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預(yù)測未來并不那么難，只是這么做毫無意義。人不可能為未來做決策，因為決策對行動的承諾，而行動總是發(fā)生在現(xiàn)在，也只能發(fā)生在現(xiàn)在。但行動又是營造未來的唯一途徑。

以下各篇章中，沒有一篇試圖預(yù)測未來。它們要探討的都是經(jīng)理人為營造未來能夠做些什么，必須做些什么。

經(jīng)營理論

長期以來，從未象今天涌現(xiàn)出這么多重要的管理新技巧，如精簡機(jī)構(gòu)、職能外包、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價值分析、標(biāo)準(zhǔn)借鑒和業(yè)務(wù)流程重組等。它們都是強(qiáng)有力的管理工具。但除了職能包包和業(yè)務(wù)流程重組外，它們主要只是對業(yè)已存在的工作方式，換換花樣而已。它們都是些"怎么去做"的方式工具。

然而，"做什么"卻日益成為經(jīng)理人，尤其是那些一夜之間從巔峰跌落低谷的明星企業(yè)的經(jīng)理人所面對的最大挑戰(zhàn)。他們發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)停滯不前，頻頻受挫或者陷入了困境。

幾乎所有危機(jī)產(chǎn)生的根本原因不工作沒做好，甚至不是做錯了。實際上，在多數(shù)情況下，是路子走對了卻仍舊徒勞無功。

這種表面的悖論是什么造成的呢？我們據(jù)以建立企業(yè)、從事經(jīng)營的觀念已不再合符實際。這些觀念都是關(guān)于市場的。他們討論的是顧客和競爭對手，以及他們的價值觀和各種行為。這些觀念還涉及技術(shù)及其動力、一個企業(yè)的長處和弱點等等。它們道出了企業(yè)到底靠什么來獲得回報。我把這些觀念稱為企業(yè)的經(jīng)營理論。

第一個組織，不管是不是企業(yè)，都有一套經(jīng)營理論。的確，一種既明確一致又有針對性的有效理論，力量非同凡響。1870年，第一家全能銀行，DeutscheBank（希門士），建立了一套明確的經(jīng)營理論：利用企業(yè)資金推動工業(yè)的發(fā)展，把德國這個支離破碎的農(nóng)業(yè)國聯(lián)為一體。二十年后，德意志銀行已成為歐洲首屈一指的金融機(jī)構(gòu)，并且至今一直保留著這樣一個地位。

同樣，企業(yè)的經(jīng)營理論也詮釋了通用汽車（GeneralMotors）IBM等大企業(yè)的輝煌成功以及它們?nèi)缃袼媾R的各種挑戰(zhàn)。

每當(dāng)一家大企業(yè)陷入困境，特別是那些顯赫經(jīng)年的大企業(yè)，人們總是指責(zé)它反應(yīng)遲緩、妄自尊大、機(jī)構(gòu)臃腫。這些說法站得住腳嗎？看似有理，實際上要么不沾邊，要么不正確。

在七十年代，IBM認(rèn)為有"計算機(jī)"這么個東西。但個人電腦的出現(xiàn)卻推翻了這種觀念。其實，大型主機(jī)和個人電腦跟發(fā)電機(jī)和電烤爐一樣，不是一碼事。后二者盡管各不相同，但依然還是相互依賴互為補(bǔ)充。

與此相對，大型主機(jī)和個人電腦卻互為競爭對手。它們對信息基本定義是完全相反的。對大型主機(jī)來說，信息意味著內(nèi)存；對沒有大腦的個人電腦而言，信息則意味著軟件。這兩都很可能無法共存于同一公司實體內(nèi)。

IBM則試力將二者結(jié)合起來，由于個人電腦在業(yè)內(nèi)發(fā)展最快，IBM無法將它放在大型主機(jī)下發(fā)展。而大型主機(jī)仍是搖錢樹，IBM也不能充分發(fā)揮個人電腦業(yè)務(wù)。正是"電腦就是計算機(jī)"，說得更白一點，電腦業(yè)是以硬件為基礎(chǔ)的，這一觀念僵化了IBM的思維。

