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摘要：eva(經(jīng)濟(jì)增加值)正在成為衡量中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，解決了原有指標(biāo)的重大缺陷，EVA價(jià)值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值最大化的理念，已成為國(guó)內(nèi)外實(shí)務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。

關(guān)鍵字：EVA資本成本價(jià)值管理體系

在現(xiàn)代企業(yè)制度日趨成熟的今天，EVA價(jià)值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值最大化的理念，已成為國(guó)內(nèi)外實(shí)務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。應(yīng)用EVA價(jià)值管理體系可以使企業(yè)管理者與股東的目標(biāo)一致，有效地解決委托問題，從而達(dá)到二者雙贏的目的。

EVA(Economic＆#118alueAdded)即經(jīng)濟(jì)增加值，是由思滕思特公司在20世紀(jì)90年代提出的，直接體現(xiàn)企業(yè)真正的為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA的基本計(jì)算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-加權(quán)平均資本成本×投入資本總額。即：EVA=NOPAT-WACC×TC

WACC=Rs×E/TC+Rd×（1-T）×D/TC

上式中，Rs為股權(quán)資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權(quán)資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，WACC為加權(quán)平均資本成本。從計(jì)算公式可以看出，EVA與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)相比最本質(zhì)的區(qū)別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統(tǒng)的指標(biāo)更能體現(xiàn)投資者的利益，更能反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。從根本意義上說，EVA是一套正確度量企業(yè)業(yè)績(jī)的全新的評(píng)價(jià)體系。

EVA價(jià)值管理體系的內(nèi)涵。EVA價(jià)值管理體系是指以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，用價(jià)值管理來指導(dǎo)決策，根據(jù)環(huán)境變化，通過對(duì)企業(yè)資源把握和合理利用，提高企業(yè)對(duì)資本的使用效率，從而真正為所有者創(chuàng)造更多財(cái)富的管理體系。其特點(diǎn)在于：立于企業(yè)價(jià)值和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，以EVA衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心，要求企業(yè)在計(jì)算成本時(shí)既考慮債務(wù)資本成本又要考慮權(quán)益資本成本，強(qiáng)調(diào)只有當(dāng)投入資本的回報(bào)大于全部資本成本時(shí)，才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；重視企業(yè)長(zhǎng)期創(chuàng)造現(xiàn)金量的能力，而不僅僅關(guān)注利潤(rùn)等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，有效防止企業(yè)的短期行為。基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Measurement）、管理系統(tǒng)（Management）、激勵(lì)制度（Motivation）和理念系統(tǒng)（Mindset）?？傊?，EVA價(jià)值管理體系是可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度體系，持續(xù)提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、M1——業(yè)績(jī)考核（Measurement）。業(yè)績(jī)考核是基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的最準(zhǔn)確尺度，對(duì)不同時(shí)期的企業(yè)業(yè)績(jī)都可做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表與利潤(rùn)表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的扭曲，并引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者從股東價(jià)值、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業(yè)績(jī)考核特別適合于董事會(huì)對(duì)投資中心或利潤(rùn)中心的高管考核。但對(duì)成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因?yàn)镋VA分解到各部門的指標(biāo)只是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，由EVA分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果采用差異化戰(zhàn)略，則非財(cái)務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用EVA對(duì)成本與收入部門的考核不太合適。

2、M2——管理系統(tǒng)（Management）。EVA是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。

3、M3——激勵(lì)制度（Motivation）

①董事會(huì)在制定高管薪酬時(shí)，必須考慮下列四個(gè)目標(biāo)：利益協(xié)同，給管理人員一定的激勵(lì)，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨(dú)立地做出使股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決策與投資決策。財(cái)務(wù)杠桿，給管理人員足夠的激勵(lì)，使其能長(zhǎng)期地工作，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使股東價(jià)值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場(chǎng)或行業(yè)原因?qū)е鹿窘?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當(dāng)前股東財(cái)富最大化的范圍內(nèi)。

