前言：本站為你精心整理了企業(yè)改制人力資源管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

內(nèi)容摘要：企業(yè)改制是我國市場經(jīng)濟發(fā)展過程中的現(xiàn)象之一，文章通過對企業(yè)改制中人力資源管理方面存在的問題進行闡述，提出了我國企業(yè)改制后人力資源管理方面的對策，即更新觀念，提高對人力資源重要性的認知；重視企業(yè)改制后員工情緒的問題；重視員工的社會化培訓以及完善企業(yè)經(jīng)營者的選拔機制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)改制人力資源企業(yè)產(chǎn)權(quán)

伴隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國國有企業(yè)逐步走向以法人治理為特征的現(xiàn)代公司，尤其是我國加入WTO后，國家對企業(yè)的行政干預和對企業(yè)一包到底的現(xiàn)象將逐步退出歷史舞臺。我國政府在《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決議》中明確提出了建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度任務(wù)。按照決議，對那些長期虧損、無市場前景、無競爭的國有中小企業(yè)，通過兼并、出售、破產(chǎn)等形式逐步改制。

目前，我國企業(yè)改制的核心主要是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度方面，即理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正轉(zhuǎn)變政府職能。企業(yè)改制后，盡管法人治理結(jié)構(gòu)的建立使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)初步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，但相當一部分國有企業(yè)的人事管理，在企業(yè)改制過程中或改制后，沒有樹立現(xiàn)代人力資源管理的新觀念，從而引發(fā)了一系列矛盾和問題，進而影響到企業(yè)改制的深化，如企業(yè)中富余人員安置問題、員工的再社會化問題以及企業(yè)經(jīng)營者的配置問題等。

企業(yè)改制后的人力資源問題

人力資源管理觀念落后

勿庸置疑，人力資源是企業(yè)各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當今和未來的國際競爭，說到底是人才的競爭。要把培養(yǎng)、吸引和用好人才作為一項重要的戰(zhàn)略任務(wù)切實抓好?！爆F(xiàn)代企業(yè)實踐也證明，企業(yè)最終所產(chǎn)出的價值歸結(jié)到底是由企業(yè)的人才發(fā)揮作用。盡管我國企業(yè)改制走過了風風雨雨，但不少企業(yè)在人力資源的觀念上跟不上時代的步伐而呈現(xiàn)滯后現(xiàn)象。

在我國國有企業(yè)中，人力資源觀念滯后主要體現(xiàn)為：傳統(tǒng)的人事管理被視為一種單純的事務(wù)性管理活動，通過組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等手段，實現(xiàn)人和事的相互協(xié)調(diào)，從而發(fā)揮員工的潛能。但是在實際情況中，企業(yè)改制后的人事制度改革不到位，企業(yè)經(jīng)營者沒有完全從人事管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源的管理上來，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)處于割裂狀態(tài)，而不是一個完整的系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)普遍忽視人力資源的資本性，不承認人才是企業(yè)中重要的生產(chǎn)要素，將員工看為被動的生產(chǎn)要素和用來達到利潤目標的手段而加以控制，沒有對員工進行開發(fā)和利用。企業(yè)改制后，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學崗位分析，常因人設(shè)崗、因人設(shè)事，結(jié)果造成員工職責不清、工作推諉、績效考核缺乏量化的指標體系等現(xiàn)象。

富余人員問題

據(jù)統(tǒng)計，我國國有企業(yè)職工近8300萬人，而企業(yè)冗員大約是1100萬－1500萬人，每年用于這部分人的支出高達550億－570億元，高于1998年490億元的國有及國有控股工業(yè)企業(yè)的利潤。盡管1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，但到目前為止，國有企業(yè)裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業(yè)改制中一項十分棘手的問題，也是現(xiàn)代組織變革的重要環(huán)節(jié)。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)人事管理的方法和模式實施裁員，稍有不慎，就可能給社會穩(wěn)定和企業(yè)改革帶來負面的影響。在我國目前企業(yè)改制的形式下，企業(yè)員工的安置是各種形式改制的首要任務(wù)。因此，在我國企業(yè)改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既實現(xiàn)組織形態(tài)的最優(yōu)化，提高競爭的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團隊的凝聚力，是現(xiàn)代人力資源管理亟待探討的問題之一。