經(jīng)營理論包括三部分：有關(guān)企業(yè)周圍環(huán)境的觀念、企業(yè)的具體使命觀、實現(xiàn)使命的核心能力觀。

所有這些聽似簡單。要找出一套明確三貫的有效經(jīng)營理論，往往需要幾年的艱辛、思考和嘗試。但企業(yè)要想成功，都必須制定出自己的經(jīng)營理論。

有效的經(jīng)營理論有些什么具體要求呢？有以下四點要旨：

有關(guān)企業(yè)周圍環(huán)境、企業(yè)使命和企業(yè)核心能力的觀念都必須切合實際情況；

這三種觀念須相互契合；

公司上下都必須知道并了解公司的經(jīng)營理論；

經(jīng)營理論須不斷加以檢驗。

經(jīng)營理論并非刻在石板上一成不變。它只是一種構(gòu)想，是對變化不息的社會、市場、顧客、技術(shù)的構(gòu)想。因此，在經(jīng)營理論中必須加入自我變革的能力。

為不確定性進(jìn)行規(guī)劃

經(jīng)濟(jì)、社會、政治中的不確定性起來起顯著，致使大多數(shù)企業(yè)仍在繼續(xù)沿用的概率預(yù)測法這種規(guī)劃方法，不說起了反作用，也是無甚作為。

經(jīng)理人不得不制定決策，利用現(xiàn)有時間資源和資金服務(wù)于將來。更糟的是，他們別無選擇的決策不是為了調(diào)配資源、而是要徹底放棄未來。在制定這些決策時，傳統(tǒng)規(guī)劃法會問："最有可能發(fā)生什么事？"而不確定性規(guī)劃則會問："哪些已發(fā)生的事會影響構(gòu)筑未來？"

首先要看的是人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)。勞動力的構(gòu)成已有兩種革命性的變革：一是高等教育的驟然升溫、一是婦女紛紛走出家門就業(yè)。

商辦人士應(yīng)問問自己："這些鐵的事實對我們的經(jīng)營意味著什么？它們創(chuàng)造了什么機(jī)會？帶來了什么威脅？"

然后再問一下："產(chǎn)業(yè)及市場結(jié)構(gòu)、基本價值觀和科學(xué)技術(shù)等方面已然發(fā)生了哪些變革，卻還沒能充分分揮作用？"人人都以為創(chuàng)新會帶來變革，事實卻遠(yuǎn)非如此。成功的創(chuàng)新只不過是對已然發(fā)生的變革加以利用而已。

對"哪些已發(fā)生的事會影響構(gòu)筑未來"這個問題的回答決定了企業(yè)或產(chǎn)業(yè)有多大的潛在機(jī)遇。要將這種潛能化為現(xiàn)實，需要把機(jī)同與自身的強(qiáng)項和能力相匹配。

"我們公司擅長什么？換句話說，有什么強(qiáng)項使我們具有競爭優(yōu)勢？"強(qiáng)項分析能反映企業(yè)能什么、該做什么。把強(qiáng)項與已有的變革相配，企業(yè)就能變不可能預(yù)料的因素為有利因素。

不過，有一個條件。當(dāng)機(jī)遇叩門時，企業(yè)應(yīng)做好知識及人力資源的充分準(zhǔn)備。這就意味著，要設(shè)立一種專門的未來預(yù)算。

不論年景好壞，都應(yīng)保持一個長期預(yù)算，把每個總支出的10％到12％用來創(chuàng)造和維持致力于未來的資源，如科研和技術(shù)、市場地位和服務(wù)、員工及其發(fā)展等。這些都是投資，合企業(yè)能夠構(gòu)筑自己的未來，這正是不確定性規(guī)劃方式的內(nèi)涵之所在。

