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摘要：20世紀(jì)90年代以來，知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)一體化浪潮席卷全球，管理領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新層出不窮，諸如學(xué)習(xí)型組織、虛擬管理、柔性組織等?！?a href="http://bjhyfc.net/lunwen/xinzhen/guanl/200907/156629.html" target="_blank">企業(yè)再造”在歐美的企業(yè)中受到了高度重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。而國內(nèi)目前也有不少企業(yè)在推行“企業(yè)再造”。

本文深刻分析了“企業(yè)再造”的內(nèi)涵，理論基礎(chǔ)，從傳統(tǒng)分工理論的弊端、以顧客為導(dǎo)向的觀念、競爭及環(huán)境變化等方面分析了“企業(yè)再造”的必要性，以中美“企業(yè)再造”模式進(jìn)行對比，以此為例展開中外模式的分析，提出美國“企業(yè)再造”具有圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行、挖掘新技術(shù)的潛能、徹底的、以人為中心的特征，進(jìn)而分析中美“企業(yè)再造”模式的差異，提出二者具有企業(yè)再造解決的主要矛盾的差異、企業(yè)再造的內(nèi)容的差異、企業(yè)再造實(shí)施方式的差異、以及企業(yè)再造切入點(diǎn)的差異。

本文提出了企業(yè)再造需要注意的幾個問題。一是在“企業(yè)再造”過程中要遵守流程再造的操作性原則；二是明確再造流程的責(zé)任人。企業(yè)再造必須有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。再造工程的領(lǐng)導(dǎo)者一般是企業(yè)中具有足夠權(quán)威和影響力的資深管理者，他被授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進(jìn)展，他能夠跨部門地調(diào)動與再造工程有關(guān)的一切資源；三是必須關(guān)注企業(yè)文化的創(chuàng)建。如果一個企業(yè)的再造工程沒有良好的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，則很難走向成功。四是也要再造工程中要注重地緣結(jié)合的原則。

關(guān)鍵詞：企業(yè)再造；內(nèi)涵；模式

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展的需要，企業(yè)再造的理論和實(shí)踐都越來越受到重視。西方國家于上世紀(jì)90年代，發(fā)起了一場聲勢浩大的企業(yè)再造運(yùn)動。企業(yè)再造運(yùn)動基于前人的管理思想和技術(shù)方法的基礎(chǔ)之上，是管理思想和信息技術(shù)發(fā)展的綜合產(chǎn)物。目前企業(yè)再造工程在美國和歐洲國家都很受重視，從理論上和實(shí)踐上都相對比較成熟，并且他們的企業(yè)再造工程具備鮮明的地域特色。企業(yè)再造的浪潮對中國的企業(yè)也產(chǎn)生了很大的影響，國內(nèi)一些學(xué)者已經(jīng)嘗試進(jìn)行企業(yè)再造方面的理論研究，為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行再造工程提供了寶貴的理論成果。但是中國的企業(yè)再造絕對不能照搬西方歐美那一套，中國企業(yè)再造必須根據(jù)中國的實(shí)際情況扎實(shí)做好企業(yè)再造前的摸底調(diào)查工作，提出切實(shí)可行的再造方案才行。隨著歐美企業(yè)再造的影響以及國內(nèi)的慢慢實(shí)踐，國內(nèi)對企業(yè)再造進(jìn)行理論研究和實(shí)踐的探索，具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

1、什么是企業(yè)再造

1.1企業(yè)再造的含義

1993年，美國的哈默和錢辟出版了《再造企業(yè)--管理革命的宣言》一書，書中對企業(yè)再造工程作了如下的定義：“為了飛躍性的改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，即“從頭改革，重新設(shè)計”。“再造”的含義，就是重新開始。再造的意義不在于對現(xiàn)有事物進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，也不是不觸動基本結(jié)構(gòu)而做的一些漸進(jìn)式變革?！霸僭觳皇歉闫雌礈悳?，不是搞大雜燴，也不是給現(xiàn)行制度配備應(yīng)急裝置，使它運(yùn)作得較好些?！惫f。在1993年哈默和錢皮撰寫的《企業(yè)再造》一書中，兩位作者提到：企業(yè)再造的真正含義是要拋棄長時間來所運(yùn)用的工作程序，重新探索為使公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，向顧客提供價值所必需的那種經(jīng)營活動。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來。它含有這樣的意思：回到出發(fā)點(diǎn)，開辟一條做好企業(yè)經(jīng)營工作的更佳途徑。這兩位研究者認(rèn)為“再造”是“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行的反思，并對它進(jìn)行徹底地重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的重要尺度上取得顯著的進(jìn)展”。