員工情緒問題

情緒問題在組織行為學和人力資源管理領(lǐng)域始終沒有得到應(yīng)有的重視，這主要是基于傳統(tǒng)的管理理論把情緒看成是企業(yè)聲名狼藉的破壞者，較多的從負面角度來探討其與組織行為的關(guān)系。隨著企業(yè)改制的進行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔心失業(yè)到隨時可能下崗或待崗，從平均主義到獎勵優(yōu)秀，從一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)過渡到一種隨機性的狀態(tài)，這些問題都會對員工的情緒產(chǎn)生影響，進而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業(yè)對員工的情緒問題沒有產(chǎn)生足夠的重視。

員工激勵問題

激勵可以說是人力資源管理的重要手段，其作用在于協(xié)調(diào)個體和組織目標一致性，充分調(diào)動員工積極性和主動性。但是在我國政府對國有企業(yè)長期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產(chǎn)物，激勵措施對員工幾乎沒有任何效果。企業(yè)改制后，這種現(xiàn)象在一些企業(yè)中還大范圍的存在，主要表現(xiàn)在缺乏科學的崗位分析和科學的績效考核，使員工工資分配無據(jù)可依，關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干的工資上不去，導致了企業(yè)內(nèi)部獎懲不公正，效率和公平失衡等現(xiàn)象。此外，改制企業(yè)后對企業(yè)經(jīng)營者的激勵措施也不盡完善，國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度嚴重地挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，無法使他們把個人目標同企業(yè)目標結(jié)合起來。職工的積極性無法調(diào)動，激勵機制的作用得不到發(fā)揮，造成生產(chǎn)和管理的低效率，企業(yè)改制后的制度優(yōu)勢顯現(xiàn)不出來。管理層選拔機制問題

中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的一項調(diào)查顯示，國有和集體企業(yè)的經(jīng)營者主要有上級部門任命的比例明顯高于中小企業(yè)。在我國尚未形成一定規(guī)模和較規(guī)范的企業(yè)經(jīng)理人市場前提下，企業(yè)經(jīng)營者主要是通過上級任命，對于已經(jīng)實行公司制改革的企業(yè)，董事長和總經(jīng)理也大多數(shù)由黨委和政府任命，這種管理體制使經(jīng)營者普遍缺乏市場競爭的壓力，所以說我國國有企業(yè)老總的產(chǎn)生具有很強的政府色彩，缺乏明顯的選拔標準。盡管我國的勞動就業(yè)管理已經(jīng)開始逐步與國際市場接軌，但人事干部管理機制仍然殘留著國家計劃管理的痕跡，在這種機制下的國有企業(yè)管理者與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的明晰，在對企業(yè)資產(chǎn)保值和增值的條件下，要改變傳統(tǒng)的政府任命方式過渡到市場化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過市場來選拔和任命企業(yè)經(jīng)營者。

企業(yè)改制后的人力資源對策

更新觀念，提高對人力資源重要性的認知?！皯B(tài)度決定一切”。如果對人才的重要性認識還處于人力資源管理的初級階段，只注重人才可用性而忽視人才發(fā)展性。如果企業(yè)人力資源還沒有被提到企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度來認識，那么國有企業(yè)的人力資源部仍舊停留在傳統(tǒng)的人事管理職能層面上。現(xiàn)代經(jīng)濟學理論認為，資本和勞動是創(chuàng)造企業(yè)價值的兩個基本要素。因此，工業(yè)經(jīng)濟時代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識作為生產(chǎn)要素的地位得到空前提高，是否擁有知識已經(jīng)成為社會經(jīng)濟發(fā)展的強制瓶頸。研究表明，現(xiàn)代企業(yè)能否成功，依靠企業(yè)員工的知識和人力資本的含量，依靠企業(yè)中高素質(zhì)的人力資源。因此，改制后的企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的分配方式，在科學崗位分析的基礎(chǔ)上，建立新的激勵模式，實行技能工資制，即根據(jù)員工所掌握知識和技能的深度和廣度來確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎(chǔ)不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業(yè)和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學習新技能的積極性和主動性，又能提高企業(yè)經(jīng)濟績效。

