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一、戰(zhàn)略制勝法寶的作用

企業(yè)發(fā)展到一定程度后，總會面臨某種或多種業(yè)務多元化還是專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略性經(jīng)營方向選擇問題。提出多元化發(fā)展的要求，通常是以現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展前景欠佳或企業(yè)實力強大為前提假設的。如果企業(yè)實力不夠強大，集中力量進行專業(yè)化經(jīng)營無疑從根本上是最佳選擇，采取多元化的做法往往會造成管理資源及管理手段的精力分散、業(yè)務遍地開花、經(jīng)營效益滑坡的結果?？紤]到在全球競爭環(huán)境中，與國際大公司相比，我國的許多企業(yè)發(fā)展歷史不長，管理經(jīng)驗欠缺，競爭實力尚有待于進一步積累，也許今后很長時間內(nèi)，都還需要將專業(yè)化經(jīng)營作為首選戰(zhàn)略。而在企業(yè)實力較強允許多元化經(jīng)營時，最好考慮選擇與原有業(yè)務存在一定的管理、運行、技術、原料、生產(chǎn)、營銷、文化等相關性的新業(yè)務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業(yè)原有業(yè)務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。

在縱向一體化發(fā)展方面，盲目進入，從而造成經(jīng)營困難或引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈不利重組，也是許多企業(yè)容易產(chǎn)生的誤入歧途問題。如：一個經(jīng)銷他人產(chǎn)品的企業(yè)，在建立了強大的市場終端銷售服務網(wǎng)絡后，是否可以考慮投資生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品（前向一體化）？一個專業(yè)從事零配件生產(chǎn)的企業(yè)，在市場占有率達到50%以上并形成絕對優(yōu)勢時，是否可以考慮自己組裝生產(chǎn)整機（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)原有經(jīng)營領域與新進入領域的競爭態(tài)勢的沖擊與影響，對于企業(yè)自身經(jīng)營的綜合業(yè)績及風險的正負影響，是否有助于加強企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域的競爭力？是否有助于建立更好的產(chǎn)供銷合作伙伴關系？是否會引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈前后向企業(yè)關系結構的重組并給企業(yè)自身發(fā)展創(chuàng)造更大的空間？如果本企業(yè)不作努力，競爭對手企業(yè)是否能采取一體化發(fā)展的做法？

而戰(zhàn)略競爭力對確定企業(yè)經(jīng)營領域發(fā)揮重大作用，因為戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略競爭力對企業(yè)走多元化還是專業(yè)化的經(jīng)營領域能夠作出科學的分析和選擇。也能夠將戰(zhàn)略規(guī)劃實施到位，企業(yè)戰(zhàn)略競爭力主要包括五項相互聯(lián)系的管理任務：第一，提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業(yè)，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立未來平臺的目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司要達到的具體業(yè)績標準。第三，制定戰(zhàn)略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。第五，評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完整性措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

二、對戰(zhàn)略制勝法寶的理解

在知識經(jīng)濟和全球一體化的今天，我國企業(yè)家與國際上的CEO一樣，在戰(zhàn)略制定和選擇方面均面臨著一個突出問題，那就是如何在越來越復雜多變的環(huán)境，或者準確地講是在動態(tài)競爭的條件下，通過有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得高于市場平均水平的收益率。而在動態(tài)競爭的條件下企業(yè)戰(zhàn)略管理制定與實施成功與否、戰(zhàn)略管理的作用發(fā)揮得好壞，其歸根到底就是企業(yè)戰(zhàn)略競爭力是否培育與構建，以及如何有效的建立戰(zhàn)略管理運行體系和有效監(jiān)控與運行。那么，什么是戰(zhàn)略競爭力？我們認為戰(zhàn)略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標時，給經(jīng)濟與社會發(fā)展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展和競爭的根本點。

企業(yè)戰(zhàn)略競爭力永遠是企業(yè)生存、發(fā)展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以特別指出企業(yè)戰(zhàn)略競爭能力，是因為目前的中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)在國際競爭中總是處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和堅決地實施行業(yè)以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，企業(yè)追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續(xù)的戰(zhàn)略競爭力與核心能力。如果站在中國家電、汽車、煙草等行業(yè)發(fā)展的角度來審視，行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的戰(zhàn)略競爭力。只有這種戰(zhàn)略競爭力己經(jīng)形成，其它層次的競爭力則相對容易解決和形成。

