德隆模式
前言：本站為你精心整理了德隆模式范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
資本運營的3種戰(zhàn)略模式
實踐證實，資本運營確實已經成為許多企業(yè)由小到大、迅速發(fā)展的基本工具。從目前的現(xiàn)狀看，中國企業(yè)的資本運營基本上可以分為三種模式：
第一種是海爾模式。其突出的特點是運營主體擁有強大的產業(yè)基。⑽譜約旱牟道┱菇兇時駒擻3浴靶菘擻恪?，視災化整恒暘手段，芯暽?檔摹傲轄⒍印筆侵饕氐恪U餼褪俏頤淺K檔牡統(tǒng)殺糾┱擰V饕侄問牽?/P>
整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對紅星電器公司的兼并。
品牌運作。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產作為擴張手段是海爾的特色。所謂虛擬經營，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經營理念的具體體現(xiàn)。這種資本運營方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。
可見，海爾模式的資本運營走的是一條圍繞產業(yè)以企業(yè)的低成本運作為基礎實現(xiàn)資本擴張的道路。這是我國大多數企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）模擬的榜樣。
第二種是德隆模式。其基本特色是充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優(yōu)質資產調整產品結構，使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業(yè)進行整合，優(yōu)化產業(yè)結構；最后，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規(guī)?；?、壟斷性經營。對此，德隆決策者認為，戰(zhàn)略投資治理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強化其核心競爭力。
同時，德隆通過整合產業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，形成良好業(yè)績，從而給公司的相關利益者帶往返報，實現(xiàn)大小股東的“共贏”。
第三種模式為億安科技模式。這是中國典型股市炒家的方式，目的是從股市圈錢，其主要手法是，通過受讓或二級市場收購等手段把握一個上市公司的大量股權，然后進行所謂的資產重組，進行項目包裝，形成一個成長型或績優(yōu)型公眾公司的形象，通過各種手段把股價拉高后迅速出手，在股價高位上把大批股民套牢，將股權變現(xiàn)，獲取暴利。這是典型的“零和游戲”。對于他們來說，股市是一個大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數莊家手中的聚財器。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災難性后果。
我們無意評價哪種資本運營模式的優(yōu)劣，但大量事實證實了億安科技模式的災難性影響，這不僅牽涉到大量的違規(guī)操作，更嚴重地是它極大地損害了中小投資者的利益，破壞了市場經濟的正常秩序和誠信準則，給資本市場造成毀滅性的影響。
資本運營模式的四個特點
上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資本運營模式有這樣幾個基本特點：
一是都有強大的產業(yè)支撐，不是完全的股市操作。從現(xiàn)實來看，我國企業(yè)的資本運營要獲得成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產業(yè)支撐有緊密的有機聯(lián)系。無論是海爾的以產業(yè)擴張為核心的資本運營還是德隆的以資本市場整合傳統(tǒng)產業(yè)，都是把資本運營作為一個戰(zhàn)略手段，而億安則明顯缺乏產業(yè)的基礎，所謂的投資項目還遠沒有產業(yè)化或根本不具有多少技術含量。最主要的是，在億安模式里，產業(yè)僅僅成了一個“圈錢”的“故事背景”。我國許多進行資本運營的企業(yè)也同樣患有億安模式病癥，在這些資本運營的運作主體眼中，資本運營就是炒股票和圈錢。
二是具有整體的戰(zhàn)略設計，不是為了短期的股市炒作。海爾與德隆模式盡管具有非常鮮明的不同特征，但卻有突出的共同特點，那就是資本運營都是在長遠的戰(zhàn)略設計下進行的，整個資本運營戰(zhàn)略的進行有著長遠的戰(zhàn)略目標和長期的設計和整體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設計不僅僅著眼于國內的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的一個組成部分和手段；而億安模式則以短期炒作從股市獲利為目的，不僅繼續(xù)了前幾年許多企業(yè)熱衷“造名”的“傳統(tǒng)”，為了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是損人利己的行為，它的發(fā)展會導致資本市場的巨大風險。
三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為。盡管德隆、海爾的資本擴張是迅速的，但也是相對穩(wěn)健的，其突出的表現(xiàn)就是注重打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注重項目的選擇和科學的論證以及長時期的考察，而且注重培育多元化的融資途徑和風險防范機制，形成了中國產業(yè)資本與金融資本的新型結合模式，從而保證了資本擴張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。億安科技“百元神話”破滅的直接原因就是炒作機構現(xiàn)金鏈條的斷裂。
