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摘要：績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。本文從我國績效管理的環(huán)境入手，分析了我國績效管理中束縛人們思想的問題和績效管理中存在問題，提出解決這些問題的對策：首先應(yīng)該從認(rèn)識上提高對績效管理的重視，企業(yè)的各層管理人員以及員工都應(yīng)該對人力資源管理中的績效考核持支持的態(tài)度；其次應(yīng)該把績效管理當(dāng)作一個項(xiàng)目來做，逐層分解，逐步反饋，完成對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立。

關(guān)鍵詞：績效管理績效考核人力資源戰(zhàn)略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。

企業(yè)績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個人)的績效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，其核心是企業(yè)績效。在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，它通過一組科學(xué)的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的行動計劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)績效管理包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)營績效管理和員工績效管理，通過目標(biāo)管理和績效考核實(shí)現(xiàn)對組織戰(zhàn)略管理工作的落實(shí)進(jìn)行過程監(jiān)控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標(biāo)管理則注重將組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定量的準(zhǔn)備描述，盡量少用定性的軟指標(biāo)。

本文先分析了我國企業(yè)績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

1企業(yè)績效管理概述

就員工績效而言，目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為?！翱冃墙Y(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。“績效是行為”的觀點(diǎn)認(rèn)為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面。其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。筆者認(rèn)為，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個方面，因?yàn)樾袨槭墙Y(jié)果的驅(qū)動因素。

如何有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標(biāo)，西方國家對績效管理進(jìn)行過很多研究。特別是20世紀(jì)80年代后期和90年代對績效管理涵義的認(rèn)識出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。主要有三種觀點(diǎn):一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，即將績效理解為組織績效，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，即將績效理解為員工的績效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心進(jìn)行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)，即認(rèn)為績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高組織的績效。

本文認(rèn)為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下本來就是一個不可分割的有機(jī)體，因此，績效管理系統(tǒng)只有在針對組織進(jìn)行定位的前提下才能夠?qū)M織成員的個人的行為進(jìn)行定位。為了實(shí)現(xiàn)更好的績效管理，公司高層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，從而在績效管理系統(tǒng)中向員工準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，以保證績效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其總目標(biāo)是做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。具體說來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效管理系統(tǒng)通過各系統(tǒng)構(gòu)建的綜合運(yùn)作過程將這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導(dǎo)的作用。也

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點(diǎn)己經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施績效管理，然而在已經(jīng)實(shí)施了績效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進(jìn)績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實(shí)施績效管理。

2.1對績效管理的認(rèn)識不到位

從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標(biāo)”；19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調(diào)查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調(diào)查企業(yè)的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調(diào)查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，20.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”所起的作用方面，23.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，14.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”；很多企業(yè)認(rèn)為績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

2.2績效管理理念存在偏差

科學(xué)的實(shí)施績效管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實(shí)施績效管理還處于剛剛起步階段，實(shí)踐中存在著各種各樣的問題，嚴(yán)重妨礙和削弱了績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理談到績效管理都大吐苦水:企業(yè)花費(fèi)了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經(jīng)理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學(xué)準(zhǔn)確地認(rèn)識，是導(dǎo)致我國企業(yè)績效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對績效管理目的的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確

我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J(rèn)為，績效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進(jìn)績效管理，強(qiáng)化績效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實(shí)施效果。

2.2.2績效管理與績效考核概念混淆

我國很多企業(yè)認(rèn)為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導(dǎo)致績效管理沒有按照完整的程序運(yùn)行。績效管理理論認(rèn)為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實(shí)施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結(jié)果應(yīng)用，循環(huán)往復(fù)螺旋式上升?？冃Ч芾碇凶顬橹匾膬?nèi)容是:引導(dǎo)管理者通過輔導(dǎo)和幫助下屬提高個人績效來達(dá)到提升組織績效的目的。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標(biāo)以及各個階段的具體工作目標(biāo)。同時，管理者在工作過程中還要時刻關(guān)注、記錄以及評價員工的業(yè)績，隨時準(zhǔn)備為員工提供完成目標(biāo)績效的各種幫助和指導(dǎo)，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時反過來來指責(zé)批評員工。

2.3績效管理實(shí)施機(jī)制尚未形成

2.3.1績效管理的動力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢

績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔(dān)相應(yīng)的壓力，從而達(dá)到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個有機(jī)整體的目的。換一句話，績效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，即圍繞企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時期(通常是一年)當(dāng)中的經(jīng)營發(fā)展日標(biāo)自上而下地進(jìn)行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到普通員工，共同分擔(dān)實(shí)現(xiàn)公司績效的責(zé)任，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)。因此，為了保證績效管理的有效實(shí)施，從績效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔(dān)，必須有一個完整的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都將導(dǎo)致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導(dǎo)致績效管理動力不足、傳導(dǎo)不暢?？冃Ч芾硎且匀w員工的參與為基礎(chǔ)的，績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實(shí)際情況，取決于實(shí)際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認(rèn)識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強(qiáng)勁，傳導(dǎo)就越暢通，績效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績效管理系統(tǒng)包括：績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談和績效結(jié)果應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運(yùn)行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實(shí)施績效管理時較為忽視制定切實(shí)可行的績效計劃；在績效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績效考核前先訂立績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，在工作過程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計劃。同時，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，對員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進(jìn)行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實(shí)施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業(yè)在實(shí)施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標(biāo)準(zhǔn)，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準(zhǔn)確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強(qiáng)對各級管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。

2.4績效考核與評價不夠科學(xué)

2.4.1績效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)

對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一種是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對非業(yè)務(wù)