企業(yè)經(jīng)營的五個致命點

近幾年來，曾經(jīng)顯赫一時企業(yè)接連敗落。主要原因每每都是至少沾上了這五大致命錯誤中的一項。這些本可避免的錯誤讓強(qiáng)大無比的企業(yè)元氣大傷。

第一個，也是最經(jīng)常犯的錯誤就是迷信高額利潤及"高定價"，結(jié)果總是給競爭對手創(chuàng)造了市場。高利潤并等同于最大利潤。總利潤等于利潤率乘以周圍率。因此，最大利潤來源于能產(chǎn)生最大總利潤流的利潤率。這通常是能為企業(yè)建立最佳的市場地位的利潤率。

第二點與第一點密不可分，這就是：對新產(chǎn)品的定價不當(dāng)，要求"市場可接受價"。這也同樣為競爭對手創(chuàng)造了無風(fēng)險的致勝機(jī)會。日本今天之所以能占據(jù)全球傳真機(jī)市場，就是因為最先開發(fā)并生產(chǎn)出傳真機(jī)的美國人要求"市場可接受價"，即他們盡可能要到的最高價。日本機(jī)的定價足足降低了40％，結(jié)果一夜之間占盡了市場。

第三個致命點是以成本為基礎(chǔ)的定價。唯一可行的應(yīng)是以市場價格為導(dǎo)向的成本控制法。的確，要先定價，然后再逐步削減成本，最初的工作量可能大此。但如果起步就錯、經(jīng)過年年的虧損之后才把成本控制在合理水平，這樣一比，它的工作量就小多了，更何況，這比丟了市場要劃算得多。

第四點是：把明天的機(jī)會當(dāng)作昨日的祭品。

最后一點是縱容問題、扼殺機(jī)會。多年來，我一直要求墳客戶告訴我他們的最佳員工是誰。接著又問："他們做什么工作？"幾乎無一例外，這些最佳員工都被派去處理問題。我再問："那誰來掌握機(jī)會？"答案幾乎千篇一律，讓機(jī)會自生自滅。

解決問題只給人帶來一樣?xùn)|西，抑制損失。只有機(jī)會才能帶來成效和增長。企業(yè)應(yīng)先列出面臨的機(jī)會，確保第個機(jī)會都有了足夠的人員和支持。只人這時才可以考慮開列問題清單，安排人手加以解決。

家族企業(yè)的管理

全球各地的企業(yè)中，家族控制，家族管理的企業(yè)居多。

但管理書籍及課程討論的幾乎全是專業(yè)化管理的上市企業(yè)。當(dāng)然，所有的職能性工作，如營銷或財務(wù)，專業(yè)化管理與家族管理的企業(yè)并無二致。但在管理方面，家族企業(yè)的管理卻另有一套。

第一條規(guī)劃是：家族成員不能進(jìn)入企業(yè)工作，除非他們至少與非家族成員的員工同樣能干、同樣努力工作。給懶散的親戚一點錢不要他來上班，比正式聘用他要劃算得多。

第二條規(guī)劃也很簡單：不論公司管理層有多少家族成員，也不論他們多么干練，有一個高級職位務(wù)必由外人來擔(dān)任。通常，這個職位是財務(wù)總監(jiān)，或研發(fā)負(fù)責(zé)人，因為這兩個職位的專業(yè)資歷最重要。不過，也有些成功的家族企業(yè)是由外人主管營銷或人力資源部門的。

第三條，也許極小型的公司外，家族企業(yè)日趨需要非家族成員的專業(yè)人士來擔(dān)任要職。

然而，即使嚴(yán)格遵從上述三條規(guī)劃的家族管理企業(yè)也常常在接班問題上陷入困境，甚至解體。問題的癥結(jié)就在于企業(yè)的需要與家族的需要往往會發(fā)生沖突。

