑態(tài)度，認為自助銀行投入較大，能否盈利尚在可否之間。但經(jīng)過充分調研，我們認為這是銀行業(yè)發(fā)展的方向，尤其是私人金融業(yè)，如不在前期占領市場，等這塊市場成熟后再想進去就難了。所以南京分行在短期內(nèi)連續(xù)拓展自助銀行，現(xiàn)在已達54家，同時還有150余臺自助設備，在南京市規(guī)模最大，效益也是明顯的，太平洋卡的交易量已占南京市銀行卡的17%。

五、加強思想建設和黨建工作，為業(yè)務健康快速發(fā)展保駕護航

經(jīng)過一年多的實踐，我們發(fā)現(xiàn)扁平化管理存在一些亟需解決的矛盾，如營業(yè)網(wǎng)點與公司業(yè)務部在授信業(yè)務和結算服務上‘兩張皮’的問題；營業(yè)網(wǎng)點的市場定位，優(yōu)化整合網(wǎng)點資源，各業(yè)務條線聯(lián)動營銷的問題；基層網(wǎng)點負責人素質與柜面服務水平提高的問題等，這些都有待于在長期的實踐中不斷磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革來說，我們已經(jīng)走過了最困難的時期。

南京分行在開展第二批先進性教育活動中，確定了“加快完善扁平化管理體制步伐，加強基層黨組織建設”的分行先進性教育活動主題，使我們找到了自身的弱點、聽到了群眾的呼聲；明確了努力方向、融洽了干群關系、振奮了工作情緒、促進了業(yè)務發(fā)展，對加快完善扁平化管理體制步伐，提高黨員干部素質起到很大的促進作用。

六、加強領導班子建設，努力弘揚交通銀行的企業(yè)文化

根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，南京分行從2005年初在全轄各級領導班子中開展以加強思想政治建設為主要內(nèi)容的創(chuàng)建“四好”領導班子活動，制訂詳細的實施方案，牢固樹立和落實科學發(fā)展觀，緊密結合交通銀行實施戰(zhàn)略轉型的實際，以理論建設為根本、能力建設為重點、作風建設為基礎、制度建設為保證，努力把分行領導班子建設成政治素質好、經(jīng)營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好的“四好”堅強領導集體，為把交通銀行建成一流現(xiàn)代金融企業(yè)做出貢獻。

一個基層行、一個基層網(wǎng)點要持續(xù)健康發(fā)展，就必須建設一支充滿活力與生機的，特別能戰(zhàn)斗的員工隊伍，而建立這支隊伍，帶好這個隊伍的關鍵是主要負責人。在推進企業(yè)文化建設上，領導干部要做好三件事。一是創(chuàng)造一個好的氛圍。氛圍是什么，其實就是文化修養(yǎng)問題，許多人的修養(yǎng)集中在一起，就是一個文化氛圍。而在一群人的修養(yǎng)中，領導干部的修養(yǎng)最重要。因此在工作中要求我們每位領導同志要愛護自己的員工，關心他們的學習生活，解決他們的困難疾苦，形成祥和互助，奮發(fā)向上的工作氛圍。二是堅持一個好的管理。即嚴格管理，嚴格要求。金融行業(yè)是高風險行業(yè)，在日常工作中必須堅持依法經(jīng)營，合規(guī)經(jīng)營，不能因顧及面子或習以為常等任何原因而放松管理。三是形成一個好的機制。即獎勤罰懶，要注意用激勵機制調動每位員工的工作積極性。激勵機制要觸及到每一位員工，要讓每一位員工知道，改革就是要為每個人搭建一個能發(fā)揮自己最大才能的舞臺。