類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。實(shí)際上，在設(shè)置績效考核指標(biāo)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個性化，貼近員工的崗位職責(zé)；要由粗慢慢做細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因?yàn)榭冃Ц纳剖且粋€漸進(jìn)的過程，如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全而衡量確定績效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細(xì)化。因?yàn)?，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

2.4.2績效考核周期過短

有些企業(yè)績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業(yè)對于行政事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當(dāng)?shù)?。其結(jié)果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統(tǒng)一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導(dǎo)致其績效考核無法進(jìn)行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經(jīng)理，則可根據(jù)其職能按年度進(jìn)行考核。從國外公司的經(jīng)驗(yàn)來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結(jié)合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實(shí)行績效考核，考核的間隔時間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績效考核主體不明確

許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學(xué)和客觀公正，并且認(rèn)為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實(shí)原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔(dān)對員工的績效進(jìn)行評價的責(zé)任，因此而采取了這種大規(guī)模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360度績效考核只是在對員工的績效進(jìn)行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能。對員工的工作績效進(jìn)行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔(dān)，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的客戶(同事以及有合作關(guān)系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進(jìn)行客觀公正的評價時，一個企業(yè)的績效管理才能真正落到實(shí)處，才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2.4.4績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機(jī)地融合起來

績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，在實(shí)施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特，加強(qiáng)各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進(jìn)，刁能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強(qiáng)對員工激勵的重要作用。一部分企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業(yè)績效管理的對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，是我們應(yīng)該研究探討的重要課題。

3.1提升企業(yè)績效管理理念

績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能。高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項(xiàng)日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)刊，甚至是抵制的心態(tài)來否定績效管理。人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時一候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項(xiàng)決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實(shí)施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)完整績效管理的過程

企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)該準(zhǔn)確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實(shí)施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實(shí)踐中，最容易出現(xiàn)的問題是:過分看重績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費(fèi)時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認(rèn)識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。

3.3企業(yè)績效管理的模式

我國企業(yè)績效管理模式的探討根據(jù)我國目前的情況，借鑒國外經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論，適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業(yè)全員績效管理模式。對企業(yè)的業(yè)績實(shí)行目標(biāo)管理，考查對象、考察重點(diǎn)是個體還是團(tuán)體，要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)性質(zhì)和貫徹的深度來決定。如果任務(wù)的分解落實(shí)到個人，則應(yīng)以個體為主要管理對象，但現(xiàn)實(shí)生活中隨著人類分工的細(xì)化，個體明確任務(wù)和目標(biāo)的工作會越來越少，若完成任務(wù)要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則團(tuán)隊(duì)工作越來越重要，在開發(fā)個體能力的同時提倡團(tuán)隊(duì)精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經(jīng)濟(jì)中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現(xiàn)代用人制度的作用,團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)體業(yè)績和組織管理更應(yīng)該受到足夠重視，以團(tuán)體為重心的全局績效管理應(yīng)該是我國績效管理發(fā)展的一個方向,注重團(tuán)體的綜合組織和員工業(yè)績的績效管理模式應(yīng)成為我國企業(yè)績效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業(yè)績效管理是一種系統(tǒng)，也是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機(jī)構(gòu)的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統(tǒng)中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務(wù)指標(biāo)如收入、毛利、營業(yè)費(fèi)用等,制定組織評價體系時應(yīng)考慮到測評的目的是幫助組織提高業(yè)績，而不是對組織的控制。組織在設(shè)計自己的評價系統(tǒng)時，應(yīng)該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創(chuàng)造出評價的指標(biāo)。評價指標(biāo)的設(shè)定是績效管理中極重要的環(huán)節(jié)，它集中反映了組織的宗旨、遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略。

我國的績效管理模式不能只注重團(tuán)體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標(biāo)準(zhǔn),并非是一成不變的，因而在監(jiān)控時應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，設(shè)定成員行為的坐標(biāo)，希望能激發(fā)其成員更強(qiáng)的績效動機(jī)，制定時需要成員的參與，并且指標(biāo)通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)合理。

3.4企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)施步驟

績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項(xiàng)目來看待，采用項(xiàng)目管理的方式來推動它的實(shí)施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。

(l)研究立項(xiàng)

研究立項(xiàng)主要從兩個大的方面進(jìn)行考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計劃書；二是將項(xiàng)目計劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項(xiàng)目的可行性上達(dá)成一致。人力資源管理部門經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認(rèn)識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與管理，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。這個過程需要花費(fèi)較長的時間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。

(2)組建績效管理團(tuán)隊(duì)

各部門經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)。在績效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時，也要向各部門經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理向意立項(xiàng)后，組建績效管理團(tuán)隊(duì)要吸納他們加入。成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責(zé)，確定其工作目標(biāo)。

(3)培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的意識、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個極為重要的項(xiàng)目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采取舉辦團(tuán)隊(duì)研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做得越好，績效管理就越能順利實(shí)施。

(4)確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團(tuán)隊(duì)要立足長遠(yuǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)。

(5)設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進(jìn)行績效考核。

(6)項(xiàng)目的檢查評價

在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到修整和完善。

結(jié)論

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進(jìn)全新的績效管理思想，以實(shí)現(xiàn)員工個體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

本文對我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現(xiàn)在思想認(rèn)識和具體實(shí)施上，僅僅只是把績效考核當(dāng)作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機(jī)制，沒有把績效管理上升到企業(yè)自我提升和個人價值自我提升的手段的認(rèn)識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構(gòu)建適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

應(yīng)當(dāng)指出，績效管理不是一個封閉的系統(tǒng)，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程?？冃Ч芾碓趯?shí)施過程中應(yīng)該不斷應(yīng)用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統(tǒng)，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。

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