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“現代企業(yè)的競爭是人才的競爭”，“人”是財富的焦點”。因為企業(yè)的“財富”歸根結底源于人力資源，人才才是企業(yè)最寶貴的智力資本。那么。高種技企業(yè)是如何實踐“以人為本”，構筑具有超強競爭力的人才平臺的呢？

微軟公司：雇傭有潛質的人

微軟公司總裁比爾·蓋茨說。在我的公司里，我更愿意雇傭有潛質的入，而不是那些有經驗的人，因為從長遠來看，潛質更有價值。如果雇員以加薪或提升作為條件威脅要辭職。那么即使會造成短期的麻煩局面，我也讓他們走，因為不受眼前因素左右的雇傭政策將有利于公司長遠的發(fā)展。

比爾·蓋茨經常講，他的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才。當年為幫助IBM開發(fā)個人計算機操作系統(tǒng)，蓋茨購買7西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭了該公司最頂尖的工程師蒂姆·帕特森，在此基礎上推出了MS——DOS操作系統(tǒng)。現在微軟公司有244名專職招工人員。他們每年要訪問130多所大學，閱讀12萬多份簡歷，舉行7400多次面談。而這一切僅僅是為了招聘2000名新雇員。

海爾集團：賽馬不相馬

海爾集團在人力資源方面的理念是“賽馬不相馬”。對人才是”賽馬”而不是傳統(tǒng)意義上的“相馬”，給每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境，建立競爭機制。在這一理念的基礎上，海爾集團建立了一套完整的人才培養(yǎng)．使用制度。張瑞敏說得很形象：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！备偁幧蠉忂x人才“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。

海爾對科技人才包括項目開發(fā)、項目組織人員，在“賽馬場”上實行的是“負債開發(fā)”的規(guī)則。即企業(yè)給你這么多資源。你要創(chuàng)造出相應的價值你要按時開發(fā)出產品，開發(fā)出的產品要有質量保證和銷售額的保證。這就最終把產品開發(fā)人員推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以。他們在開發(fā)產品時處處想著市場的需要。

惠普公司：信任和尊重

有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重?；萜赵谶@方面是一個包容性很強的公司，它只向你能為公司做什么，而不是強調你從哪里來。在處理問題時只有基本的指導原則卻把具體細節(jié)留給基層經理，以便作合適的判斷這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。

惠普是最早實行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經有一位高級副總裁。在惠普的經歷是三進三出。惠普實行分權管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負其責，自我管理。公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業(yè)大局的影響。并不斷提高自身的技能以適應顧客不斷變化的要求。

聯想集團：辦公司就是辦人

總裁柳傳志認為“辦公司就是辦人”。他認為人才有三種類型：一種是自己能夠做好一攤事另一種是能夠帶領一群人做事：第三種是能夠制定戰(zhàn)略。

今天的聯想集團在選拔承擔較高責任的人才時。要求他們必須符合六個標準。一是共同信念和價值觀標準：二是忠誠與犧牲精神；三是審時度勢，獨當一面的指揮能力：四是搭班子、建隊伍的管理能力：五是團結多數，使集體成員通力合作的協調能九六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

聯想育人方法之一。叫作“縫鞋墊”與“做西服”。柳傳志認為，培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理。一開始不能給他一塊上等毛料去做西服．而是應讓他從縫鞋墊做起。辦法之二，是“誰跑得快就支持誰”。聯想從1990年起幾乎每年都會有數十名年輕人受到提拔。第三個辦法是訓練他們搭班子、協調作戰(zhàn)能力。柳傳志認為．班子就是人與人的合作問題，如果不具備合作精神，不能團結別人，就不能稱之為真正的人才。

英特爾公司：工作調換為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，公司的67萬名員工中，有10％曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產品開發(fā)升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力。如果做不到這一點就無法在公司里生存。

為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，“英特爾”有一系列的程序，幫助新入共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發(fā)展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個“英特爾”的員工還有公司股票的選擇權．這是公司給員工的一種福利。

思科公司：人皆有股

思科公司面對每年60％的增長速度對人才的迫切需求．為留住原有人才，并吸引優(yōu)秀人才到思科來。安安心心地為思科作研究開發(fā)，總裁錢伯斯采用了“人皆有股”的辦法。思科不像其它硅谷公司僅把公司期權全部或大部分僅分配給高級管理層，錢伯斯實行的是真正意義上的“人皆有股”，思科公司的每個員工都有股份。

思科的薪水結構由三部分構成：一部分為工資，一部分是獎金，還有一部分是股票。思科的薪水和企業(yè)一起成長。思科一年會做一至兩次薪水調整。不斷更新。薪水漲幅跟每個人的能力直接掛鉤，業(yè)績好會多漲，業(yè)績平平漲得少。在思科，員工們對工資多少并不是很關心，他們更關心通過自己的努力工作，可以擁有多少股票。因為，這幾年員工手中的思科股票。每年增值最少要翻一番，在硅谷盛傳著這種說法：年僅30來歲的思科年輕技術人員隨隨便便就能丟下80萬美元買下一幢人人稱美的豪宅。