這里有四個關(guān)鍵詞：

其一，基本的。兩位研究者認(rèn)為：一家公司要實(shí)現(xiàn)再造，首先要確定必須做的業(yè)務(wù)工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當(dāng)然。它并不注重事情“現(xiàn)在是”怎樣，而是注重事情“應(yīng)該是”怎樣。因?yàn)?，要著手進(jìn)行再造就不應(yīng)有前提，也不應(yīng)以現(xiàn)有的事物作為再造的起點(diǎn)。實(shí)際上，要進(jìn)行再造的公司，就必須對當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)流程所已經(jīng)接受的假設(shè)加以警惕。

其二，徹底的。徹底的重新設(shè)計意指要從事物的根本著手，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設(shè)計意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結(jié)構(gòu)和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或者是修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

其三，顯著的。再造不是要在業(yè)績上取得點(diǎn)滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進(jìn)。很多公司，只有當(dāng)遭遇嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時，它才感到有必要進(jìn)行再造。點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)只需要微調(diào)，而顯著的改進(jìn)則需要破舊立新。

其四，流程。研究發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。哈默把業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品。比如說，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創(chuàng)造的價值。

1.2企業(yè)再造的理論基礎(chǔ)

組織學(xué)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論從不同角度出發(fā)，為企業(yè)再造提供了理論基礎(chǔ)。

1.2.1組織轉(zhuǎn)型理論

組織轉(zhuǎn)型包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等方面的變革。企業(yè)再造需要全面檢查組織原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程重新合理地整合。通過重新整合，可以避免部門之間銜接上的困難，減少重復(fù)勞動和完成任務(wù)所花費(fèi)的時間，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變化。由此看出，組織轉(zhuǎn)型理論為企業(yè)再造奠定了基礎(chǔ)。

1.2.2委托理論

密西爾•詹森和威廉姆•H•麥克林于20世紀(jì)60年代末期提出了委托理論。委托理論是說，在公司制企業(yè)中，資產(chǎn)的所有權(quán)與使用權(quán)發(fā)生了分離，資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營管理者產(chǎn)生分工。因此，為了更好的協(xié)調(diào)這些關(guān)系，中間管理層必然增多，導(dǎo)致成本增加，并且為了保持整體組織活動的有效性，須嚴(yán)格監(jiān)督人的行為，無疑也增加了約束成本。隨著現(xiàn)代管理技術(shù)的發(fā)展，使得中間若干管理層失去了存在的必要，因此必須實(shí)施再造，以減少成本及約束成本，由此看出這與企業(yè)再造中的組織再造的目的是相一致的，最終促使委托人和人各自的效用、利益達(dá)到最大化，所以對企業(yè)再造工程具有重要的指導(dǎo)意義。

1.2.3交易費(fèi)用理論

1937年，科斯在其發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中最早提出了“交易費(fèi)用”的概念，從此交易費(fèi)用理論便成為西方新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的重要理論之一。再造理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)企業(yè)為保證業(yè)務(wù)流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的費(fèi)用不斷加大，導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象隨處可見，嚴(yán)重影響企業(yè)績效指標(biāo)。進(jìn)行企業(yè)再造，之所以能產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)效益，是因?yàn)閷ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和整合，使企業(yè)的組織行為更加合理，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約費(fèi)用。由此可以看出科斯的交易費(fèi)用理論對企業(yè)再造具有重要的理論指導(dǎo)意義。

1.3企業(yè)再造的必要性

1.3.1傳統(tǒng)分工理論的弊端

亞當(dāng)•斯密分工理論的產(chǎn)生,導(dǎo)致了生產(chǎn)組織和社會關(guān)系的變革。此后,許多管理專家和學(xué)者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論,并將其運(yùn)用到具體的管理實(shí)踐中。實(shí)踐表明,分工理論為提高勞動生產(chǎn)率和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大作用。但是,隨著時代的變遷和人們思想認(rèn)識的變化,分工理論及基于這一理論所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、業(yè)務(wù)流程,日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)生存與發(fā)展的狀況。因此,需要重新審視舊的理論，發(fā)展能大大提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的理論。