解決辦法只有一個，把接班決策權(quán)委托給既非家族成員又非企業(yè)員工的外人。

家族管理的企業(yè)如果能存活創(chuàng)建人之后，與其說是慣例，不如說是例外。沒有幾個家族管理的企業(yè)及其業(yè)主能夠接受上述三條管理規(guī)劃，并堅守這些管理規(guī)劃所蘊(yùn)含的基本信條，即企業(yè)和家族都想圖存興旺的話，必須讓家族服務(wù)企業(yè)。否則，就會雙雙受損。

當(dāng)今經(jīng)理人所需要的信息

企業(yè)靠創(chuàng)造財富，而不是控制成本來獲得回報。但這個顯而易見的事實卻未反映到傳統(tǒng)的衡量方式中來。財會一年級的學(xué)生都知道，資產(chǎn)負(fù)債反映了企業(yè)的清償價值，為債權(quán)人做最壞打算提供了信息。但企業(yè)的經(jīng)營不是為了清償。它們必須作為營業(yè)中企業(yè)進(jìn)行管理，也就是說，要創(chuàng)造財富。為此，經(jīng)理人要做出周詳判斷，就需要信息。這其中包括四套診斷工具：基礎(chǔ)信息、生產(chǎn)率信息、企業(yè)能力信息和稀缺資源的配置信息。這幾項一起構(gòu)成了經(jīng)理人管理當(dāng)今企業(yè)的全套信息工具。

基礎(chǔ)信息：最古老、用得最廣泛的診斷工具是現(xiàn)金流量以及償債能力預(yù)測，還有其他一些標(biāo)準(zhǔn)評價工具，如經(jīng)銷商的庫存與新車銷售額的比率、發(fā)行債券的利息支出與投資收益比率；超過半年的應(yīng)收帳目與應(yīng)收帳目總額及銷售額的比率等。如果這些數(shù)據(jù)正常，那倒沒什么；如果不正常，就說明有問題需要找出來加以解決。

生產(chǎn)率信息：僅僅靠衡量員工的生產(chǎn)率來提供生產(chǎn)率信息已經(jīng)不夠。我們需要反映全要素生產(chǎn)率（total-factorproductivity，編者注：包括技術(shù)進(jìn)步、組織創(chuàng)新、專業(yè)化和生產(chǎn)創(chuàng)新等）的數(shù)據(jù)。這也說明了經(jīng)濟(jì)價值增值分析法大受歡迎的原因。通過檢測所有成本包括資產(chǎn)成本的增值，經(jīng)濟(jì)價值增值分析法對所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率進(jìn)行了測評。獲取生產(chǎn)率信息的最新工具是標(biāo)準(zhǔn)借鑒，卻把公司的業(yè)績與業(yè)內(nèi)最佳公司做比較。它的初衷很對路：至少必須向業(yè)內(nèi)佼佼者看齊，是具備競爭力的先決條件。

企業(yè)能力信息：要保持市場領(lǐng)先地位，在于企業(yè)能夠做到別人無法做到，或連勉強(qiáng)應(yīng)付都很困難的事。所有組織的核心所有組織機(jī)構(gòu)，不單是企業(yè)必須具備的。那就是創(chuàng)新。每個組織機(jī)構(gòu)都要有一種方法，記錄自己的創(chuàng)新業(yè)績，并將它與某一時期整個領(lǐng)域的創(chuàng)新進(jìn)行對照。

資源分配信息：診斷信息所需要的最后一項就是稀缺資源配置信息，即資金及負(fù)責(zé)運作的員工。這兩種資源都會將管理層掌握的任何經(jīng)營都轉(zhuǎn)化為行動，決定著企業(yè)績效的好壞。