三、華為贏在戰(zhàn)略

與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的高科技公司，不如說它更像突然爆發(fā)的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為公司的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰(zhàn)略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結果，是其戰(zhàn)略競爭力綜合反應的結果。

1、戰(zhàn)略競爭力的贏家

華為技術有限公司的成功，首先是找到了一個中國快速增長的大市場：通信產(chǎn)業(yè)。中國通信業(yè)每年上千億、數(shù)千億元的固定資產(chǎn)投入市場，必然造就大的企業(yè)集團。雖然國內(nèi)企業(yè)面對的是實力雄厚的跨國公司，但它們不可能通吃天下，國家在政策上仍然會一直向本土企業(yè)大大傾斜。華為老總任正非感慨地說過：華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。

不過，外因再好，還是要通過內(nèi)因來起決定性的作用。一個注冊資金24000元的民間企業(yè)，能夠發(fā)展成為今天的華為，內(nèi)因必然起著決定性的作用。與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的，不如說它更像突然爆發(fā)的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰(zhàn)略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結果。自然競爭是一種自發(fā)的、保守型的、漸變的成長方式，是風險很低的、積累型的適應過程，往往需要幾代人的時間才能取得重大的成就。而戰(zhàn)略競爭力可以壓縮時間，是以一舉定乾坤的方式，把智慧、想象力和積累的資源結合起來，形成戰(zhàn)略競爭力以及精心協(xié)調(diào)的行動。無論戰(zhàn)略成功還是戰(zhàn)略失敗，后果都是決定性的。

華為，是中國通信制造業(yè)在戰(zhàn)略競爭力中的大贏家。華為的勝利，是系統(tǒng)的、整體性的戰(zhàn)略競爭力集中反映的勝利，是其運用戰(zhàn)略競爭力獲得的成功典范。

我們可以從華為的聚焦法則就不難看出。

2、聚焦法則或壓強法則

太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。華為《基本法》第23條指出：我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。創(chuàng)業(yè)之初，面對強大的競爭對手，華為知道自己實力不足，于是不進行全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網(wǎng)絡技術的進步，投注全部力量，敢于將雞蛋放在一個籃子里，始終不為其他機會所誘惑。任正非說：“我們把銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大，技術的領先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，如此周而復始，不斷地改進和創(chuàng)新。盡管今天華為的實力大大地增強了，但仍然堅持壓強原理，只在自己最擅長的領域做到業(yè)界最佳?！?/p>

把產(chǎn)品開發(fā)的聚焦法則，延伸到整個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略層面，這就是華為目前調(diào)整業(yè)務體系，剝離非核心業(yè)務，建立戰(zhàn)略競爭力的競爭戰(zhàn)略。一方面，華為轉讓和剝離所有與核心業(yè)務、主流設備不相干的產(chǎn)品線，動員員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從食堂、物業(yè)、包裝、加工、工程安裝、機柜組裝……已經(jīng)創(chuàng)立200多個子公司，將行政服務體系完全社會化，華為下屬的以生產(chǎn)電源為主的安圣電氣也改造轉讓，成熟一塊剝離一塊。這樣，華為就能把精力、資源從非核心的業(yè)務抽出真正集中資源形成戰(zhàn)略競爭力，把“好鋼用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其戰(zhàn)略競爭力的核心領域上，華為也不斷把拳頭攥緊，從技術、市場、服務等入手，使華為在網(wǎng)絡通信領域的競爭力日益顯現(xiàn)。

從聚焦法則到競爭戰(zhàn)略，華為始終不二的運用戰(zhàn)略競爭力總體戰(zhàn)略指導思想是：有所為有所不為，只做自己最擅長的事，運用戰(zhàn)略競爭力，只進入最高附加值的領域。

近年來，國內(nèi)外各大企業(yè)集團公司，包括一些企業(yè)戰(zhàn)略管理專家和學者都在想方設法使企業(yè)能夠持久地生存與發(fā)展。在這些時期，同時出現(xiàn)了技術優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、服務優(yōu)勢，特別是90年代以來的核心競爭力戰(zhàn)略，但都不能從根本上為企業(yè)長遠發(fā)展提一副供良方妙藥，究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。但筆者認為，在動態(tài)的競爭環(huán)境下，企業(yè)真正需要的就是戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有具有了戰(zhàn)略競爭力，才能真正贏得未來的市場競爭。