1.3.2以顧客為導(dǎo)向的觀念

企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程局限于以追求本部門、本環(huán)節(jié)工作效率的提高為目標(biāo),容易忽視顧客的真正需求。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營思想以滿足顧客需求為導(dǎo)向，以求得自身生存發(fā)展的經(jīng)營理念為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心思想。因此，企業(yè)要以顧客的需要為出發(fā)點(diǎn)，決定所有業(yè)務(wù)的內(nèi)容,從而使企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程更能反映客戶需求變化，遵循一切為了顧客的理念。

1.3.3激烈的競爭及環(huán)境的迅速變化

技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)競爭的方式和手段不斷發(fā)展,致使越來越多的企業(yè)越出國界,在全球化市場上展開各種形式的競爭。市場需求日趨多變,使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)也隨之不斷變化。但是,在傳統(tǒng)分工理論的指導(dǎo)下,使原有業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限,無法在劇烈變化的環(huán)境中發(fā)揮應(yīng)有的作用。綜上所述,傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式無法適應(yīng)激烈的競爭以及快速變化的市場要求,因此我們需要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念,對企業(yè)進(jìn)行再造。

2、中外企業(yè)再造模式差異的分析

中外企業(yè)再造模式不完全相同。企業(yè)再造工程產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、技術(shù)先進(jìn)的美國，并不完全適合我國國情。中美兩國企業(yè)再造模式之間存在很大的的差異。下面我就中美企業(yè)再造模式做以下分析。

2.1美國企業(yè)再造模式的主要特征

圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化進(jìn)行的管理制度和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的美國企業(yè)再造模式，是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的技術(shù)支持，以顧客為中心，打破傳統(tǒng)的組織分工界限和層級管理體制，對流程進(jìn)行徹底的重新設(shè)計和重建；通過充分向員工授權(quán)，改變原有的工作方式和管理體制，建立扁平、柔性的管理體系；增強(qiáng)企業(yè)對市場變化的響應(yīng)速度，從而全面顯著提高企業(yè)的績效。它是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與協(xié)作的變革理念。歸納起來，它主要體現(xiàn)了以下四個方面的特征：

2.1.1圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行

其一，美國企業(yè)實(shí)施并成功的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要，即實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要。其二，美國企業(yè)實(shí)施企業(yè)再造是根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作活動及其細(xì)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程，在企業(yè)戰(zhàn)略的范圍內(nèi)、在預(yù)測和分析未來的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的。其三，美國的企業(yè)再造工程被戰(zhàn)略地實(shí)施。凡是成功的項(xiàng)目都是得到公司最高層的鼎力支持，并且最終將企業(yè)再造的執(zhí)行融入到企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中去，通過整合離散的改進(jìn)方案，使核心營運(yùn)流程得以產(chǎn)生徹底提升。

2.1.2挖掘新技術(shù)的潛能

美國企業(yè)在實(shí)施企業(yè)再造的過程中，充分考慮新的科學(xué)技術(shù)為改進(jìn)企業(yè)管理模式、提高整體運(yùn)作效率所提供的可能，發(fā)揮新技術(shù)的應(yīng)有功效，從而創(chuàng)造出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程模式無法比擬的整體性業(yè)務(wù)流程。首先，借助于美國企業(yè)原有信息技術(shù)的巨大能量得到了充分釋放，解決了困擾美國企業(yè)的所謂“黑洞”問題———即信息技術(shù)的巨大投入和信息技術(shù)在企業(yè)中的普遍運(yùn)用，并沒有像人們預(yù)期的那樣，極大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。通過實(shí)施項(xiàng)目，在信息技術(shù)提供的強(qiáng)大的技術(shù)平臺基礎(chǔ)上，全面重建企業(yè)各部門內(nèi)部、部門之間的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)內(nèi)部的管理績效產(chǎn)生巨大飛躍，技術(shù)的潛能得到充分的挖掘；其次，在實(shí)施的過程中，新技術(shù)的應(yīng)用貫穿于整個的始終。從方案的設(shè)計與選擇到再造后組織體系的運(yùn)作方式，不僅滲透著以信息技術(shù)為代表的自然科學(xué)成果，而且，還把組織行為、組織設(shè)計、管理信息系統(tǒng)、作業(yè)研究、質(zhì)量管理和人力資源管理中的變革理論、技術(shù)和方法進(jìn)行了充分的整合和組合。

