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摘要：在社會(huì)建設(shè)突飛猛進(jìn)的今天，如何提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵，而成本控制與管理是施工企業(yè)進(jìn)行施工管理的重中之重。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，談?wù)摿寺窐蚴┕て髽I(yè)成本控制與管理的改革與完善的措施。

關(guān)鍵字：成本控制

管理

路橋施工企業(yè)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突出體現(xiàn)在造價(jià)競(jìng)爭(zhēng)上。因此，路橋施工企業(yè)要提高市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最主要的是在項(xiàng)目施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本，將影響企業(yè)成本的各項(xiàng)耗費(fèi)控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)。

一、事前控制——編制成本預(yù)算，為成本控制明確目標(biāo)

路橋施工企業(yè)面臨復(fù)雜多變的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要求企業(yè)在成本控制過(guò)程中必須實(shí)施全面的成本控制管理，并且將企業(yè)成本控制總目標(biāo)落實(shí)到具體的成本控制目標(biāo)中，明確企業(yè)成本控制的發(fā)展目標(biāo)方向與必需的競(jìng)爭(zhēng)水平，規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源配置規(guī)劃的整體結(jié)構(gòu)。

成本預(yù)算為日常成本控制活動(dòng)提供依據(jù)，在事前、事中、事后控制中具有重要作用。企業(yè)成本目標(biāo)被層層分解落實(shí)至各責(zé)任中心，成為各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)桿，成本預(yù)算成了企業(yè)事前控制的依據(jù)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以預(yù)算數(shù)為各經(jīng)濟(jì)單位實(shí)際執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)收集各種預(yù)算和實(shí)際資料，進(jìn)行計(jì)量、對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、揭露實(shí)際脫離預(yù)算的差異并分析其原因，并及時(shí)反饋給各責(zé)任單位，以便采取必要的措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，這是成本預(yù)算發(fā)揮對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事中控制作用。預(yù)算期末通過(guò)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)比各責(zé)任單位的實(shí)際支出數(shù)與預(yù)算數(shù)，提示超支和節(jié)約，作為評(píng)價(jià)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和確定偏離預(yù)算責(zé)任的依據(jù)，企業(yè)管理者可據(jù)以了解整個(gè)企業(yè)成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并通過(guò)考核績(jī)效對(duì)完成目標(biāo)優(yōu)秀的責(zé)任中心實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工的積極性，這是成本預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事后反映。

配置規(guī)劃的整體結(jié)構(gòu)。成本預(yù)算管理把成本控制各方面工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中，通過(guò)編制成本預(yù)算，將經(jīng)營(yíng)成本控制的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期規(guī)劃，分解到各施工部門(mén)和經(jīng)營(yíng)周期，使各部門(mén)的成本控制目標(biāo)在企業(yè)的最終目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行。通過(guò)成本控制的編制和綜合平衡，在企業(yè)內(nèi)部分配資金、實(shí)物和人力資源等資源，使企業(yè)各部門(mén)的成本控制責(zé)任明晰化，政策公平化，促進(jìn)部門(mén)間的溝通和理解，減少內(nèi)部矛盾，促使企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣，在確?？傮w成本下降的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的綜合配置和最優(yōu)利用。

二、事中控制——通過(guò)作業(yè)成本控制法，實(shí)現(xiàn)成本控制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性

事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算按成本費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)劃分的人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用等成本費(fèi)用項(xiàng)目作為成本控制的基礎(chǔ)和項(xiàng)目，這種靜態(tài)的成本控制方式不能及時(shí)反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，最終影響成本控制的實(shí)施效果。作業(yè)成本法是一種通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的追蹤反映，計(jì)量作業(yè)和成本對(duì)象的成本，評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績(jī)和資源利用情況的成本計(jì)算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)的情況將資源成本分配到作業(yè)中，然后，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。具體步驟是:首先按照區(qū)分不同責(zé)任中心可控成本和不可控成本的原則，將整個(gè)工程項(xiàng)目逐級(jí)分解為內(nèi)容單一、便于進(jìn)行單位工料成本控制的作業(yè)中心或工序，然后按照各作業(yè)中心自下而上估算、匯總，從而得到整個(gè)工程項(xiàng)目的估算。作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)分配基礎(chǔ)多元化和重視資源耗費(fèi)、作業(yè)與產(chǎn)品之間因果關(guān)系，解決了傳統(tǒng)成本管理所提供的成本信息越來(lái)越不準(zhǔn)確，不能滿足成本核算和控制系統(tǒng)對(duì)成本信息有效性和精確性的要求的問(wèn)題。

路橋施工工程的成本預(yù)算圖確定了整個(gè)工程項(xiàng)目成本以及各分部、分項(xiàng)工程以及完成各分部分項(xiàng)工程所必需的施工作業(yè)的種類(lèi)和作業(yè)量。在此基礎(chǔ)上，可以將整個(gè)施工活動(dòng)科學(xué)地劃分作業(yè)和工序，確定作業(yè)中心和作業(yè)量，這為實(shí)行作業(yè)成本控制提供了必要的條件。路橋施工企業(yè)在成本控制的實(shí)務(wù)中可以運(yùn)用工程量清單作為作業(yè)成本作業(yè)量的依據(jù)，據(jù)以識(shí)別作業(yè)、計(jì)算和分配作業(yè)成本庫(kù)消耗資源量。工程量清單是根據(jù)施工圖編制的供施工工程招標(biāo)投標(biāo)使用的重要文件，對(duì)合同規(guī)定要實(shí)施的工程的全部項(xiàng)目和內(nèi)容，按與技術(shù)規(guī)范相對(duì)應(yīng)的原則，分章、分節(jié)、分工程細(xì)目說(shuō)明其工程量和單價(jià)以及總價(jià)，每章一表。

三、事后控制——構(gòu)建綜合性的成本控制指標(biāo)，提高績(jī)效評(píng)價(jià)的全面性

構(gòu)建科學(xué)、完整的成本目標(biāo)體系及由此產(chǎn)生的成本控制考評(píng)指標(biāo)體系，是實(shí)現(xiàn)路橋施工企業(yè)成本控制目標(biāo)的重要保障。財(cái)務(wù)指標(biāo)是成本控制目標(biāo)體系的核心，可以從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行貨幣計(jì)量，比較容易從財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)中得到，因而傳統(tǒng)的預(yù)算以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要的預(yù)算指標(biāo)。非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以用貨幣計(jì)量，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)需求情況、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)能力的利用程度、交送貨率、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率等，反映了顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)待等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動(dòng)。通過(guò)綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，長(zhǎng)短期目標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)，衡量經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和過(guò)程，綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于綜合和完善。彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、經(jīng)營(yíng)過(guò)程(內(nèi)部流程)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，即從財(cái)務(wù)角度考慮的是能否滿足股東要求；從經(jīng)營(yíng)過(guò)程角度考慮的是企業(yè)必須做什么的問(wèn)題；從顧客角度考慮的是顧客如何看待的問(wèn)題:從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度考慮的是如何創(chuàng)造并提高價(jià)值的問(wèn)題。

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