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摘要：由于中國企業(yè)文化在跨國并購的弱勢地位，被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的抵制，中國的并購企業(yè)就需要在文化整合上下大力氣，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕?a href="http://bjhyfc.net/lunwen/xinzhen/gongs/200907/153084.html" target="_blank">策略，保證跨國并購的成功完成,實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值。

關(guān)鍵詞：跨國并購文化沖突文化整合

在經(jīng)濟全球化背景下,向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為中國企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段,近幾年來,海爾、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國門，開始了中國企業(yè)的海外并購，2004年12月聯(lián)想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油收購哈薩克斯坦石油公司，中國臺灣明基集團收購了西門子手機業(yè)務(wù)而晉升為全球手機業(yè)新貴，中海油出資185億美元收購在美國石油企業(yè)中排名第九的優(yōu)尼科，而最近中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購案又將這一趨勢推向一個高潮，阿里巴巴收購了雅虎中國的全部業(yè)務(wù)。

跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將外國企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買下來，從而對后者的經(jīng)營管理實施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國并購背后是雙方企業(yè)艱難而讓人期待的整合。整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和要求,通過對雙方企業(yè)文化的提煉,提出新的企業(yè)文化并加以推動和實施的活動過程。在一項對歐洲100位高管人員進行的他們所參與的700個并購案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。[1]可以說，文化的整合比業(yè)務(wù)上的整合更關(guān)鍵，因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當(dāng)復(fù)雜而漫長的過程。

一、文化整合的必要性

文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據(jù)Cooper&Lybrand公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。[2]在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大,社會環(huán)境更加復(fù)雜,可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實問題。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功進行。從并購的成功要素來看，并購后整合應(yīng)該是一種快速的整合，因為在整合的過程中員工生產(chǎn)率降低，會直接影響企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關(guān)鍵成功要素。

二、跨文化沖突及其表現(xiàn)

文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。[3]跨國整合的過程中勢必會造成文化沖突，這種跨文化的沖突主要表現(xiàn)在如下方面：

1．管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面

（1）在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國海外并購中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。

（2）在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。

（3）在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

（4）在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運用方式。（5）在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。

文化整合必然有著兩種文化的比較和融合，做到讓文化的摩擦和沖突給企業(yè)整合造成的阻礙降到最小值。

2．中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略

相對于國內(nèi)并購和其他發(fā)達國家跨國企業(yè)的并購,中國企業(yè)準(zhǔn)備實施海外并購更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)實情況與海外文化的差異,中國企業(yè)跨國并購文化整合中可采取以下策略:

（1）在并購前期了解擬收購目標(biāo)潛在的文化差異和沖突,如在并購的前期準(zhǔn)備過程中,應(yīng)讓并購后整合實施團隊參與到準(zhǔn)備過程中,以加強并購后整合工作的計劃性,及早發(fā)現(xiàn)問題,尤其是對文化整合難度的調(diào)查應(yīng)該成為審慎調(diào)查的一部分,通過對企業(yè)文化整合難度的審計,中國企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素,讓中國企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對可能發(fā)生的文化差異與沖突。思科的并購小組中設(shè)有“文化警察”的職位，負(fù)責(zé)在并購前評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性。這位警察說：無論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。思科公司的方法值得我國作為跨國并購的借鑒。

（2）充分吸收國外企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造共同點.目前中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),相對而言,這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化，而與這些企業(yè)相比,中國企業(yè)的文化還相對不成熟。從業(yè)務(wù)的國際化發(fā)展和國際化競爭的角度看,仍然存在許多問題作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分,中國企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化，此外,從文化整合的角度出發(fā),中國企業(yè)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素，這對于中國企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國際化發(fā)展將十分有利。

（3）聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè).“文化的變革意味著行為的改變”，一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團隊的主角并在新公司擔(dān)任重要職位，而在中國本土企業(yè)里，這種有國際化思維和膽識，能讓并購雙方都能接受領(lǐng)導(dǎo)人才還是比較缺乏，所以聘用有膽識和魄力國外的企業(yè)家來管理新的全球化企業(yè)不失為有益的嘗試，在這方面,聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是很好的例子。

（4）慎重對待對方管理者.由于并購行為對于被并購方來說是一場大變動，絕大多數(shù)人都會有一種危機感。要想實現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，他們就有可能集體離職。這將加劇員工更大的抵觸情緒和工作效率的進一步降低。

（5）加強跨文化培訓(xùn).在當(dāng)今世界市場，如果在整合方面耗時耗力，必然會喪失絕好的市場機會，所以讓審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向的同時，還要加快整合速度。培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的基本手段。倫納德·南德勒很早就提出，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在。許多跨國公司普遍認(rèn)為，中國經(jīng)理有較強的分析能力,他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù),但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此,Gallup調(diào)研公司把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國經(jīng)理人最需要的技能。[4]同時,并購企業(yè)對彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識,對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業(yè)的文化整合十分重要。

中國企業(yè)跨國并購的腳步才剛剛邁出，中國企業(yè)要更好地走出去，還缺乏一批方法論的研究成果和可操作的建議，所以遭遇各種挫折是在所難免，這就需要政府在轉(zhuǎn)變職能的同時，組織企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注跨文化管理問題的研究，總結(jié)和借鑒中外跨國公司的經(jīng)驗，形成一套指導(dǎo)中國企業(yè)并購海外企業(yè)的可操作的研究成果。

參考文獻

[1]秦學(xué)京．《企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突與融合》．《經(jīng)濟與管理》．2005年第5期．

[2]甘瑟爾，羅杰斯和雷諾．《并購中的企業(yè)文化整合》．中國人民大學(xué)出版社．

[3]朱筠笙．《跨文化管理:碰撞中的協(xié)同》[M]．(廣東經(jīng)濟出版社，2000年版)．

[4]高嵩友．《經(jīng)濟全球化與跨國并購》[J]．（《經(jīng)濟問題探索》，2003年第9期）．