2.1.3徹底的特征

日本企業(yè)在戰(zhàn)后迅速崛起，并在世界市場上打敗了美國企業(yè)，使美國企業(yè)期望通過“”式的發(fā)展來扭轉(zhuǎn)自身的命運(yùn)。因此美國企業(yè)在運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組的思想實(shí)施企業(yè)變革往往采取一種全面、徹底、激進(jìn)的變革模式。其具體表現(xiàn)為：第一，在企業(yè)再造方案的設(shè)計上，美國企業(yè)再造強(qiáng)調(diào)擯棄傳統(tǒng)的管理體系設(shè)計模式，用全新的思想來改造過了時的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。是一切從頭開始，而不是簡單的修修補(bǔ)補(bǔ)。正如哈默所說：不是自動化，而是徹底的鏟除。第二，在企業(yè)再造實(shí)施的過程中，美國企業(yè)多半是采用“一步到位”的全面推進(jìn)的方式進(jìn)行，在不同的層次上全面展開，以期在短時間內(nèi)迅速改變企業(yè)的經(jīng)營面貌，顯著提高企業(yè)的績效。第三，實(shí)施企業(yè)再造后的企業(yè)運(yùn)行方式相對于傳統(tǒng)的組織管理體系，無論是在工作方式，組織模式還是在管理方法、管理理念上，都產(chǎn)生了一個質(zhì)的飛躍，具有扁平、柔性、人性化的鮮明時代特征。

2.1.4以人為中心

以人為中心是美國企業(yè)再造的一個重要特征。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的首要任務(wù)，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業(yè)方式，真正在整個組織內(nèi)部貫徹“顧客就是上帝”的經(jīng)營理念，從而贏得顧客對本公司的信任和對本公司產(chǎn)品的忠誠度，鞏固公司的市場地位；在組織內(nèi)部，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級，把“人本管理”思想納入新的組織體系當(dāng)中，建立以員工為主體的流程化“有機(jī)組織”體系，在有機(jī)組織當(dāng)中，充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。企業(yè)“外部人,——顧客滿意度的上升是美國企業(yè)在新的競爭格局下贏得市場的關(guān)鍵；企業(yè)“內(nèi)部人”——員工的積極性和創(chuàng)造性是美國企業(yè)在后工業(yè)時代形成企業(yè)核心競爭力的動力之源，以人為本的美國式的企業(yè)再造模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“內(nèi)部人”與“外部人”的和諧統(tǒng)一，從而也極大地推動了企業(yè)的發(fā)展。

2.2中美企業(yè)再造模式的差異分析

中國企業(yè)再造模式從本質(zhì)上說，是在我國現(xiàn)有的企業(yè)管理實(shí)踐和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境基礎(chǔ)上，借鑒產(chǎn)生于美國的成功的企業(yè)再造模式，引進(jìn)和吸收其適用性的合理內(nèi)核，提高自身管理水平，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的過程。由于我國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)時間不長，生產(chǎn)力發(fā)展水平、市場競爭和供求關(guān)系與美國有很大不同；參與市場競爭的企業(yè)在管理體制、管理水平、員工素質(zhì)和信息化水平等諸多方面與美國企業(yè)有很大的差距。這些決定了中美兩國企業(yè)再造不可能按同一模式進(jìn)行。下面我們遵循事物發(fā)展的一般規(guī)律，按照事物內(nèi)部不同要素之間的因果關(guān)系，從四個方面分析中美兩國企業(yè)再造模式的差異：