“人人皆有股”的股權制度成為拴住人才的金繩，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“錢”途。從“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期權股票，以錢伯斯為首的思科人才隊伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付給錢伯斯的薪金加上各種獎金及補貼僅945萬美元，但分配給他的期權股票卻使他當年的額外收入達到12億美元之巨。

康佳公司：實行“組閣制”

所謂“組閣制”，就是按照”能者上平者讓，庸者下”的干部選拔機制，由總經理選聘部、室、廠正副職干部，總室、廠正職干部選聘部、室、廠工作人員的人事制度。組閣制遵循資格限制、自由選擇、公平競爭、自愿上崗的原則，在全公司范圍內進行崗位競選。

為給員工更多的表現機會，顯示其才華和智慧，康佳在全公司設立了總經理箱。還設有合理化建議獎。歡迎員工對公司生產經營、技術質量、企業(yè)決策和管等方面的工作提出建議性意見對于獲獎者不但有精神獎勵更要可觀的物質獎勵。

摩托羅拉公司：培訓“知識工作”

摩托羅拉公司首席執(zhí)行官克里斯托夫·高爾文經常對技術人員講：“摩托羅拉不再需要有4年學歷的工程師而是有40年學歷的工程師。”他認為，摩托羅拉這樣的公司必須強調”終身不斷學習，才能使人們向傳統(tǒng)發(fā)出挑戰(zhàn)。1993年7月公司設立摩托羅拉大學。1996年6月摩托羅拉（中國）有限公司在天津生產基地設立了培訓中心。1999年11月摩托羅拉在中國成立了中國研究院目的是培養(yǎng)本土化的中國工程師。

摩托羅拉大學校長魏格豪介紹：“公司對員工的培訓是不管職位高低，任何人每年都必須接受至少5個工作日的培訓?！蹦ν辛_拉大學在中國遠遠超過了這個目標，中國員工平均每年參加100個課時的培訓。目前摩托羅拉大學每年提供170多門培訓章程。摩托羅拉公司每年用于員工的培訓支出超過10億美元。

3M公司：充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性

幾乎年年被《幸福》雜志評為“最受企業(yè)界欽佩”的企業(yè)——3M公司．一貫重視發(fā)揮個人創(chuàng)造性。3M公司以技術人員在工作時間安排上有極大的自主權而著稱。公司甚至鼓勵技術人員拿出30％的工作時間來研究個人的計劃。公司鼓勵每一位員工吸收他人成果，為己所用。這一點在科研以及開發(fā)新產品時尤為重要。有時，其項目上出現的難題恰恰是公司里搞另一個項目的人早已解決了的．這種情況在3M公司科研過程中并不罕見。3M公司經常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的個人吸收到正規(guī)的“科學院”里來。

GE公司：不拘一格用才與“360度評價”

通用電氣公司（GE）總裁杰克·韋爾奇說：“在通用工作，你每天都應該感到驕傲?！彼麖娬{，“通用”從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校．出生在哪個國家。“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論著資排輩?！巴ㄓ谩庇性S多30剛出頭的經理人。他們中的大部分則在美國以外的國家受教育。在提升為高級經理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。

所謂“360度評價”，是通用電氣的一大人才培養(yǎng)特色。每個員工都要接受上司、同事．部下以及顧客的全方位評價。由大約15個人分5個階段做出。評的標準也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。公司總裁韋爾奇十分強調統(tǒng)一的公司價值觀。他明確表示”即使工作成績出色，但如果不能具備公司的價值觀。那么這樣的人，公司也不會要。

作者：孫曉芹來源：《經濟世界》（2001年第7期）事業(yè)單位改革中的幾個問題

2001-09-24

一、事業(yè)單位的定位問題

《憲法》作為我國的根本大法，沒有對事業(yè)單位作出定義。相關法律法規(guī)也沒有對什么是事業(yè)單位界定清楚。在實際運行當中就出現了隨意設置的問題。今天的局面是：事業(yè)單位機構重疊，條塊分割現象嚴重；相當一部分事業(yè)單位無照經營或超范圍經營；事政不分，事企不分。要解決這些問題，必須界定清楚事業(yè)單位的性質職能。

事業(yè)單位應當是一個介于政府與社會之間的，有別于社團組織、政府機關的非盈利性的法人組織。首先，事業(yè)單位是一個非盈利性組織。這是需要明確的。這如果得不到明確，就有說不清楚的嫌疑。就是說，事業(yè)單位的首要任務不是為了賺錢，而是為了辦好事業(yè)。一切工作都要服從這個目的。那么，對于收費而產生的盈利問題，只是辦理社會事業(yè)的同時得到的某些補貼，以利于更好地辦事業(yè)。對于這些盈利，原則上要在固定資產折舊、留足發(fā)展資金以后才可以用作個人補貼。但是，把事業(yè)單位界定為非盈利性，并不是說事業(yè)單位不可以有盈余，只是強調盈利不是目的。否則，就變成企業(yè)了。其次，事業(yè)單位是獨立法人，不同于政府、社團以及企業(yè)。不能把政府與事業(yè)單位混同起來，也不能把企業(yè)與事業(yè)單位混同起來，也不要把社團與事業(yè)單位相混同，否則，就會出現混亂不清的現象。