②經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵(lì)制度。經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵(lì)包括四部分：基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金與股票期權(quán)。其中基本工資反映了人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平，而其他部分應(yīng)直接與經(jīng)濟(jì)增加值的表現(xiàn)掛鉤。與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤不是與絕對(duì)值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金分配方式為：獎(jiǎng)金額=（x%×EVA）+(y%×EVA)，式中：x與y為分配系數(shù)；目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎(jiǎng)勵(lì)方法?，F(xiàn)代的EVA獎(jiǎng)金分配方式為：獎(jiǎng)金額=目標(biāo)獎(jiǎng)金+y%×(EVA-EI)，式中：y為分配系數(shù)，EI為預(yù)期的EVA增量。EVA激勵(lì)制度設(shè)置獎(jiǎng)金庫(kù)，獎(jiǎng)金庫(kù)中留置了部分超額EVA獎(jiǎng)金：只有EVA在未來數(shù)年內(nèi)能維持原有的增長(zhǎng)水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)放給經(jīng)營(yíng)者。獎(jiǎng)金庫(kù)的設(shè)置使管理層考慮已實(shí)現(xiàn)但讓保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中的超額獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，迫使經(jīng)營(yíng)層做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的股東價(jià)值最大化的決策，避免短期行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)，獎(jiǎng)金庫(kù)的設(shè)置使市場(chǎng)狀態(tài)不佳時(shí)仍能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。

4．M4——理念系統(tǒng)（Mindset）。實(shí)施基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)，有助于完善公司治理機(jī)制，是企業(yè)管理文化的一種變革。這套系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)所有部門、人員都有一個(gè)共同的目標(biāo)：為提升EVA而努力，決策部門與運(yùn)營(yíng)部門建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會(huì)減少，大家都會(huì)從股東的利益出發(fā)制定與執(zhí)行決策。通過實(shí)施EVA價(jià)值管理系統(tǒng)，以價(jià)值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，達(dá)成現(xiàn)代公司治理之目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報(bào)告，有助于溝通資本市場(chǎng)與管理投資者關(guān)系。

2010年1月，國(guó)資委了最新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，經(jīng)濟(jì)增加值EVA首次取代了凈資產(chǎn)收益率(ROE)，成為2010年國(guó)資委對(duì)央企負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與利潤(rùn)(總額)并行作為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的通用財(cái)務(wù)指標(biāo)。為突出價(jià)值的核心地位，央企的EVA指標(biāo)被賦予高于利潤(rùn)指標(biāo)的權(quán)重，占有40%之高的權(quán)重。并且，在考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)上也采用了向EVA傾斜的政策。同時(shí)，由于在任期考核中，EVA的年度表現(xiàn)也作為任期考核計(jì)分的因素之一，因而EVA與利潤(rùn)指標(biāo)在年度考核中的優(yōu)先關(guān)系仍然被延續(xù)到任期考核之中。

國(guó)資委對(duì)央企實(shí)施的以價(jià)值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號(hào)，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規(guī)模，即所謂的又強(qiáng)又大。中央企業(yè)要以價(jià)值創(chuàng)造的理念來經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)，國(guó)資的所有權(quán)人更加重視企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，而不是原來的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。我們EVA淺層次的認(rèn)識(shí)是國(guó)資委的考核指標(biāo)，而帶來的深刻內(nèi)涵才是我們應(yīng)當(dāng)領(lǐng)悟的核心，那就是我們更應(yīng)當(dāng)用EVA價(jià)值管理體系來指導(dǎo)我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理工作。

國(guó)有企業(yè)價(jià)值管理包括兩個(gè)大的鏈條。其一是“價(jià)值鏈”，即以提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，以EVA為核心，在價(jià)值衡量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價(jià)值判斷、價(jià)值分析和價(jià)值索求。其二是“制度鏈”，即以推動(dòng)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬與激勵(lì)制度的建立和完善以及企業(yè)的價(jià)值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點(diǎn)，通過企業(yè)的業(yè)績(jī)考核，促進(jìn)管理水平提升，包括戰(zhàn)略管理，預(yù)算管理和投資管理等。實(shí)踐中，這兩個(gè)鏈條相互促進(jìn)，相互影響，“制度鏈”促進(jìn)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“價(jià)值鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。

1、基于價(jià)值管理模式的央企價(jià)值創(chuàng)造體系的構(gòu)建。首先，央企應(yīng)建立以EVA為核心的戰(zhàn)略管控、計(jì)劃預(yù)算和投資管理等價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。其次，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。最后，對(duì)投資進(jìn)行評(píng)估和管理。

2、基于價(jià)值管理模式的央企績(jī)效考核和激勵(lì)制度體系的構(gòu)建。以EVA為核心的國(guó)企激勵(lì)制度主要有以下幾個(gè)原則：利益一致原則，即實(shí)現(xiàn)管理層與員工的短期與長(zhǎng)期利益都與股東的利益一致；財(cái)富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業(yè)帶來巨大財(cái)富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責(zé)任，體現(xiàn)管理層責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收益一致的原則。