2.2.1企業(yè)再造解決的主要矛盾的差異

在美國成熟的商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境、開放的市場競爭機(jī)制條件下，從上世紀(jì)六七十年代開始，美國的跨國公司就進(jìn)入全球化經(jīng)營階段，他們把研究與開發(fā)、采掘、提煉、加工裝配銷售以及服務(wù)等再生產(chǎn)過程像章魚的觸角一樣伸向世界各地，而管理模式仍根據(jù)“公司內(nèi)部一體化的原則”，實(shí)施高度集中的管理體制。與此同時，生產(chǎn)力水平的巨大發(fā)展和人民物質(zhì)生活水平的提高，一方面帶來了人們價值觀的變化，員工在工作中以追逐物質(zhì)滿足為導(dǎo)向的生理需要、安全需要，開始向尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要轉(zhuǎn)變。另一方面人民生活水平提高后，物質(zhì)需求層次提高，變化多樣，市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)也從以生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格競爭為焦點(diǎn)向不斷滿足顧客多樣化的需求轉(zhuǎn)變。在這種狀況下，美國企業(yè)管理變革所要解決的主要矛盾體現(xiàn)為：在分工理論指導(dǎo)下所形成的“金字塔”型層級管理體制，組織僵化、反應(yīng)遲緩與市場需求多樣性和多變性之間的矛盾；官僚作風(fēng)與顧客滿意度之間的矛盾；制度化“硬管理”與員工積極性與創(chuàng)造性發(fā)揮之間的矛盾；信息技術(shù)的巨大投入與產(chǎn)出效益不高的矛盾。企業(yè)再造采取以信息技術(shù)為依托，以顧客為中心，擴(kuò)大對員工的授權(quán)等組合的方式，形成了解決美國后工業(yè)時代企業(yè)管理困惑的美國式的企業(yè)再造模式，因而迅速風(fēng)靡了美國乃至西方企業(yè)界。中國正處于從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時期，生產(chǎn)力水平還不高，市場機(jī)制還很不完善，人民生活還不富裕，市場需求呈現(xiàn)出二元結(jié)構(gòu)特征，一方面是一部分先富起來的高收入群體物質(zhì)消費(fèi)的個性化、多樣化，另一方面是一大部分農(nóng)民和城鎮(zhèn)居民在支付能力的硬約束下，大量物質(zhì)消費(fèi)的愿望得不到滿足；而市場競爭的主體是由計劃經(jīng)濟(jì)的國有企業(yè)轉(zhuǎn)化而來，距離市場經(jīng)濟(jì)要求的參與市場競爭的企業(yè)必須有完整的獨(dú)立性、以經(jīng)濟(jì)利益為最高目標(biāo)，對市場負(fù)責(zé)，形成自我約束與自我激勵的經(jīng)濟(jì)主體還有相當(dāng)?shù)木嚯x。在這種條件下，中國企業(yè)所要解決的主要矛盾是由長期計劃經(jīng)濟(jì)慣性所帶來的工廠制企業(yè)管理模式與市場競爭優(yōu)勝劣汰的矛盾；落后的經(jīng)驗(yàn)式企業(yè)管理手段與商品經(jīng)濟(jì)社會化大生產(chǎn)之間的矛盾；體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的委托———關(guān)系與企業(yè)內(nèi)外部的約束和激勵機(jī)制欠缺的矛盾。其外在的表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部物流、信息流混亂，資源配置效率低下；權(quán)利部門產(chǎn)生“尋租”偏好，在競爭中采取非市場競爭手段獲取利益；在交換過程中對政府和市場雙重依賴。解決這些矛盾單靠以業(yè)務(wù)流程再造為核心的美國式的企業(yè)再造是不可能完成的，而且這些矛盾所衍生出來的企業(yè)管理缺陷也會大大降低企業(yè)再造的成功率。