以上四類信息僅使我們對企業(yè)現(xiàn)狀有所了解，為經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)提供信息指導(dǎo)。在戰(zhàn)略方面，我們需要有關(guān)周圍環(huán)境的系統(tǒng)信息。戰(zhàn)略必須以市場、顧客與非顧客、技術(shù)、全球財政以及不斷變化的世界經(jīng)濟(jì)等信息為基礎(chǔ)，因為企業(yè)經(jīng)營的成果是在這里體現(xiàn)出來的。在個企業(yè)組織內(nèi)部只有成本中心。唯一的利潤中心就是其支票沒有被拒付而退回的顧客。

新的巨人：海外華人

報刊雜志上處處可見有新新生億萬富翁的報道。他們是一小群建立了大型跨國企業(yè)的海外華人。事實上，這些"巨頭"，盡管個個令人矚目、富賈天下，卻只不過是一座巨大冰山的小小山尖。更為眾多擁有跨國企業(yè)的海外華人則隱在這座冰山之下。

實例之一，一個華裔創(chuàng)立一家資產(chǎn)達(dá)四億美元的集團(tuán)公司。他祖父是一戰(zhàn)期間來菲律賓做勞工的。這個集團(tuán)在全世界分布有16間小型生產(chǎn)廠家，每間工廠僅生產(chǎn)幾種高技術(shù)產(chǎn)品，只做一、兩個顧客。每間工廠都是獨立法人單位，自主經(jīng)營，所有權(quán)以當(dāng)?shù)亟?jīng)理的名義注冊。經(jīng)理都是當(dāng)?shù)厝?，但都是華裔。不過這些經(jīng)理看似獨立，實則受到極為嚴(yán)密的控制。企業(yè)的實際所有權(quán)100％地掌握在馬尼拉的創(chuàng)始人手中。

沒有人說得清世界上究竟有多少這樣的集團(tuán)。海外華人無疑是中國大陸最大的投資群。除南韓一國外，他們也領(lǐng)導(dǎo)著快速崛起的東南亞各國的經(jīng)濟(jì)，并正在向世界各地只要有華人的地方迅速發(fā)展，如美國、加拿大、澳洲、歐洲。海外華人已成為新的經(jīng)濟(jì)巨人。

從外表看來，這些新興的華人跨國集團(tuán)與一般企業(yè)毫無分別，運作方式卻與全球其它任何企業(yè)都截然不同。描述這些企業(yè)的最好方式也許是，把他們看作同一家族的人在一起做生意。創(chuàng)始人兼行政總監(jiān)的話就是圣旨，他權(quán)威不象是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，倒更象一個封建家長。他的決策和管理都要從整個家族的切身利益出發(fā)，保證家族的生存和繁榮。維系海外華人跨國企業(yè)。既不是所有權(quán)，也不是法律合約，而是家族成員間內(nèi)的相互信賴和相互扶持。

不過，就算它們具備種種優(yōu)勢，海外華人企業(yè)在未來十年里也必須做一些大的變革。一個是，多數(shù)仍然執(zhí)掌大權(quán)的創(chuàng)始人年紀(jì)越來越大，而繼承人則成長在一個完全不同的世界，如他們中有很多人接受過西方教育。

同時，為了自身的發(fā)展，特別是在中國大陸的發(fā)展，它們必須與外國人搞各種形式的合資企業(yè)。而這些西方人和日本人對國的傳統(tǒng)都是完全陌生的。年輕一代華人已充分認(rèn)識到，搞合資企業(yè)，就意味著需要成文的經(jīng)營講蔡、明確的合同條款等中國傳統(tǒng)鄙夷的玩意兒、還有甚至更可恨的事情：信息共享。但海外華人企業(yè)如果不學(xué)會引進(jìn)"外人"，也就是家族之外的華人，就甭想發(fā)展。如果企業(yè)需要冶金專家或電腦專家，重要的是能力，而不能看他是否屬于家族成員，對他，還得平等以待，否則他就會拂袖而去。

不過，年輕一代的海外華人個個充滿信心，認(rèn)為他們能安度難關(guān)，同進(jìn)不失華人的本色。