重視企業(yè)改制后員工的情緒問題。改制后的企業(yè)對員工來說，是一個新的環(huán)境，包括體制和制度，也涉及到養(yǎng)老、醫(yī)療及保險等問題。因此，企業(yè)員工面對新環(huán)境勢必會產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)等問題。如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生越軌行為，對企業(yè)的績效管理和制度運行產(chǎn)生不良影響。最近國際上所提出的企業(yè)社會責任（corporatesocialresponsibility）理論即強調(diào)關(guān)注員工的身心健康問題，這和現(xiàn)代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對員工情緒的重視，就要求企業(yè)在改制后引進員工援助計劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項由應(yīng)用心理學專家成員深入企業(yè)，根據(jù)企業(yè)實際情況，為企業(yè)管理者和員工提供個人心理幫助的專家解決方案。由于員工援助方案對企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和建設(shè)企業(yè)文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業(yè)所廣泛接受，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要手段。

注重對員工的社會化培訓。20世紀70年代，西方組織行為學家把“社會化”移植到管理學領(lǐng)域進行研究，主要探討新員工進入企業(yè)后，通過獲得相應(yīng)的知識、技能，更快融入企業(yè)的過程。從廣義的角度看，社會化的對象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業(yè)或跳槽后進入企業(yè)的員工，所以其“新”員工是相對意義上的新。對我國企業(yè)改制而言，改制后企業(yè)留崗員工如何更快地適應(yīng)新的企業(yè)使命，是企業(yè)改制中人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。因此改制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況對員工進行社會化指導，通過企業(yè)提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認知，加速融入改制企業(yè)的氛圍中。

完善改制企業(yè)經(jīng)營者的選拔機制。目前，中國企業(yè)在適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展中所碰到的問題是人力資源，這在企業(yè)經(jīng)營者的選拔方式上也是很明顯。企業(yè)改制后，按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營原則，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，政府要按照市場經(jīng)濟的要求選派管理者參與改制企業(yè)，將組織部門對他們政治素質(zhì)考核和董事會對他們工作能力、工作業(yè)績考核結(jié)合起來，取消企業(yè)干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業(yè)經(jīng)營者上級任命制改為從企業(yè)家市場上公開招聘和選拔。此外，對改制后仍為國有獨資的企業(yè)，可以借鑒一些歐洲國家的做法，內(nèi)部不設(shè)監(jiān)事會，由國家直接向這些企業(yè)外派監(jiān)事。外派監(jiān)事的主要職責就是從國有資產(chǎn)保值、增值的目標出發(fā)，監(jiān)督企業(yè)遵守財務(wù)制度，檢查企業(yè)帳目的真實性、合法性，為政府提供有關(guān)企業(yè)的各種真實信息以供政府決策參考，而不干預企業(yè)的決策和日常生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)。

參考文獻：

1.趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2001.7

2.國際經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司課題組.中國國有大中型企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題研究[M].人民出版社，2001

3.劉漢民.所有制、制度環(huán)境與公司治理效率[J].經(jīng)濟研究，2002.6

4.王鳳生.中國國有企業(yè)改革之探索[M].社會科學文獻出版社，2001

5.徐林發(fā).中小企業(yè)改制[M].廣東人民出版社，2002

6.常荔.國外企業(yè)實施技能工資制的理論依據(jù)及其啟示[J].外國經(jīng)濟與管理，2004.10