2.2.2企業(yè)再造的內(nèi)容的差異

為了克服傳統(tǒng)管理體制在信息經(jīng)濟(jì)時代體現(xiàn)出來的種種弊端，美國企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為調(diào)整中心的企業(yè)再造運(yùn)動的主要內(nèi)容包括：以企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重新整合為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造；建立基于新流程之上，以流程為中心，保證新流程順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的組織模式再造；以擴(kuò)大對員工授權(quán)，倡導(dǎo)員工自我管理為特征的人力資源管理再造；塑造員工回報是基于自身知識以及融于團(tuán)隊(duì)程度的協(xié)作精神為主導(dǎo)的企業(yè)文化再造。這是美國企業(yè)管理在完成了規(guī)模管理模式向質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變后，經(jīng)過長時間的發(fā)展，在信息技術(shù)不斷發(fā)展的支持下，適應(yīng)新的全球化市場競爭格局，進(jìn)入新的管理創(chuàng)新階段的必然結(jié)果，即由職能化管理向信息化管理轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)在克服長期計劃經(jīng)濟(jì)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的慣性作用與市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律之間的摩擦的同時，又要準(zhǔn)備迎接經(jīng)濟(jì)全球化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，要完成這雙重任務(wù)，中國企業(yè)再造的內(nèi)容比美國企業(yè)再造要廣。它包括：解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)生存與長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略模式再造；建立適合所有權(quán)經(jīng)營權(quán)分離，體現(xiàn)現(xiàn)代社會化大工業(yè)生產(chǎn)模式的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)再造；建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的企業(yè)管理體制再造；變經(jīng)驗(yàn)式管理為科學(xué)管理、解決企業(yè)內(nèi)部管理粗放和低效的企業(yè)基礎(chǔ)管理體系的再造。而且，業(yè)務(wù)流程的再造、組織模式的再造、人力資源管理的再造和企業(yè)文化的再造的內(nèi)容也比美國的要多。這本身也是與中國企業(yè)管理創(chuàng)新階段還處于規(guī)模式向質(zhì)量模式的轉(zhuǎn)變過程當(dāng)中息息相關(guān)的。

2.2.3企業(yè)再造實(shí)施方式的差異

美國企業(yè)經(jīng)歷了長期市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，企業(yè)內(nèi)部管理在分工理論和科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，完成了管理水平從單純依靠管理者的經(jīng)驗(yàn)為特征的經(jīng)驗(yàn)管理到依靠企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)、精細(xì)的分工協(xié)作和嚴(yán)格的規(guī)章制度的科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)營管理已經(jīng)規(guī)范化、制度化、有序化，雖然分工過細(xì)給企業(yè)經(jīng)營在信息經(jīng)濟(jì)時代帶來種種阻礙，但同時又為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和優(yōu)化提供了方法論基礎(chǔ)，為企業(yè)再造積累了豐富的知識儲備；同時美國企業(yè)外部發(fā)達(dá)的信息傳輸系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部信息化管理的普及應(yīng)用，美國文化教育背景下，員工的創(chuàng)新意識和管理者的創(chuàng)新能力以及對變革的承受能力，都為美國實(shí)施激進(jìn)的企業(yè)再造實(shí)施方式打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。使美國企業(yè)再造無論是在指導(dǎo)思想、流程設(shè)計還是在變革的實(shí)施方式上，突出的特點(diǎn)是徹底性和根本性，其“”式的企業(yè)再造模式為美國企業(yè)迅速改變企業(yè)的經(jīng)營面貌提供了可能。中國企業(yè)剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部無論是在日常經(jīng)營管理、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃還是在企業(yè)制度建設(shè)方面，對如何適應(yīng)市場競爭的游戲規(guī)則還處于探索階段，加上中國市場經(jīng)濟(jì)體系和市場運(yùn)行機(jī)制還有待完善，大多數(shù)企業(yè)對真正的市場運(yùn)行規(guī)律及市場運(yùn)作方法的認(rèn)識還很模糊，逆市場化選擇還普遍存在，企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理相對薄弱；同時企業(yè)外部中國的信息化水平還不高，企業(yè)內(nèi)部信息化管理還處于起步階段；長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響使企業(yè)員工和企業(yè)經(jīng)營管理者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力以及承受變革的能力較差，對變革普遍懷有恐懼和抵觸情緒。所有這些都告訴我們，中國企業(yè)再造如果按照美國激進(jìn)式全面的企業(yè)再造模式進(jìn)行，而忽視了中國企業(yè)再造支撐要素的缺陷，其失敗的概率將相當(dāng)高。