四是強調資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關注并購行為本身。資本運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認為整合比并購本身更重要，海爾強調企業(yè)文化整合的重要性，而德隆則重視人力資本的整合與產業(yè)結構的整合。正是這種對整合的無比重視造就了海爾的持續(xù)發(fā)展和德隆的擴張奇跡。
德隆模式：用資本運營進行戰(zhàn)略性的產業(yè)整合
德隆的資本運營主要有以下幾個方面的特征和內容：
一是充分利用財務杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產業(yè)資本的有機結合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資本市場風險。
德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層熟悉，源于其對資本風險的關注以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產業(yè)資本的結合體。
德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產抵押-銀行貸款-投
；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業(yè)進行整合，優(yōu)化產業(yè)結構；通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規(guī)?；?、壟斷性經營；同時，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產業(yè)獲得長遠利潤，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。
如上這種集中體現(xiàn)戰(zhàn)略投資治理思想的資本運作模式，或許正是德隆體系從容應對加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。
對于像德隆這種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產業(yè)整合的資金，使自己整合產業(yè)的宏圖得以實現(xiàn)；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產業(yè)整合的控制權和操作權，在不投資、不建廠的前提下，達到了產業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。
從這些意義上講，德隆不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經具有中國戰(zhàn)略投資者的雛形。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時更名為投資股份有限公司。按照國家有關規(guī)定，這是上市公司主業(yè)變化后必須履行的手續(xù)，但它仍然不失為一個有意思的信號：隨著產業(yè)重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰(zhàn)略投資治理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來。
應該說，德隆產業(yè)整合經營理念，為新疆乃至中國的產業(yè)結構調整提供了新思路，即在市場經濟條件下，政府不再充當經濟結構調整的主角，而是以一個企業(yè)的重組為起點，培養(yǎng)龍頭企業(yè)，進行滾動兼并，從而突破市場割據局面，帶動全行業(yè)健康有序發(fā)展。
德隆模式：戰(zhàn)略投資者的雛形
通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，與海爾、春蘭等以產業(yè)經營為主企業(yè)的資本運營模式不同，德隆是從資本市場入手進入某個產業(yè)并該產業(yè)進行整合。前者往往是從強化產業(yè)優(yōu)勢入手借助于資本市場進行產業(yè)整合，后者則是以資本市場為工具進入傳統(tǒng)產業(yè)并通過整合形成新的產業(yè)優(yōu)勢。因此，德隆不是普通意義上的產業(yè)經營者，很可能是中國戰(zhàn)略投資者的一個雛形。
從目前的現(xiàn)狀看，德隆所做的無論是“紅色產業(yè)”還是機電制造業(yè)或金融業(yè)基本上都是長線投資，中短期的項目也就是德隆所謂的“財務型項目”將全部轉讓出去。一個戰(zhàn)略型投資者的雛形已經形成。
此可謂典型的戰(zhàn)略投資。德隆要做的是發(fā)展產業(yè)，通過產業(yè)的發(fā)展支持公司業(yè)績。
從德隆公司經濟表現(xiàn)形式上來講，它是一個投資控股公司，德隆公司走的一條路就是進行戰(zhàn)略治理。德隆公司對上市公司要用戰(zhàn)略家的眼光來進行長遠的投入，只有這樣才能最大化地享有投資帶來的收益。只有業(yè)績的增長才能使入主企業(yè)和德隆雙雙受益。
德隆公司在經過了14年風雨歷程之后，已基本解決了制約發(fā)展的三個瓶頸，即人力資源、國內市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售現(xiàn)已突破了百億大關，今后德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是“戰(zhàn)略治理”，具體地講就是投資大方向是對行業(yè)而不是對項目，爭取在3～5年內，使銷售額突破千億元大關。“戰(zhàn)略治理”這一戰(zhàn)略定位體現(xiàn)了德隆與其它公司不同之處和德隆公司有別于其它公司的獨特性。