二、事業(yè)單位管理體制改革問題

事業(yè)單位現在都是歸口管理的，既有行政級別，還要承擔行政事務，造成了事業(yè)單位的職能不清、事政不分，也由于部門條塊分割，使得事業(yè)單位機構重復設置，資源浪費現象嚴重。要解決這個問題，首先需要在清理整頓的基礎上，把真正是事業(yè)單位的統(tǒng)統(tǒng)置于一個主管部門之下。正如經貿委管理所有企業(yè)、民政部門管理所有社團一樣，單獨一個部門管理事業(yè)單位也是可行的。當然，一個部門管理，并不是說所有事情全盤包下，而是有些事情要與原主管部門加以溝通協調，這樣才能取得管理上的最大效果。

在政府資金撥付方面，要在評估的基礎上分期分批撥付，要看事業(yè)單位運行情況和任務完成情況，不能一次性撥付，不加評估，一撥了之。對于不合格單位，要采取必要措施進行整頓，停止撥付資金。對目前的全額撥款、差額撥款以及項目撥款等均可以采取這種形式。另外，對于政府資助項目的發(fā)放，也要采取投標招標形式進行，促進同類事業(yè)單位之間的有序競爭。

三、事業(yè)單位改制與事業(yè)單位多元化投入二者區(qū)分問題

事業(yè)單位改制一般是指由事業(yè)單位改為企業(yè)的過程。事業(yè)單位改制以后，單位不再是事業(yè)單位。單位的運行是企業(yè)化的，單位的性質是盈利性的，單位屬于企業(yè)法人，而不再屬于事業(yè)法人。同時在稅收、管理方面都將發(fā)生變化。事業(yè)單位投入多元化是指事業(yè)單位的設立、運營資源投入主體不是一個單位，而是多個主體。現在浙江出現的多元投入的醫(yī)院就屬于多元投入的事業(yè)單位，仍然是非盈利性質，仍然屬于事業(yè)法人，仍然不能看作企業(yè)。區(qū)分改制與投入多元化問題，關鍵是看改革后是否具有盈利性質，有盈利性質，就是改制，不是盈利性的，就僅僅是多元化投入。

四、關于企業(yè)化管理問題

企業(yè)化管理是事業(yè)單位內部管理的永恒主題。企業(yè)化管理的實質是提高運作效率，降低運行成本，取得更大社會效益。企業(yè)化管理并不是去盈利，同樣是去謀取社會效益。對于自收自支事業(yè)單位是有利的，對于全額撥款、差額撥款的事業(yè)單位也是有利的。目前各地正在探索的人事制度改革做法都是趨向企業(yè)化管理模式的。企業(yè)化管理的事業(yè)單位也可以取得國家的資助。事實上，國家更加依靠這種管理效率高的事業(yè)單位，既省錢，又多辦事，何樂不為呢？搞企業(yè)化管理，就要在人事制度、分配制度方面借鑒企業(yè)的做法，采取全社會招聘管理技術人才、實行勞動合同制以及年薪制等措施，提高事業(yè)單位運行效率。但是，提倡事業(yè)單位企業(yè)化管理，并不是生搬硬套。絕不能像企業(yè)那樣搞股權激勵或開展借貸活動。沒有這些限制，事業(yè)單位將不再是事業(yè)單位，其風險也是不可低估的。

五、事業(yè)單位改革方式問題

1．改革不僅要用減法，也要用加法。對于需要設立的事業(yè)單位，要堅決設立，比如信息中心、民辦學校、民辦醫(yī)院、企業(yè)孵化中心。澳大利亞在發(fā)展企業(yè)孵化器方面采取國家資助、民營化模式管理非常成功。

2．用重組的辦法解決目前事業(yè)單位重復設置的問題。事業(yè)單位機構重疊，條塊分割現象嚴重。這種狀況必須通過重組進行改變。重組方式可以對同一地域業(yè)務類同的事業(yè)單位進行優(yōu)化組合，通過聯合、合并、撤消等方式提高事業(yè)單位整體效益。

3．用法律手段來推進改革?，F在既有《企業(yè)法》、《公司法》，也有《政府組織法》，惟獨沒有《事業(yè)單位法》，并且相關法律也沒有。無法可依，改革起來難度太大。要制定《事業(yè)單位法》及相關法律法規(guī)，以推動事業(yè)單位改革順利進行。首先要界定清楚事業(yè)單位是何概念，與其他單位的區(qū)別是什么；什么是事業(yè)法人，與機關法人、企業(yè)法人、社團法人有什么不同。其次，要界定清楚事業(yè)單位的性質是什么，是盈利的還是非盈利的。事業(yè)單位應界定為非盈利性質，辦事業(yè)是首要目標和全部目的，盈利問題是不能提的。有些單位國家年年補貼還是要辦下去。第三，要從法律法規(guī)上界定清楚事業(yè)單位的收費標準、管理部門和管理辦法，以利于事業(yè)單位規(guī)范運營。