2.2.4企業(yè)再造切入點(diǎn)的差異

從美國企業(yè)再造模式的特征中不難看出，美國企業(yè)再造是從業(yè)務(wù)流程入手，通過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和重新整合，引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式、企業(yè)文化等一系列的變革，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是美國企業(yè)再造的直接切入點(diǎn)，圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)流程來實(shí)施變革是美國企業(yè)再造的重要特征。美國企業(yè)再造的切入點(diǎn)之所以是業(yè)務(wù)流程，其原因在于：美國企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式中過細(xì)的分工將流程分割的“支離破碎”，以職能為導(dǎo)向的組織模式，使職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹木不見森林”的思維盲點(diǎn)僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。企業(yè)再造以整個流程為中心，借助信息技術(shù)的支持，將職能部門基于流程之上，為整個流程服務(wù)從而產(chǎn)生了巨大的功效。中國企業(yè)與美國企業(yè)不同，企業(yè)內(nèi)部管理效率的低下并不是根源于分工過細(xì)，而是長期生存在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)沒有建立起適應(yīng)社會化大工業(yè)生產(chǎn)模式的規(guī)范、有序、嚴(yán)格的內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部分工含混不清，各部門的職責(zé)交叉，工作與人際關(guān)系的關(guān)聯(lián)度過大，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理呈現(xiàn)出內(nèi)散和內(nèi)耗的經(jīng)驗(yàn)式管理特征。因此對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)再造應(yīng)從按照科學(xué)管理的基本原則和方法，建設(shè)企業(yè)管理的合理框架和良好的運(yùn)行機(jī)制入手，對企業(yè)的戰(zhàn)略模式管理體制及運(yùn)行機(jī)制、人員素質(zhì)、觀念及信息化水平等企業(yè)再造的支撐要素進(jìn)行改造，使企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、職能分工、資本結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)上科學(xué)化、合理化，為企業(yè)全面開展以流程為主導(dǎo)的企業(yè)再造工程營造運(yùn)作平臺。

2.3中國需要分階段進(jìn)行企業(yè)再造

第一階段，以管理信息化推動管理現(xiàn)代化，把人的要素與物的要素有機(jī)結(jié)合起來，建立適應(yīng)市場競爭、規(guī)范、有序的企業(yè)內(nèi)部管理新秩序，變企業(yè)經(jīng)營績效單純依靠企業(yè)經(jīng)營管理者的個人素質(zhì)為依靠企業(yè)良性的管理體制和運(yùn)行機(jī)制；第二階段，在企業(yè)再造支撐要素比較成熟的條件下#按照系統(tǒng)化流程再造思想，在原有企業(yè)流程的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，不斷提高企業(yè)內(nèi)部組織的運(yùn)作效率把供應(yīng)商、顧客納入到企業(yè)內(nèi)部流程管理體系中。全面提升企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)駕馭市場的能力。企業(yè)再造是一種新的管理創(chuàng)新模式，對我國企業(yè)來說更是陌生的新事物，在我們驚嘆它給企業(yè)績效帶來顯著改善的同時，更要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)功能的移植而非形式上的簡單模仿。

3、企業(yè)再造需要注意的幾個問題

企業(yè)再造能帶來很高的效益可失敗率太高，風(fēng)險太大。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要考慮清楚是否需要進(jìn)行企業(yè)再造，要做好對整體的把握。當(dāng)決定再造時，要注意以下幾方面內(nèi)容：

3.1遵守流程再造的操作性原則

圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織，流程回答是“什么”的問題，所有流程都直接或間接地關(guān)系著結(jié)果——客戶及其需求。完成工作，也就是讓用戶即使用流程輸出的人參與完成該過程。信息技術(shù)納入實(shí)際工作中，但要注意企業(yè)再造不等于信息技術(shù)的簡單應(yīng)用，企業(yè)再造不僅僅是流程的自動化，更重要的是流程設(shè)計。將地理上分散的資源集中利用。把決策點(diǎn)放在即將完成的工作之中，并使控制成為過程不可分割的部分。一次性在源頭獲取信息。新流程應(yīng)用前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)。再造必須顧及實(shí)際工作者的需求并邀請他們參與設(shè)計。再造應(yīng)該在一年內(nèi)初見成效。