實(shí)施EVA考核激勵(lì)過程中，為防止EVA的計(jì)算被認(rèn)為控制，在國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核過程中不僅要側(cè)重EVA的結(jié)果，更應(yīng)當(dāng)重視子公司和下屬機(jī)構(gòu)EVA指標(biāo)變動(dòng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)警和監(jiān)控，對(duì)EVA指標(biāo)的具體動(dòng)因和構(gòu)成要素進(jìn)行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動(dòng)軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時(shí)反映給子公司的負(fù)責(zé)人和下屬部門的經(jīng)理，幫助他們改善經(jīng)營(yíng)和管理，從而更加有效地提升EVA。分析主要集中在三個(gè)方面：EVA變動(dòng)原因分析，揭示EVA各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)EVA的影響；EVA驅(qū)動(dòng)因素敏感性分析，揭示各個(gè)EVA驅(qū)動(dòng)因素提升EVA的有效程度；EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案分析，提供實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)的各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)方案?？傊S著國(guó)企改革的日益深入，基于價(jià)值創(chuàng)造EVA考核評(píng)價(jià)體系和管理決策體系的不斷實(shí)踐過程中，價(jià)值的理念必將不斷深入人心，國(guó)有企業(yè)基于全新理念的價(jià)值創(chuàng)造過程將更加精彩。

從上面可以看出，EVA指標(biāo)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷。在稅后凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上同時(shí)考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個(gè)報(bào)告期內(nèi)企業(yè)為股東創(chuàng)造或損失的價(jià)值。EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。EVA不鼓勵(lì)以犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的代價(jià)來夸大短期效果。EVA指標(biāo)簡(jiǎn)單清晰，目標(biāo)明確，易于應(yīng)用。EVA不利于不同規(guī)模企業(yè)間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個(gè)數(shù)量指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益不是投入與產(chǎn)出之差，而是投入與產(chǎn)出之比，所以，EVA只能表示經(jīng)濟(jì)效益的有無，而不能表示經(jīng)濟(jì)效益的高低。在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模未發(fā)生變化的情況下，能夠反映企業(yè)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但在部門間或企業(yè)間存在規(guī)模差異時(shí)就會(huì)失去決斷力。其次，EVA指標(biāo)過度偏向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，對(duì)非財(cái)務(wù)因素重視不夠。EVA理論對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性體現(xiàn)在：一方面追加投資那些收益大于成本的項(xiàng)目，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)；另一方面停止投資于那些收益低于成本的項(xiàng)目，并從這些項(xiàng)目中抽回資金，幫助管理者改善經(jīng)營(yíng)管理。它只揭示了影響業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)因素，無法揭示非財(cái)務(wù)因素。最后，EVA指標(biāo)偏重結(jié)果導(dǎo)向。EVA指標(biāo)是一種事后的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只是客觀反映了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，它是在會(huì)計(jì)期間累積形成的最后結(jié)果。所以我們應(yīng)清醒地看待EVA的實(shí)質(zhì)及其作用。它有較新的理念，但與傳統(tǒng)指標(biāo)一脈相承，其實(shí)質(zhì)是將投資回報(bào)指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問題,“簡(jiǎn)單地把EVA塞進(jìn)一個(gè)常規(guī)的、隨便制定的激勵(lì)機(jī)制中，并不能作出比大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)越的決策，還有可能信息質(zhì)量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿意的效果更多取決于指標(biāo)之外的管理基礎(chǔ)。同時(shí)應(yīng)關(guān)注成本效益的比較。

縱觀EVA的基本理念、理論基礎(chǔ)和與眾不同的計(jì)算方法，我們很容易發(fā)現(xiàn)其更加適合投資者采用來實(shí)踐價(jià)值投資理念。這一結(jié)論的理論依據(jù)來源于EVA倡導(dǎo)股東價(jià)值最大化的理念，它跳出傳統(tǒng)模式的約束框架，把從公開財(cái)務(wù)報(bào)表獲得的信息做進(jìn)一步的補(bǔ)充加工，從而在財(cái)務(wù)報(bào)表的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新的指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能準(zhǔn)確地從股東財(cái)富增加的角度反映管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也通過將管理者的報(bào)酬與這種指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)管理者向正確的方向努力。更重要的是，經(jīng)過這樣的處理，使投資者能夠撥開籠罩在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的層層云霧，更加客觀地分析企業(yè)的投資價(jià)值，為倡導(dǎo)價(jià)值投資提供了基礎(chǔ)。這是EVA評(píng)價(jià)方法給我們提供的一條新的思路。