3.2明確再造流程的責(zé)任人

領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)再造必須有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。再造工程的領(lǐng)導(dǎo)者一般是企業(yè)中具有足夠權(quán)威和影響力的資深管理者，他被授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進(jìn)展，他能夠跨部門地調(diào)動與再造工程有關(guān)的一切資源。他本身具有強(qiáng)烈的革新精神，對事物的發(fā)展有著敏銳的洞察力和反常規(guī)的遠(yuǎn)見卓識。流程主任。流程主任是專門負(fù)責(zé)再造某一特定流程的負(fù)責(zé)人，一般由再造工程的領(lǐng)導(dǎo)者指定任命。他也應(yīng)是企業(yè)的高階主管，應(yīng)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對特定流程進(jìn)行具體設(shè)計，因此他還必須具備較高和較全面的專業(yè)知識，以便指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行流程再造。指導(dǎo)委員會。指導(dǎo)委員會一般由除流程主任以外的高級管理人員組成，再造工程的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擔(dān)任委員會主席。指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)企業(yè)再造的總體戰(zhàn)略設(shè)計，監(jiān)督再造工程的實(shí)施，決定各再造流程的優(yōu)先順序，分配再造流程所需的資源，協(xié)調(diào)再造團(tuán)隊(duì)之間的矛盾，幫助企業(yè)再造獲得成功。再造總監(jiān)。再造總監(jiān)應(yīng)當(dāng)熟悉再造工程的有關(guān)技術(shù)，能給流程主任以技術(shù)指導(dǎo)；再造總監(jiān)可以幫助流程主任選擇團(tuán)隊(duì)成員，并不斷關(guān)注流程主任及其團(tuán)隊(duì)的行為；再造總監(jiān)還要關(guān)心再造工程的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對再造需要的信息技術(shù)支持系統(tǒng)提前做好準(zhǔn)備。但再造總監(jiān)切忌包攬一切，對再造工程實(shí)施過分的控制。再造團(tuán)隊(duì)。再造團(tuán)隊(duì)是企業(yè)再造的最基層組織，負(fù)責(zé)新流程的具體策劃、設(shè)計和實(shí)施。再造團(tuán)隊(duì)一般由5～10人組成，企業(yè)有多少需要再造的流程，就需要多少個再造團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員由內(nèi)外兩部分組成，內(nèi)部成員來自于與原有流程有關(guān)的部門，他們既對流程了如指掌，又有創(chuàng)新變革的欲望。外部成員來自企業(yè)其他部門，或是企業(yè)外部。他們的作用就是在團(tuán)隊(duì)中掀起波瀾，使問題在爭論中漸漸清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3關(guān)注企業(yè)文化的創(chuàng)建

企業(yè)的流程與企業(yè)的獨(dú)特個性及文化等有著密切的關(guān)系。企業(yè)再造過程中，企業(yè)文化會潛移默化地影響流程的設(shè)計。更重要的是，如果一個企業(yè)的再造工程沒有良好的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，則很難走向成功。當(dāng)企業(yè)的流程改變時，企業(yè)的文化也必須重新塑造。傳統(tǒng)的企業(yè)文化是與企業(yè)層級式的組織結(jié)構(gòu)和變化不很激烈的市場環(huán)境相適應(yīng)的，它要求員工以“服從”為中心。企業(yè)再造理論要求企業(yè)徹底揚(yáng)棄傳統(tǒng)的企業(yè)文化，建立一種新文化。新的文化能夠使員工通過自律的工作達(dá)到更高層次的自我實(shí)現(xiàn)和自我滿足；新的文化能夠充分發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神和工作熱情。

3.4企業(yè)再造要注重地緣結(jié)合

所謂企業(yè)再造地緣結(jié)合，就是根據(jù)企業(yè)所在地以及要進(jìn)軍的市場地域的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等情況，恰當(dāng)進(jìn)行企業(yè)再造戰(zhàn)略。例如我國臺灣宏基集團(tuán)就創(chuàng)造了一個非常成功的地緣結(jié)合案例。宏基在塑造"全球品牌"的過程中，遇到了許多阻礙。1991年宏基發(fā)展出獨(dú)步全球的"矽奧技術(shù)"，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向《華爾街日報》與《商業(yè)周刊》等媒體宣布這項(xiàng)突破，但卻沒有獲得回響。因?yàn)檫@不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用"結(jié)合地緣"的國際化策略來有效地突破瓶頸。所謂"結(jié)合地緣"，是指宏基與國外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半的政策。

對發(fā)達(dá)國家而言，宏基實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營，又是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄荆?dāng)?shù)厝司蜎]有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國家當(dāng)?shù)鼗?，讓?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業(yè)經(jīng)濟(jì)侵略的形象，消費(fèi)者更愿意接納宏基。而且，由于當(dāng)?shù)睾匣锶藫碛羞^半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護(hù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強(qiáng)敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進(jìn)入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取"結(jié)合地緣"的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險，而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以管理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營管理。（2）有利于吸引人才。實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營，以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達(dá)國家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護(hù)主義的市場障礙。